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在傳統航空公司的發展歷史上，IT技術一直是處于支持的地位，是“最后有錢才投資”的一個板塊。除了在運行控制領域，因為涉及飛機運行安全必須做一些投入之外，在其它領域IT技術并不是從一開始就像現在這樣受到重視的。這也是為什么很多航空公司的IT是外包給外部的IT公司。這種狀況在進入互聯網應用爆發之后才得以改變，尤其是移動技術的流行，使得航空公司重新意識到了IT的重要性。

一些對新事物比較敏感的航空公司“覺醒”得比較早，例如航旅IT圈曾經專門撰文提到過的美國達美航空公司，在面對互聯網的新環境時，由于回購了此前外包出去的旅客服務系統和運行控制系統而在IT基礎能力方面獲得了領先的競爭力。

然而，我們必須正視的一個事實是：大多數航空公司的盈利能力和抗風險能力其實是很差的。以中國的航空公司為例，在動輒近千億的營業額中，有時僅有幾個億的利潤，甚至會因為外部環境（如經濟發展態勢、油價波動等）而發生巨大的虧損。從CFO的角度看起來，如果一家航空公司在IT方面每年投入上億元的資金，相比辛苦贏得的利潤而言，這是一筆很大的錢。而與市場營銷費用、基建投入等財務項目比起來，IT投資并沒有讓CFO看到直觀可見的回報。

一些市場營銷費用的投入在市場上總是能激起一些風浪，令CFO有所耳聞目睹；

一些基建的錢花掉以后也會讓CFO看到明顯的成效，例如一幢大樓的出現；

但是當一億元的IT投資花掉以后，只是變成了服務器、網絡帶寬、代碼、和年復一年的運維投入。

這些狀況其實說明了一個問題，即在重新重視IT的航空公司內部，并不知道如何去評估IT投資的價值。

針對這個狀況，試圖做一些探究。這項工作的目標是以合適的方式去評估航空公司的IT投資所帶來的價值回報。但是，做IT投資價值評估并不是在IT投資發生之后才需要做的一項工作，而是貫穿在整個航空公司IT投資管理過程中的一項工作。為此，本文將從四個方面進行探討：一是如何制定航空公司的IT投資策略、二是如何劃分航空公司的IT投資類別、三是如何管理航空公司的IT投資預算、四才是如何評估航空公司的IT投資價值。

如何制定航空公司的IT投資策略

與任何投資一樣，航空公司的IT投資能否創造預期的價值在最開始的階段就已經被“注定”了，這個階段就是制定IT投資策略的階段。航空公司的IT投資策略要做到專注、前瞻、敏捷。

首先是專注。航空公司的IT投資要專注于對公司發展戰略的支撐。

如果一家航空公司的CEO發現自己批準的IT投資并沒有得到自己想要的結果，那么他首先要做的是自我反省，其次才是去追責CIO。為什么這么說呢？

不僅是航空公司，很多企業的IT投資浪費掉的原因是公司戰略的不穩定。一家航空公司在經歷了以飛機運行安全為中心的發展階段之后，下一步發展的戰略是什么？也許是降低成本，轉型低成本模式；也許是提升服務，強化旅客忠誠度；也許是拓展新業務，獲取新的收入；也許是通過并購，擴大承運規模；也許是開拓國際航線，走向國際化；等等。根據經營管理者自身的思考、以及管理團隊的能力，管理層會制定一個發展戰略。這個發展戰略可以每年做階段性重點的微調，但如果發生每年搖擺，就會是一家公司的災難。

成功的IT投資策略就是專注于對公司發展戰略的支撐。在充分剖析理解航空公司的發展戰略之后，通過層層分解即可提煉出IT投資需求，再根據優先級來確定投資預算。在這個階段，航空公司的CIO及其領導的IT部門對領悟公司戰略的能力就是非常重要的。

其次是前瞻。航空公司的IT投資要能識別出未來的需求，對未來進行投資。

正如在本文開頭描述的那樣，很多CFO要求在IT投資項目投資結束后就開始投資回報的評估，事實上這樣做的結果總是不令人滿意。這里有一個很重要的原因，那就是IT基礎設施或應用系統的建設往往是面向未來的。即使是根據業務的一項具體需求定制的系統，也需要一段時間的運行才能顯示出效果。

在制定航空公司的IT投資策略時，一定要注意到這個特點。不管是管理層描述的需求、還是業務部門描述的需求，都要從其中識別出那些和未來相關的需求，這些需求才是IT投資策略中要重點關注的。例如，當IT部門向地面服務部門咨詢關于旅客服務系統的需求時，地面服務部門會提出很多系統改進的需求，然而旅客服務系統真正即將遭遇的問題極有可能是來自旅客的訴求，比如升艙服務、當場更改常旅客計劃會員的信息等。又如，當公司管理層提出需要即時看到公司的一些運營數據時，隱藏在這個需求的背后的未來需求將是能給出數據變化的原因和行動建議。

很多IT投資項目由于不能識別未來的需求，而在系統在投產的時候就已經不再滿足使用者的需求了，最后獲得的評價就是這個IT投資的錢沒有獲得應有的價值回報。

第三是敏捷。應對蜂擁而至的業務需求，要能進行快速的IT投資決策。

當今的商業環境是一個瞬息萬變的環境。如何應對不斷涌現的IT建設需求呢？除了努力做到上面所提到的“面向未來投資”之外，在航空公司IT投資策略中需要包含一種敏捷投資的管理方法。

從業務部門來看，對于IT支持的需求總是來自于當前遇到的問題。尤其在營銷部門，營銷人員往往以“點子多、腦袋活”為榮，一些新鮮的創意源源不斷的產生，這對于公司而言是一件好事，畢竟一個沉悶的營銷部門是難以想象的。但是，這給IT部門帶來了很大的挑戰。

有些航空公司在最初的IT投資策略中，會決定養一批IT技術人員來應對這些要求“朝提夕改”的需求，然而問題往往比預計的要嚴重。一方面這些需求需要投入的IT人力資源總是大于預先測算的資源，令現有的IT人員難以應付；另一方面，業務單位需要的系統其實并不總是很簡單的，IT部門發現自行研發的難度巨大，而在公司外部可以有現成的系統可以采購或租用。在這種情形下，超過2個月的投資決策會引發業務部門的不滿，也會令公司錯失一些機會而導致損失。

在應對這類事情方面，除了需要建立快速決策的管理機制外，對于航空公司的IT部門還有著更高的要求：IT部門必須時刻了解這個行業的變化，哪些外部的IT公司可以提供什么樣的解決方案？這些解決方案的具體功能和局限如何？這些情報信息要時刻掌握和更新，甚至在并沒有出現采購需求的情況下，做必要的POC（Prove of Concept），這也是保證快速決策一個很重要的因素。

很多事情在設計階段就決定了成敗。因此對于航空公司IT而言，在最初的階段制定很好的IT投資策略非常重要。良好的IT投資策略具備專注、前瞻、敏捷的特點。

*本文來源商旅IT圈，原標題《如何評估航空公司IT投資的價值？（一）》。