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上周三，Airbnb 公布了自己的中國計劃以及它的中文名“愛彼迎”。

之后幾天，微博微信上關于這個酒店業挑戰者的討論就全都是關于名字的嘲諷。一個關于它的重要消息也被淹沒了——它的“滴滴”來了。

周四，途家舉行了一場大型發布會，從消費者、經營者、置業者等角度介紹自己 2017 年要做些什么。

在那場發布會上，途家宣布和螞蟻短租、攜程、藝龍、去哪兒、58 趕集、微信酒店、芝麻信用這八個平臺合作。

房東只要發布一套房子，就可以在這八個平臺上都看見。途家還推出了一款面向房東的管理工具，用來同時管理這八個平臺的訂單。

現在，途家上擁有 45 萬間可以出租的房源。而 Airbnb 目前在中國只有 8 萬間房源。

這一切都像極了 Uber 剛來中國的時候。一個硅谷創業明星來了，但這里已經有了一個中國競爭者。

對于途家以及其他在中國做短租市場的公司來說，Airbnb 是特別好的標桿：估值 310 億美元。不但規模在未上市公司中僅次于 Uber 、螞蟻金服和小米，而且這家公司從去年就開始盈利，上市的準備已經在進行當中，最快明年就會在美國上市。

對于習慣找一個美國公司對標講故事的中國科技公司來說，這是目前再好不過的選擇。

和 Uber 對標、最后從 Uber 手中搶下中國市場的滴滴獲得了 380 億估值。雖然現在滴滴因為監管陷入了困境，但是這已經不是企業所能控制的了。

但是有一點值得注意的是，Airbnb 現在在全球并沒有什么像樣的競爭對手。規模最大的一家 Home Away 在景況下滑賣掉自己的時候也只賣了 39 億美元。

成立到現在，Uber 一共融到了 174.8 億美元的資金，哪怕不算滴滴拿到的 100 多億美金，Uber 的競爭對手籌集的資金也占到 Uber 融資的 30%。

Airbnb 最大的競爭對手只募集到 5.5 億美元。如果不算中國的途家和小豬短租，加一起還沒有周末宣布融資的東南亞打車公司 Grab——它拿到來自軟銀領投的 15 億美金，用來支持 Grab 和 Uber 在東南亞燒錢對抗。

Airbnb 的競爭對手從 2011 年開始，一個接一個出現，也一個接一個失敗。

這個 2008 年成立，最初的兩年里都活在生死邊緣靠創始人透支信用卡、賣麥片度日的公司，是如何戰勝了競爭對手，獲得房東和房客的信任？

最早，是 Airbnb 追趕 CouchSurfing 

Couchsurfing（沙發客）是 Airbnb 的第一個競爭對手。

2009 年，Airbnb 還沒拿到第一筆投資，每周接著十幾個訂單。Couchsurfing 已經成立五年、擁有數百萬房源，剛剛被旅行指南《孤獨星球》收錄。

本質上來說，Couchsurfing 其實是一個社交網絡，房東免費收留房客，在房東出門旅行的時候，也可以睡到免費的沙發，房東和房客在 Couchsurfing 上認識、了解彼此，決定是否收留一個沙發客。

Couchsurfing 沒有什么鼓勵用戶拉來新用戶的機制，也不能算是一門真正的生意，它的用戶全部來自于自然增長，也沒有人能靠著 Couchsurfing 賺錢。在很長的一段時間里，Couchsurfing 都是一個非盈利組織，依靠志愿者維持運轉，公司唯一的收入就是幫用戶驗證身份所收取的服務費。

為了增長，2009 年年末，Airbnb 設置了自動發送郵件的機制，利用人們發布在分類信息網站 Craig's List（58 趕集最初效仿的目標）上的出租信息——他們用一個女性名字命名的 Gmail 郵箱給每一個 Cragilst 上發布了信息的人發送郵件，建議他們也把房子發布在 Airbnb 上。

他們還給房東開發了一鍵將房子發布到 Craig's List 的工具，這實際上是把 Craig's List 當成了給 Airbnb 打廣告的地方，Airbnb 就這么融入了他最大的競爭對手的網絡。

2010 年，Airbnb 加入創業孵化器 YC，跟著導師的建議前往紐約、拜訪房東，尋找提升房東體驗的途徑。

很快，他們發現圖片精美的房子預定量更高。他們用租來的相機為每一位房東的臥室和后院拍照，使房東在網站上展示的頁面變得更吸引人。拍過照的屋子預定量上升了兩到三倍。免費給房東提供專業拍照服務的政策保存至今。

在那之前，只有酒店會拍攝精美的照片放在訂房網站上。這一租房業的創舉幫助 Airbnb 從與Couchsurfing 類似的廉價定位，向一個線上旅行住宿公司轉變。

2010 年下半年，從 YC 畢業的 Airbnb 拿到了紅杉和 LinkedIn CEO 的投資，它在廣告和拍照上的投入也有了回報。到年底，Airbnb 的總成交量增長到 80 萬，它在一年內實現了 800% 的增長。

2011 年，Couchsurfing 轉型成一家商業公司，從硅谷重量級風投 Benchmark 那里拿到了一大筆投資。懷抱非盈利理想的創始團隊全都離開，志愿者也被解散。拿到風投之后的 Couchsurfing 的會員數量翻了三倍，但是漸漸失去了它的獨特性。

但是 Couchsurfing 的網站一直都沒有什么變化，也不夠好用。它也一直沒有解決房東和房客的體驗問題，因為雙方都不付費——房東也沒有什么動力提升入住的體驗。

“我不認為 Couchsurfing 是一個競爭者。”Airbnb 聯合創始人之一內森·布萊查克澤克后來曾回憶說，“他們對房東和房客都不收費，所以比起 Airbnb 的服務更隨意，由于你不給網站付錢，所以你對服務的期待值就很低，這也意味著房東會臨時變卦，但是在 Airbnb，人們是付錢的，你能看到多元化的選擇。”

Airbnb 的利潤全部來自于中介費用，它向租客要收取 6%-12% 的服務費，同時向房東收取 3% 的服務費。

這就意味著每間房屋能夠出租的價格直接決定了 Airbnb 公司的收入，Airbnb 幫助房東包裝房間，提升房子的吸引力，讓房東賺到更多錢，房東也由此獲得為房客提供更好體驗的動力。這樣一來，平臺和用戶之間建立起了良性循環的信任關系。

“而且，如果你和家人旅游，可能你也不會愿意睡在一張沙發上。”布萊查克澤克補充道。但是Airbnb 最初創業的時候，Air 來自于氣墊床一詞，也沒高明到哪里去。只不過，2008 年冬天從 YC 孵化器畢業的時候，他們已經將公司名字從“氣墊床與早餐”，改成了現在的 Airbnb。

類似的轉變，出現在 Airbnb 與每個競爭對手的對抗之中。這樣的成長也是 7 年時間，它估值翻了幾千倍的關鍵。

靠全球網絡，Airbnb 打敗了第一個真正的威脅 WIMDU

去年 11 月，歐洲短租平臺 WIMDU 被一家公司 9flats 收購。

那是一宗看起來有些慘淡的收購。早在收購之前，Wimdu 的大股東 Rocket Internet 就已經在拋售手中所持有的股份。

但在 2011 年，WIMDU 剛剛在柏林總部成立的時候，它是 Airbnb 第一個真正的威脅。

WIMDU 的界面設計和 Airbnb 幾乎一模一樣，當時的第一批房東也是通過技術手段從 Airbnb 網站上抓取了德國房東信息之后一個個發郵件、打電話聯系獲得的。

當時 Airbnb 有歐洲房東注冊，但在美國之外沒有運營團隊，它整個公司只有 20 多人。

WIMDU 拿到了一筆來自德國最大的孵化器 Rocket Internet 的 9000 萬美元投資。實際上 WIMDU 就是 Rocket Internet 創始人 Samwer 兄弟三人孵化的公司，他們曾經做過德國版的 eBay、Groupon、Yelp 等公司，逼得硅谷公司在海外擴張的時候把這些公司買回去。

WIMDU 甚至還成立了一個中國站點“愛日租”。憑借 100 天擴張到 400 位員工的規模、占領德國市場，Samwer 兄弟很早就開始威逼 Airbnb  和他們合作。

Airbnb 最終沒有答應 Samwer 兄弟，而是選擇了正面對抗。Airbnb 的優勢在于，立足于美國市場。

美國是全球游客消費最多的國家，比第二名中國多了近一倍。每年游客在美國的旅游消費加起來，是德國的 6 倍多。當游客到了美國，想要住在人們家里的時候，他會使用 Airbnb 而不是 WIMDU。而用 Airbnb 的習慣又被美國游客帶去 WIMDU 的總部，讓美國出境的游客去影響德國的房東。

在這個過程中，Airbnb 找來一位歐洲創業者 Olive Jung 負責全球擴張。他也曾經做過在歐洲復制美國公司的生意，投資了在德國模仿 LinkedIn 的職場社交網絡 Xing。

接下來一年里，Jung 在柏林、倫敦、柏林、巴塞羅那、哥本哈根、米蘭、莫斯科、巴黎、德里、圣保羅都開了辦公室。他在亞洲和歐洲之間不斷旅行，面試負責當地辦公室的經理。Airbnb CEO 切斯基也在這個過程里學習如何管理一個全球公司。

如果說剛開始競爭的時候，Airbnb 還是一個美國公司。等到 Jung 2013 年離開 Airbnb 的時候，Airbnb 就已經是個徹底的全球公司了。

大多數人不會在自己居住的城市里住酒店。Airbnb 覆蓋了全球市場，確保用戶可以去任何地方都能租到房子。相應的，它的挑戰者不能只覆蓋幾個市場，必須做一個覆蓋全球的網絡才能挑戰它。

2012 年年末，歐洲成為了 Airbnb 最大的市場，歐洲最大旅游目的地巴黎則是 Airbnb 訂單量最大的城市。2013 年，Wimdu 關閉了中國的公司愛日租。

在線旅游平臺也想做短租，但是 Airbnb 選的路不一樣

2010 年上市的 HomeAway 是目前 Airbnb 海外競爭對手中情況最好的那一個。

它上市的時候，就是一個市值 32 億美元的公司。但 2015 年它被賣給合作伙伴，在線旅游平臺 Expedia 的時候，售價只有 39 億美元而已，沒漲多少。

同樣從 2010 年到 2015 年，Airbnb 從估值 2000 多萬美元成長為 200 億美元，翻了近一千倍。

一起打包賣掉的還有 HomeAway 旗下的度假公寓網站 VRBO。

Brain Stone 在 Upstart 一書中寫道，Uber 創始人特拉維斯·卡蘭尼克也曾是 VRBO 的用戶，2009 年年初，卡蘭尼克和朋友在華盛頓租了一間豪華公寓，準備觀看奧巴馬就職典禮。那時卡蘭尼克正在猶豫要不要做打車生意，理由之一就是他想要做一個自己的 VRBO——高端版的 Airbnb。

成立于 2005 年的 HomeAway 早就證明自己是一門可以成立的生意。和 Airbnb 最初在大城市里發展不同，HomeAway 的房子大多是在夏威夷這樣的旅游景點。另外，平臺上大部分的房子來自于公寓管理公司的展示。當時 HomeAway 的擴張就是靠批量接入有大量房源的第三方公司，被 Expedia 收購之后，HomeAway 又接入了有流量也有用戶的在線旅游平臺。

和職業房東合作，一次性接入大量的房子，Airbnb 也有過這樣的想法。在 Airbnb 內部的討論中，創始人切斯基認為個人房東的感覺更溫暖，堅持公司要更鼓勵個人房東。這可能與他們創業早期的經歷相關——那時候他們就是在公寓里放了幾張氣墊床，招待房客的時候不僅送上包含地圖、入住指南、wifi 密碼的小包，還會帶著房客在城市里轉轉。

但是 Airbnb 早期也并沒有拒絕 HomeAway 式的擴張，這曾帶來了致命的危機。在 Airbnb 早年最大的市場紐約，大量的房東非法將公寓改造成房間出租。一位叫做 Toshi Chan 的職業房東從  2009 年開始專職做 Airbnb，還成立了一個叫 Hotel Toshi 的品牌，雇傭了超過 100 個員工。

Airbnb 幾位創始人都和 Toshi 有過直接接觸，并且還住過他的房子。

這 Hotel Toshi 沒有任何房東與房客的溫暖，實質上成為了利用 Airbnb 營業的低價非法酒店。這些房子招致了鄰居的不滿，也引起了酒店業和社區組織的抱怨。就因為這件事，當時的紐約市長邁克·布隆伯格盯上了 Airbnb。一直到現在，紐約的麻煩也沒有結束。

2013 年，紐約通過一個新的《群租律》（Multiple Dwelling Law），規定 A 級房屋租期不得短于 30 天。

到去年 6 月，紐約的法律已經變成，不僅把房子放在 Airbnb 上出租少于 30 天是非法的，現在連在 Airbnb 上掛出了整套房源出租的信息，也是違法的。

Airbnb 在 2013 年新法頒布后下架了 Robert Chan 的所有房源。也是在那之后，Airbnb 越來越和大房東拉開距離，鼓勵將自己公寓閑置的房間分享出來的個人房東。

2016 年 2 月，為了向紐約市政府示好，Airbnb 清理了平臺上一批職業房東。Airbnb 公共政策負責人 Josh Meltzer 在一封給紐約州議員的信中表示，他們已經清除了紐約市內 1500 個房源，這些房源影響到 622 名房東，其中 375 人（占 60%）擁有兩套或以上的房源。

此前 Airbnb 公布過紐約的 59000 多個房源信息，表明其中 95% 的 Airbnb 房東都是普通居民，而且掛出去的也就是自己住的那一套房子，以證明自己沒有影響到酒店行業的正常發展。

對于在線旅游平臺來說，做酒店之外的非標準住宿服務，最難解決的問題也仍然是房東。 HomeAway 的房東需要付錢給網站打廣告。那些打不起廣告的個人房東才是真正依賴 Airbnb 平臺的。

相比起宣稱注重游客體驗的其他短租平臺，Airbnb 也是少數注重房東體驗的平臺。

從 Airbnb 在 YC 孵化器的那個冬天開始，Airbnb 就為房東提供免費的專業攝影服務，這個政策一直保留至今。

2011 年，就在 Airbnb 遇到 Seamers 兄弟的挑戰，準備向全球市場擴張的時候，一篇來自房東的博客給 Airbnb 造成了不小的危機：一位房東說她通過 Airbnb 出租的房子被房客洗劫一空。那件事在當時帶來了不小的震動，最后，Airbnb 在自己還沒談好保險的情況下自己墊錢推出了給房東的房屋保險。

在向外擴張時，為了向全球員工明確 Airbnb 的目標，Airbnb 從 Pixar 挖人來畫故事板。這是動畫制作流程，在開拍前用一幅一幅畫描繪出影片劇情。

Airbnb 的故事版繪制出了用戶使用 Airbnb 所經歷的不同環節。這里有 15 張是房客使用 Airbnb 預定的體驗，還有 30 張針對房東。

每年，只要是在 Airbnb 上有過一次成功交易的房東，就可以去參加房東大會。“房東大會”是 Aibnb 的年度大事，除了更具儀式感的交流，更重要的是傳達 Airbnb 未來的公司戰略和市場計劃。

雖然最初傾向于個人房東而不是那種手上有大量房源的房東，限制了 Airbnb 的增長速度。但是這讓 Airbnb 有精力做好基本的事情——也成為今天 Airbnb 推出 Trips ，為游客提供住宿之外更多體驗的基礎。

Trips 這個旅行體驗業務是 Airbnb 開拓的新領域，Airbnb 首先想到的也是如何利用房東的資源，這是你在攜程、Expedia 這樣的訂票平臺不會看到的。為了批量接入服務，在線旅游平臺優先考慮的一定是第三方供應商。

最近，為了幫助房東優化既有房屋的空間利用效率，Airbnb 的設計工作室甚至在研究怎么幫人在后院里多蓋一間房子然后租出去。

Airbnb 在拓展業務的時候，都會帶著整個社區一起參與。就這樣，房東和平臺之間建立起了信任，

跟大多數規模越來越大的生意相反，Airbnb 是一個罕見的，越來越不標準化的公司。全球各地的房東在這個平臺提供風格迥異的房間和自己所設計的個人旅行產品。

今天，成熟的 Airbnb 進入了一個不太一樣的市場

經過一次一次競爭，Airbnb 表現出的驚人的學習能力。不管是開始海外擴張、平臺上房東遇到的危險情況、放棄大房東，還是處理與各地政府監管的沖突，Airbnb 在遇到問題之前都沒有充分準備，但問題到來后它都能快速解決。

在這個過程中，Airbnb 找到了自己的方向：偏向個人房東、不依靠預訂平臺，讓房東和房客都建立對 Airbnb 品牌的認知和信任。

中國是除美國總部以外唯一有 Airbnb 產品和技術研發團隊的地區。但是現在這個團隊還沒有找到 CEO，組織架構仍不完整。

在和中國的本土競爭對手正面對決之前，Airbnb 在中國有 530 萬中國使用者，8 萬個房源。相比起 3 年前 Uber 從零開始進入中國的時候，Airbnb 的起點好得多。

但全世界對于打車的需求都差不多，而住房的情況卻不太一樣。

中國大城市的住房空置率高達 25%，而你經常能看到的房產廣告，則是鼓勵你在三亞、黃山等旅游城市購置房產，將房子交給資產管理公司出租出去，在你度假的時候再去住自己的房子。

它的競爭對手也盯上了這個獨特的環境。

“我在若干年前在山東煙臺一個郊區買了個公寓。一開始想法非常好，我太太孩子暑期的時候可以住一住，事實是我自己都沒住過。”在發布會上，途家 CEO 羅軍拿自己舉例，展示途家是如何代替在居住城市之外置業的房東運營的。那套房子去年旺季每季的平均凈收入是一萬元。羅軍在那個故事的結尾強調，是途家安排的代理來處理全程業務。

“我們是在去庫存，幫助中國這個獨特的、新房市場特別繁榮的國家。”他說。

成立五年以來，途家曾與 1000 多家樓盤合作，從房屋銷售的時候就拿到房源，在途家上線，由途家的線下管理公司統一運營。

除了空置的資產，地產開發的政策限制也和海外不太一樣。去年 12 月，北京出讓 4 宗地塊，為了抑制房價，土地競拍限制了最高拍出價格。在競拍過程中，這 4 塊地的住宅部分最終都以開發商自持地塊的形式拿下，也就是說，拍到地塊的開發商建好的房子，只能出租不能賣。

在發布會后的采訪中，羅軍也提到在前一天晚上他接到了一個區域性開發商的電話，提出新樓盤中的一幢樓要與途家進行合作。這幢樓就是開發商必須自持的重資產。

本來這個市場的參與者就不少，有像途家這樣成立一個專門的公司負責房源的線下運營的，或是像小豬一樣，學 Airbnb 在中國運營個人房東，現在 Airbnb 正式進了中國，一時還很難說誰的邏輯一定更適合這個市場。

中國城市人口巨大，太多人有當房東和房客的需求。同時中國人出境游的比例逐年增加的同時，也在接納大量海外游客，這些都是 Airbnb 的優勢。

但是像途家這樣經營閑置資產，也是一個吸引了不少公司進入的市場。

又一次，硅谷互聯網公司和它的中國競爭對手帶著不同的理念開始了競爭。

*來源好奇心日報，作者唐云路，原標題《這些年，Airbnb 都怎么打敗了海外競爭對手，這對它的中國生意又意味著什么？》。