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新西蘭惠靈頓維多利亞大學管理學院教授斯蒂芬·卡明斯（Stephen Cummings）在《清華管理評論》（以下簡稱TBR）舉辦的“首屆企業管理創新高端論壇上”，發表了《紫海戰略》的主題演講。卡明斯認為，每個公司都要勇于創建自己的戰略，多嘗試將不同甚至對立的元素聯系在一起，不要再盲目跟從行業標桿。

你的公司戰略是創意戰略嗎？

TBR：談及創意戰略，其目的和特點是什么？

斯蒂芬·卡明斯：創意戰略包括計劃并實施獨一無二的、以前沒做過的事。換言之，創意戰略意味著不去模仿。比如，盡管“最佳實踐”的理念在最近幾十年內很流行，創意戰略意味著不只是遵循過去的最佳實踐。

TBR：不遵循最佳實踐聽起來有悖于常理？那該怎樣更好地實現組織目標呢？

斯蒂芬·卡明斯：它聽起來確實有點奇怪，但請記住，最佳實踐只是對其他組織有效的方法，而且它們不僅只是全局中最精華的部分，還發生在過去。引領未來需要嘗試其他的方法。模仿行業標桿的最佳實踐對管理者或組織而言很有誘惑力，看起來風險更小。然而，照搬它們雖然能使你的組織在短時間內提升效率，但它們卻并不能幫助你成為行業的領先者，只會讓你成為一個跟隨者：你只是跟隨和模仿，而非創造和引領全新與眾不同的東西。一段時間后，這些做法帶來的改善也會逐漸減弱。

在《創意戰略》（CreativeStrategy）一書中，我們列舉了許多的替代措施，我們將它稱之為“未來實踐矩陣”。它鼓勵我們探討各種各樣或優或劣的實踐，而非僅僅對“最佳實踐”進行分析。這需要我們深入觀察自己的公司、自己所在的城市或國家，挖掘一些新穎獨特的有前景的實踐，看看自己的組織是否可以嘗試或支持它們；此外，除了盲目地對“最佳實踐”進行模仿，我們還需要通過發現自己內在獨有的特征和優勢，來思考怎樣超越最佳實踐，也就是“未來實踐”。

這也就是為什么我認為中國政府的“中國制造2025”及其對自主創新的支持是非常重要的戰略目標。如果你只做其他人已經做過的事，那其實走不了很遠。要想取得領先的地位，你必須吸取他人優秀的實踐經驗，相信內部人員提出的未來設想，并鼓勵他們向未來實踐進行創新：創造你能做得不同、做得更好、而且他人很難模仿的產品或服務。

TBR：你認為哪家公司成功地實施了創意戰略？

斯蒂芬·卡明斯：在最近的《創意戰略及戰略建構》（CreativeStrategy and Strategy Builder）一書中，我們提供了不同行業和組織的實例，包含特斯拉（Tesla），美國太空探索技術公司（SpaceX）、亞馬遜（Amazon）等知名企業。

但是如果把保持創造力、發展未來實踐看作只是個別組織該做的事，那這種觀點顯然是錯誤的：每家想成為引領者的組織都可以發展創意戰略。因此，我們還提供了一些不那么知名的初創企業、城市以及政府部門的案例。

《創意戰略》這本書中我們一直討論的組織是皇家莎士比亞劇團。我們從皇家莎士比亞劇團走向衰弱的時間開始記錄：該劇團只被視為保守的經典莎士比亞式演出的承辦商。在當時的環境里，莎士比亞與社會上的主流思想和討論關聯越來越小。這些劇團的領導人在其發展戰略中試圖尋找一系列新的利益相關者（從員工、老師、學生到年輕的主管），來讓它更容易與現代社會接軌，并且更具有未來的可持續發展價值。此類戰略包括將莎士比亞恢復為英國學校課程里的一個專題，鼓勵對莎劇進行全新的演繹，舉行將莎士比亞的文章縮成當下流行的140字“推特體”比賽等等。

如何開發創意戰略

TBR：我們應該如何理解戰略在組織中的作用？

斯蒂芬·卡明斯：一個好的戰略會講明白一個組織要如何“成功”。

成功對不同組織有著不同的含義（對初創公司來說，在第一年實現既定的效益目標可能就是成功；而對非盈利機構而言，成功可能就意味著幫助人們在他們的社區過上更好的生活）。但我相信，一個好的戰略包括兩大關鍵內容，一是成功的前景，二是實現的路徑。許多戰略對“我們如何成功”的描述確實不太清晰，因為這對員工來說太復雜，太難關聯，也太過教條化。優秀的領導者會通過他們的行為、語言、故事和能力來幫助描繪組織的終極目標是什么，需要怎么做，員工可以做出哪些努力，這樣會使組織制定的戰略更清晰。

TBR：戰略通常和公司高層相關，很多商學院也經常把它當作獨立的一門學科或者課程重點學習。商業世界中，公司戰略處于一個怎樣的地位？

斯蒂芬·卡明斯：我認為把戰略視為單獨的課程或學科是一種誤解。戰略不應獨立于組織的其他部分而存在，也不應僅考慮怎樣將其交待給高層人員。戰略需要將組織的所有部門、業務或管理的不同層次，一一分開再整體化地進行考慮。因此，在一個組織中，當你思考會計或營銷的哪部分職能可以幫助組織成功的時候，你需要戰略性地思考會計或營銷在組織中的作用。應用此方法意味著組織中的每個人都能戰略性地思考，為公司出謀劃策。

所以我認為將戰略視為管理類學位的一門重要課程是有必要的。在了解組織的不同部門如何運作后，一門戰略課程可以通過小組討論、案例教學和項目實踐來幫助學生思考：要想獲得全勝，組織的不同部門間應如何協調和銜接?

有一點對所有組織而言是相同的：一個戰略應當把組織的不同部門協調在一起，并幫助各個部門了解他們該如何合作并貢獻力量，以實現組織共同的目標。因此，在這一點上，戰略清晰意味著：好的領導能夠積極溝通，營造環境，從而使組織內所有部門的所有員工都能感覺彼此緊密相連。如果他們沒有這種感覺，就很難主動去比較不同的優秀實踐方法的長處，以及這些長處能用什么新方法結合在一起，從而提出有前景的實踐方法，幫助組織開發未來實踐。

TBR：好的戰略要實現的最重要的目標是什么？

斯蒂芬·卡明斯：戰略需要能鼓舞利益相關者的信心，不僅相信組織有能力在未來取得進步，而且相信員工及其他合伙人能夠為此進步貢獻力量，并使他們覺得自己與這項事業密不可分。在我們之前寫過的一本叫做《戰略概念》（Imagesof Strategy）的書中，我們用一個框架概述了一個好的戰略應如何定位，并為人們提供清晰的描述；同時鼓舞或激勵人們朝此方向努力，幫助他們發展并實踐自己的創意。

當我們在《創意戰略》一書中進一步探索研究時，我們發現在組織內外的重要的利益相關者之間構建橋梁會使他們工作得更有效率；用短語或故事“挖掘公司的本質”，如果能為組織期待的未來勾畫或描繪出一條道路，也就掌握了創意戰略開發的關鍵技能。我們的新書《戰略構建：如何創建傳播更加有效的戰略》（StrategyBuilder: How to Create and Communicate More Effective Strategies），探索了領導者如何用簡單的方式，比如提供更清晰的方向及更多的圖片，來制作出可以體現戰略的圖表或“地圖”。

創新、創業、領導力和組織

TBR：創新是新穎實用的觀點或產品服務。那什么樣的創新是戰略性的創新？有什么例子嗎？

斯蒂芬·卡明斯：如果創新能為組織發現一條新的通往成功的途徑，這項創新便是戰略性的。這就是我們把戰略性的創新視為創意戰略的核心的原因。在《創意戰略》一書中，我們也簡述了為什么可持續的創新與創業、領導力和組織肯定是密不可分的。僅僅創造出好的新事物是不夠的，你還需要有創業的能力將創造推向市場；作為組織的領導者，你需要為組織指出明確的方向，并提供足夠的空間和環境，供公司的創新型人才進一步開發新產品；而且這個組織必須是能夠包容和支持正在進行中的創新和創業活動的。

《創意戰略》中提到一些好的例子，包括20世紀初的福特公司和21世紀初的蘋果公司。盡管我們很容易注意到這些公司的創新型科技，但我們不該忽略其創新戰略體系中的其他因素：通過經銷商和實體店網絡銷售產品的經營方法；亨利·福特，史蒂芬·喬布斯及他們的團隊，領導風格；他們獨創的組織形式等等，都是他們長期成功的重要組成部分。

在《戰略構建》中，我們研究了樂高設定使命和愿景的方法（“激發和培養未來的建設者”和“創造玩樂的未來”），提供一個簡單的組織框架，并用其來指導由員工和顧客聯合設計的新產品、觀點和分享渠道的開發。

TBR：我們怎樣判斷某樣新事物是否能變成一種戰略性的創新？

斯蒂芬·卡明斯：我們不能。如果我們能做到，成功也不會那么難。但我們知道嘗試新事物的組織會培育出有前景的實踐，超越最佳實踐而形成未來實踐，并迅速從過去無論成功還是失敗的工作中吸取經驗。這些公司不會洋洋得意或停滯不前。他們會不斷發展。在一個迅速變化的世界里，會演進的公司有更多的生存機會，或是通過長時間取勝。詹姆斯·戴森（JamesDyson）很喜歡說：人們總是太關注“成功”故事而忽略了失敗也是進化過程中的一部分。每個人都只關注成功的戴森吸塵器，卻忽略了他們發明成功之前嘗試失敗的2000多臺原型。

聯想思維聽起來很難，但需要這樣做

TBR：許多創意戰略的形成都基于聯想思維（bisociation）的觀點：創造力往往始于把兩個相對的觀點結合在一起。我們要如何在持續的戰略制定過程中觸發聯想思維呢？

斯蒂芬·卡明斯：即使你不知道某個創新計劃是否可行，但你還是當它一定能成功去努力了，從這方面來說，就是一種聯想思維的表現。如果你帶著正確的態度，遵循良好的方法，你至少也能從你的失敗中獲得下次能幫助你的寶貴經驗。如果你不嘗試，你就學不到任何東西。所以，觸發創意戰略的一種方式是：不管成敗，鼓勵你的員工嘗試，然后從此次嘗試中迅速學習，調整戰略。

之前和陳勁教授交流時，我認為他向我介紹的“紫海戰略”這個觀點是幫助我們進一步理解這個思路的好方法。除了關注“紅色”科學或“藍色”藝術來思索我們應如何進步，我們應當試著將藝術和科學結合，形成“紫色”未來實踐。除了把“藍色”的西方或“紅色”的中國認作世界上最有創造力或擁有最優秀的創新組織的國家，我們還應當從中學習并結合雙方優秀的有前景的實踐來創造未來實踐。除了思考能指引到所有細節的戰略，或者松散到人們能做任何他們想做的事（可能導致混亂）的戰略，我們還應該試著開發可以提供行動框架的戰略，并允許人們以此為基礎進行變通和修改，從而創造新事物。

TBR：這樣的思維方式在很多經典的哲學論著中都有討論。

斯蒂芬·卡明斯：有的，作為創造力的關鍵，聯想思維的哲學在中西方都有很長一段歷史。在我的第一本書《戰略重構》（RecreatingStrategy）中有提到，組織的戰略通常太僵化：太多自上而下的規劃和命令，而不是給人們描繪一幅藍圖，也沒有留出足夠的空間讓員工根據不斷變化的環境和機遇進行修改和完善。因為很多好的觀點和機會往往是幾年前不可預知的。

《戰略重構》指出，我們能從古希臘阿波羅和狄奧尼斯的聯想思維中學到許多。希臘哲學家認為有價值的創造來自于將阿波羅的性格中的秩序、理性思考和狄奧尼斯的精神中的自由意志結合在一起。現在，我們過多地注重在組織中培養類似阿波羅的性格，基于預測卻不容修改的具體計劃、模仿最佳實踐等，而逐漸邊緣化了狄奧尼斯的性格，比如靈活、模糊性、變革和與眾不同。

盡管希臘思想的許多內容已在工業時期被改變，但西方思想仍始于希臘思想。有意思的是，中國的傳統哲學也關注陰陽：看起來對立或相反的力量實際上是可以互補的，且能夠結合在一起激發人們的創造力。同樣，中國人現在也在回顧和重新理解這些古老的智慧。《戰略重構》指出，我們正在從一個關注效率的生產導向型的世界，轉向更關注消費滿意度和鼓勵差異的后現代世界。重新理解先賢們的思想會給我們很大啟發。

TBR：你談到了古代，那關于未來呢？年輕人往往看起來充滿創意和激情，并敢于挑戰前人的思維方式。那你認為新的一代的員工能為公司帶來什么？

斯蒂芬·卡明斯：我今年在中國待了兩個多月。我認為中國早已引領世界和創造未來實踐的一個領域就是移動交互和社交媒體。

我對中國企業創建的無數生態系統印象十分深刻，在這些生態系統中，人們頻繁地使用手機和社交軟件，不斷地與企業互動，而且社會信息更新和傳播的速度飛快。現在的中國無論是大企業還是小企業，都會嘗試建立這樣一個以自己為核心的生態系統。這其中蘊藏著巨大的創新空間和機會。新的軟件和系統每天上線、試用，勝出或被淘汰。開發者基于大數據分析迅速地總結經驗，做出調整。

這些掌握技術的年輕人，無論是在大公司還是自己成立的創業企業，他們都是各種有趣的新應用的關鍵創造者和其他創意的開發者。同時，他們也是新產品和服務的早期使用者（或拒絕者），他們的消費習慣和社交軟件數據會提供非常寶貴的參考價值。中國已經有科技公司開發了能使其快速搜集和學習這些數據的系統。

就發展前景和未來實踐而言，我認為中國有與眾不同的優勢：大量的城市年輕人在上下班途中，在大學校園里，在交際過程中花很多時間在移動設備上。像微信之類的設備已成為他們獲取大量信息的網絡和社群。比如，如果能嘗試將古老的中國智慧和現在這種年輕人引領的創新相結合，這樣奇妙的創造性聯想也許能帶來一些真正新穎有趣的未來實踐。

*本文來源：清華管理評論，作者：黃江，原標題：《創意戰略：超越最佳實踐》

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