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不管曾經多么輝煌的業務，都遲早會喪失成長空間。面對這一令人不快的現實，公司不得不周期性地進行業務重塑。這種自我延續的能力，也就是從業務成熟的階段跳躍到下一個發展階段的能力，正是區分卓越績效企業與曇花一現之流的關鍵。

無法成功重塑業務的組織往往結局慘痛。正如馬修·奧爾森（Matthew S. Olson） 和德雷克·范貝夫（Derek van Bever）在《失速點》（Stall Points）一書中所說的，一旦公司在上升過程中遭遇重大阻礙，那么它恢復元氣的概率只有10%。在公布了這個駭人的幾率后，他們繼續解釋了為什么三分之二的受創公司后來被收購、退市，甚至被迫破產。

企業為何陷入停滯？對此，業界的解釋五花八門，比如無法堅守核心（或者堅守得太久），執行力出了問題，對消費者的品位判斷有誤，或是片面追求加大規模而陷入不健康的發展。這些解釋的共同之處是企業的停滯源于未能修正公司運營中明顯運作失靈的環節。

我們利用過去十年的大部分時間，研究了高績效企業的本質所在，并認識到現有的解釋所忽略的一個重點：企業花費大量精力延伸現有業務線（即財務S曲線：一項業務成功問世后，銷售首先緩慢上升，然后激增，最后逐漸變緩的過程），而未能投入足夠精力，為創建成功的新業務打下基礎。 

正因如此，這些公司在市場開始萎縮時只有招架之功。研究表明，能夠成功進行業務重塑的企業擁有一個共同點：它們的視野更加開闊，不局限于財務S曲線，還關注三條隱藏的但是至關重要的S曲線，并對其善加管理。它們知道如何跟蹤行業內的競爭基礎，更新自身能力，并且儲備充足的人才供給。從根本上說，它們摒棄了傳統的經營智慧，深諳防患于未然的重要性。

未雨綢繆并非易事。事實上，企業走下坡路的前夕，各種數據從表面上看仍然頗為樂觀：現有業務模式的收入猛增，利潤穩定，公司的股價節節上漲。但是，此時正是管理者需要采取行動的關鍵時刻。

要想為開啟新業務的S曲線做出準備，管理者需要關注以下三個方面：

隱藏的競爭曲線

早在一項業務達到收入的頂峰之前，競爭基礎就已不再適用。以手機行業為例，不論是對手機制造商還是服務運營商，行業的競爭經歷了多番變化，競爭基礎由價格轉變為信號覆蓋，再到服務價值，最后到設計、品牌與應用程序。第一條隱藏的S曲線追溯了競爭基礎在某一領域轉移的過程。即便此時現有業務還未到達頂峰，高績效企業也能通過這一方法準確分析顧客需求，從而判斷出行業的下一個競爭點。

以Netflix為例。它首先從DVD租賃這一競爭點轉移，引入了全新的郵寄租賃模式。與此同時，它迅速掌握了能夠替代光盤業務的新技術——數字流媒體技術，幾乎立即重塑了現有業務。今天，Netflix既是最大的郵寄DVD供應商，也是網絡流媒體的主要競爭者。相反，百視達公司（Blockbuster，已經破產）憑借自身成功的光盤超市模式登頂，但是沒能在競爭基礎轉移時及時作出反應。

隱藏的能力曲線

在打造明星產品，推動財務S曲線攀升的同時，高績效企業無一例外地創建了差異化能力。這方面不乏杰出案例：戴爾以其PC直銷模式著稱；沃爾瑪以其獨特的供應鏈聞名；豐田不僅掌握精益生產模式，更擁有強大的工程設計能力。但是，能力的差異性很可能像競爭基礎一樣轉瞬即逝。因此，為了順利跳躍能力的S曲線，管理者需要大量投入在新能力的開發上。但是，企業管理者總是后知后覺，在發現能力曲線到達盡頭時已喪失戰機。

高績效企業持續尋找能夠重塑自身以及市場的途徑。寶潔很早就認清了一次性紙尿布的廣闊前景。于是，這家公司利用五年的時間完善技術能力，最終以合理成本生產出一次性紙尿布，用戶只需要付出和洗衣服務或傳統尿布差不多的代價就能享受到便利。

亞馬遜的CEO 杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）曾經強調，新業務從“播種”到“結果”通常要經過五到七年的時間，才能對公司產生經濟效益，例如在媒體產品的基礎上擴張，與第三方銷售商合作，以及向海外擴張。這個過程除了需要先見之明，早期的投入，還需要對研發部門抱以堅定的信心。

隱藏的人才曲線

公司往往對專業人才的培養與保留重視不足。當原有業務運轉順利，但還未達到頂峰的時候，這些人才擁有推動新業務的能力與遠見。此時，已經處于學習曲線末端的企業認為運營應當精簡再精簡，因此，為了提升利潤，他們會裁減人員，或者減少人力培訓的投入。這種做法對企業產生的后果不堪設想；它很可能驅趕大批有用之才，而他們正是重塑業務的主力軍。

我們的研究中所定義的高績效企業都致力于培養人才，油田服務商Schlumberger就是這樣一家善于挖掘并培養人才的公司。它將大量的人才外派到世界各地的工程學院進修。這些外派人員包括高層管理者，他們不但負責管理公司預算，更對設備及研究經費的捐贈掌握決定權。通過與高等院校建立緊密聯系，公司在人才招募時得以獲得優先權。Schlumberger不僅保持人才輸送管道的順暢，它還是員工培養的行業典范。事實上，能夠為本行業輸送大量優秀人才是高績效企業的特征之一。

如何積極管理“競爭曲線”？

以邊緣為中心的戰略

傳統的戰略規劃模式僅僅適用于延長現有業務的收入S曲線，而無法幫助公司偵測市場中競爭基礎的變化。

要想實現業務重塑，公司需要在傳統模式的基礎上，輔以一套能夠將邊緣市場及邊緣組織的競爭力聚焦于中心的平行戰略。借助這種以邊緣為中心的做法，戰略的制定會變成持續的行為，而不需要固定的架構或流程。

將市場邊緣移至中心

利用邊緣為中心的戰略，企業能夠持續地發掘市場中未經開發的消費者需求或尚未解決的問題。例如，諾和諾德（Novo Nordisk）偵測到競爭基礎發生變化時，成功抓住了邊緣市場。這家醫藥業巨頭在實施一項關鍵計劃時意識到，未來醫療業務將超越解決生理健康問題的范疇。所以，它倡導了“糖尿病，態度，愿望，需求 (DAWN)”的項目，把成百上千的醫生、護士、醫療專家、病患以及世界衛生組織等機構代表聚在一起，共同將病患的需求而非對治病本身的關注，置于糖尿病治療的核心位置。

通過DAWN所展開的研究為諾和諾德開啟了另一扇門，他們注意到了糖尿病人潛藏的心理與社會需求。例如，公司了解到，40%以上的病人深受心理問題的困擾，約15%的病人患有抑郁癥。認識到這一點后，公司提前開始重塑自身業務；它弱化了對藥品的研制與生產，而更多地去關注疾病預防和治療的過程，將公司未來的發展立足于對病人本身以及疾病的關注。

把組織邊緣移至中心

一線員工、后方的研究團隊、直線經理，他們都是體察市場中重要轉變的關鍵個體。高績效企業總能將不同的聲音匯總、融入戰略制定流程。

如何積極管理“能力曲線”？

高層常變常新

有些管理者長于業務經營，例如提升生產規模，擴大業務范圍，以及延伸產品線。另外，一些管理者就更具有創業精神，他們擅長創建新市場。我們難以確定兩者哪一種更好，重要的是前端團隊的能力需要滿足能力S曲線的組織需求。如果前端團隊在經營財務S曲線的同時原地踏步，而不能為創建未來的差異化能力做出變革，那么公司往往會遇到困難。

在某種程度上，這與人的天性相悖。有哪個高管愿意在業務蒸蒸日上時選擇下臺？高績效企業意識到，想要創建跳入下一條財務S曲線所需的能力，關鍵的一點在于及早向領導層輸送新鮮血液，并且不斷對高管團隊進行重組。

高管改組及時

讓我們思考一下英特爾的高管團隊的演變歷程。通觀企業歷史，這家半導體生產商經歷過五個CEO的更迭：羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）, 戈登·摩爾（Gordon Moore）, 安迪·葛洛夫（Andy Grove）, 克雷格·貝瑞特（Craig Barrett）以及今天的保羅·歐德寧（Paul Otellini）（截至2011年）。這家公司不止一次地把眼光轉向外部，尋找所需人才，而高管權力的過渡通常是在周密部署下完成的。大衛·約菲（David Yoffie）從1989年起就在英特爾的董事會任職，他說，“我們一般都在換屆前十年開始討論，以便認清缺口。”

英特爾更換高層管理者的目的并非單純地尋找接班人，而是為了業務變革。比如，1998年葛洛夫卸任時，他仍是一位卓有成效的領導者。如果單純的延續性是英特爾所關心的，那么葛洛夫完全能夠工作3年再退休，直到法定的65歲退休年齡。但是，他及時地讓位于貝瑞特，后者通過延展產品線，成功地采取了促進業務成長的戰略。

的確，每任英特爾的CEO都在公司歷史中留下了獨特的印記。葛洛夫大膽地作出了將公司業務從存儲芯片向微處理器轉移的決定，這個決定奠定了英特爾在全球高科技領域中的領先地位。自從歐德寧2005年開始掌舵，公司轉向了Atom移動芯片的研發，這一成果已經被廣泛使用在了幾乎所有與網絡連接的產品中，包括手機、導航系統，乃至能夠下載圖樣的縫紉機上。

通過有序的繼任規劃，英特爾確保自己不單單選擇了下一任接班人，而是挑選最能應對未來挑戰的CEO。此外，及早更換CEO給新上任的領導隊伍充足時間進行業務革新，而不用等到利潤下滑，危機在即的時候另作打算。

在短期打算與長期規劃中取得平衡

打造能力曲線的另一個關鍵是，確保團隊取得對當下和未來的關注之間的平衡。2005年時，Adobe收購了Macromedia。時任CEO布魯斯·奇曾（Bruce Chizen）嚴格考察了手下管理層，以確保他們有能力幫助公司實現年收入100億美元的目標。他發現，許多高管既缺乏能力，又欠缺實現目標的動力。于是奇曾從Macromedia的領導團隊中選拔人才來擔當重要職位，抽調的高管數超過Adobe選出的。這些決策基于Adobe對未來的發展要求，而不是看哪位高管能滿足當時的能力需要。

奇曾的強硬心腸并非只針對他人。他在52歲時就交出了CEO大權，將寶座讓給了他長期的副手尚塔拉姆·納拉延（Shantanu Narayen）。那時他還算年輕，而且只在這個職位上出色地任職7年。這個時機在旁人看來有些匪夷所思，但是對Adobe是非常明智的：當時公司正打算迎頭對抗比自己更強的競爭者，例如微軟，因此他們面臨著一系列新挑戰，亟需培養新能力。

合理管理，避免超負荷

最后，通過對高管團隊的合理組織，高績效企業得以更有效地分配和履行職責。企業最高領導層的主要任務包括三方面：信息共享、決策咨詢和做出決策。在許多公司里，這三個任務通常由同一個團隊完成，但這樣做容易使過程變得雜亂無章，效率低下。

從高績效企業我們觀察到，另一種模式是將三個任務分開，實際上就是創建團隊中的團隊。最高一層是決策制定者，約由3至7人組成。其他團隊會為這些決策制定者建言獻策，參與到重要的決策制定過程的可達上百人。

如何積極管理“人才曲線”？

保證人才儲備

業務重塑不僅需要靈活的高層，更需要培養大量準備好迎接挑戰，為新業務騰飛助力的人才。高績效企業所采取的途徑或許和業務下滑前更換高層同樣艱難：它們培養大量人才，確保人才的供給超過目前業務所需。它們尤其注重培養那些能夠自主開展新業務的人才，而非守業人才。在業務一帆風順時，這種策略不容易被理解，這就解釋了為什么許多公司沒有采取這種做法。

如果員工能在完成工作的同時，對工作進行獨立思考，那么就證明公司擁有充足的人才。許多高績效企業給員工自由支配的時間（比如谷歌和3M）。此外，公司需要儲備一支替補隊伍，以便管理者參與自我發展性業務，而不是只有在緊急需要時差遣他們。高績效企業常常能夠積極地尋找適宜的候選人，并采取實際行動，助力人才面對未來的挑戰。

選擇契合型人才

在篩選人才時，高績效企業會首先考慮長期利益。這一視角能夠從根本上改變雇用與人力培養的本質。這些公司不只是在填補目前的空缺；他們認識到，從長遠來看，員工與企業文化的契合才能保證員工的優秀表現。

四季酒店是這方面的典范。酒店在雇用時目的明確，那就是尋找能夠視顧客為國王的員工，因為說不定哪天就會有皇族下榻酒店。這家豪華酒店連鎖的CEO 伊薩多·夏普（Isadore Sharp）在他的著作《四季酒店：云端筑夢》（Four Seasons: The Story of a Business Philosophy）中寫到：“我可以把任何人培養成服務生，但是我無法改變根植人心的態度。我們希望雇用的，是那些做門衛也自豪的員工。”

給予員工成長空間

完成員工的篩選與考驗以后，公司必須給予人才發展的空間。為了能夠切實地保證他們在職位上出類拔萃，公司需要仔細考慮怎樣安排員工的日常工作內容。

公司還可以善加利用組織結構，為員工的成長提供空間。全球工業產品與設備制造商伊利諾伊工具公司（Illinois Tool Works）內部由800余個商業單位組成。只要其中一個單位規模過大（上限為銷售額5000萬美元），ITW就會將這項業務分離。這樣，年輕員工就有進入管理層的機會。實際上，在ITW我們不難看到20歲出頭的員工管理新業務。

此外，高績效企業敢于打破按資排輩的晉升規則。雷富禮接管寶潔公司之后，需要為苦苦掙扎的北美嬰兒護理部門尋找一名得力管理者。他并沒有從78名高級總經理中尋找人選，而是從較低級的管理者中選擇了戴碧涵（Deborah Henretta）。雷富禮的這一舉措獲得了實際效益。戴碧涵扭轉了20年來該部門的虧損局面，之后被提拔為集團亞太區總裁，負責掌管超過40億元的業務運營。

打破固有局面的方法多樣，但它對于創建組織內部豐富的人才儲備至關重要。ITW、寶潔的領導者為我們做出了表率，這樣做不僅能留住關鍵人才，也向組織傳達了一個信號：公司不會為了壓縮短期成本，在面對有價值的人才時做出妥協。

在業務衰退時，即便最出色的組織也會變得脆弱不堪。事實上，即使在經濟形勢最樂觀的時候，企業也會不時遭遇威脅，包括虎視眈眈的新競爭者、更新換代的技術或者行業與公司的自然衰退。在面對一切挑戰時，企業可根據三條隱藏的S曲線，分別管理好競爭基礎、能力的差異性以及人才儲備。只有進行這樣的自我管理，企業才能在重塑業務時搶占有利地位，從而相對輕松地跳躍到下一條S曲線。

*來源：哈佛商業評論，作者 Paul Nunes , Tim Breene，原標題《企業持續發展的關鍵：跨越S曲線》。