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備受關注的太陽馬戲團最近有了新的動作，7月中旬，坐落于杭州城北新天地綜合項目地的太陽馬戲團演出場館完成結頂，距離正式對外開放僅剩1年時間。該項目計劃投入資金5億元，由杭州新天地集團負責投資建設，太陽馬戲團負責劇目編排、演出等輕量化運營管理。值得關注的是，太陽馬戲團標志性的“太陽城堡”演出場館由杭州重工業遺存舊廠房改造而來，在保留其結構形式的前提下，進行了空間的重新布局，開辟出了一個面積為13000平米，同時容納1450位觀眾的大型演藝秀場。

太陽馬戲團成立33年以來，經歷增速緩慢、業績下滑后，越來越認識到，中國旅游市場的爆發性增長以及未來潛力對于其自身發展的重要性，而為了搶占中國市場先機必須要快馬加鞭。

之所以要“快馬加鞭”，可以從三方面理解：一方面是源于太陽馬戲團的投資失利：2014年，太陽馬戲團宣布在墨西哥Nuevo Vallarta打造世界首家以馬戲為主題的公園，包括一個可供3000-5000人觀看的室外表演場地以及水上、自然公園等元素，但持續性的資金投入讓其財務狀況承壓，創始人蓋?拉利伯特不得不選擇出售股份來補充現金流，以確保演出項目的正常運轉；另一方面是中國消費市場的全面爆發對于它的吸引力：2007年，太陽馬戲團在北京、上海進行巡演，市場反響激烈，一票難求；另外，中國實況演出格局未定：像太陽馬戲團這類頂級文娛IP，無論是在產品（內容）還是技術上都具備較強競爭力。如今，太陽馬戲團已走遍全球48個國家，330個城市巡演，吸引近1.6億人次觀看，年均營收近10億美元。

2015年，當太陽馬戲團通過高盛尋找意向買家時，立刻引起了全球資本市場高度關注，萬達、復星、TPG均在其列。而最終，憑借資本、資源及對中國市場的高度看好，由復星聯合TPG（德太集團）以15億美金成功收購太陽馬戲團80%的股權，其中，文娛巨頭TPG占股55%，復星占股25%，太陽馬戲團依然保持獨立經營，但對中國市場的戰略部署則交由復星負責。太陽馬戲團的這筆買賣看起來很劃算，通過復星來獲取資源并快速落地，堅持輕資產輸出模式（只負責演出編排、運營管理），有效降低其風險。但即使這樣，如何實現本土化以及中國消費者是否愿意買單，對于太陽馬戲團的難度依然不小。

太陽馬戲團生意經

總部設在加拿大魁北克省蒙特利爾的太陽馬戲團成立于1984年，街頭演藝出身，之后擺脫了傳統的“動物+馴獸師”馬戲模式，也放棄了成本昂貴的動物表演形式，創造了一種全新的“馬戲藝術和街頭娛樂戲劇性組合”模式，將音樂、燈光、舞蹈、即興喜劇等藝術樣式融為一體，它被譽為“加拿大的國寶”、“顛覆了傳統意義上的馬戲”和“永不落幕的太陽馬戲團”，至今已獲得了艾美獎、戲劇桌獎、斑比獎、ACE獎、菲里克斯獎、禾蒙特利爾金玫瑰獎等在內的各種國際演藝界重要獎項，太陽馬戲團已發展成為實況演出行業的領先者，當今世界發展最快、收益最高、最受歡迎的文藝團體。有業界人士告訴執惠，太陽馬戲團之所以在20年間迅速崛起，很大程度源于它顛覆了傳統意義上的馬戲，以差異化競爭贏得了巨大的成功。它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團市場爭取顧客，而是創造無人與其競爭的市場空間，使競爭完全無關緊要，它吸引的是全新的顧客群：愿意花數倍于傳統馬戲團門票的費用，以獲得新鮮娛樂經驗的成年人和公司客戶。

1、駐場與巡演模式并重：模式上的創新帶來了太陽馬戲團近20年的飛速發展壯大，也形成了較高壁壘，但隨著本地消費市場的日益飽和，NPS（推薦率）、復購率也漸遇瓶頸。太陽馬戲團的的主營業務除了演出票房外，還包括許可權、數字媒體以及周邊衍生品。按照《每日電訊報》的計算，太陽馬戲2013年的營業收入為8.5億美元，其中固定的10場駐場劇目實現營收7億美金，巡回演出6000萬美金，而來自于DHL、Xeorx以及衍生產品銷售（包括演員服裝、DVD）能夠帶來大約9000萬美元的收入。從以上業績貢獻占比看，太陽馬戲團的盈利模式仍以票房收入為主，占比超80%，而從投入產出角度看，駐場演出則更加容易實現利潤最大化，以2013年舉例，太陽馬戲團在歐洲巡演的287名雇員的住宿開銷就高達620萬美元，而演出設備的運輸費用也高達550萬美元，高額的成本結構相較于駐場模式顯然攤薄了其利潤空間，但礙于駐場演出的區位約束，巡演模式仍與其并重。

2、兩種合作者：太陽馬戲團的優勢在于它對于節目和演出的用心，然而在營銷推廣上就不那么擅長了。不過，太陽馬戲團懂得取長補短，它把營銷的工作交給了外部的合作商。其中一種合作者被稱為“Event Promotor”。這些推廣者會幫助太陽馬戲團籌劃巡回演出，尋找場地、售票機構以及贊助商，并從中和太陽馬戲團共享票房，太陽馬戲團只需要專心演好節目，而不需要再去為那些零碎的瑣事分心；另一種合作者則被稱為“partnership”，也就是合作伙伴關系。在這些合作伙伴中，最著名的就是上文提到的拉斯維加斯的賭場巨頭米高梅，以太陽馬戲團和米高梅大酒店之間的合作為例：米高梅支付了1.5億美元，以幫助太陽馬戲團建造他們想要的演出場地，此外，太陽馬戲團在米高梅演出的劇目制作費用高達3000萬美元，而其中的50%由米高梅承擔，同時米高梅還會支付每年4500萬美元的場地維護費，作為報酬，米高梅則獲得太陽馬戲團在拉斯維加斯的獨家經營權以及太陽馬戲團演出票房的50%。

3、中國策略：在經濟全球化和貿易自由化的大背景下，中國市場已成為國際互通的重要組成部分，中國的文化娛樂市場正在變得越來越大，電影票房的增長，演出市場的火爆都能說明中國消費者對于文化娛樂消費的需求。2006年，太陽馬戲團在上海巡演時，門票常常售罄，使得創始人拉利伯特和管理團隊十分看重這一趨勢。但不得不提及的是，2008年，太陽馬戲團在澳門進行了初步嘗試，將亞洲首個常駐劇目《ZAIA》設立在澳門，并與金沙中國有限公司簽署了為期十年的合作協議，但《ZAIA》并未得到澳門觀眾的青睞，高達388-1288澳門元的票價也使得劇場的上座率并不高，三年后，太陽馬戲團正式退出澳門。2015年，太陽馬戲團選擇通過與TPG、復星的合作擴大自己在中國以至亞洲的市場。太陽馬戲團CEO丹尼爾?拉馬爾曾多次在公共場合表示，中國是太陽馬戲團發展策略的未來，太陽馬戲團將在中國尋找更多的駐場秀機會。

中國計劃

2015年6月15日，復星集團攜手太陽馬戲團亮相上海喜馬拉雅中心大觀舞臺，這是復星在4月宣布聯手TPG投資太陽馬戲團之后首次公開亮相，在復星-太陽馬戲團聯合發布會暨復星快樂時尚全球論壇上，復星宣布了太陽馬戲團的中國計劃。

復星集團董事長郭廣昌表示：“作為加拿大的國寶級品牌，太陽馬戲團在全球娛樂行業有著舉足輕重的龍頭地位，投資太陽馬戲團不僅是復星在文化娛樂產業的一次標志性舉措，也是復星‘中國動力嫁接全球資源’投資模式的又一實踐。我們將利用復星優勢資源全力推動太陽馬戲團在中國的業務發展，把太陽馬戲團擁有的世界頂級表演藝術盛宴帶到中國，呈現給中國的觀眾。”

太陽馬戲團是繼復星投資地中海俱樂部、三亞亞特蘭蒂斯酒店、Thomas Cook、Folli Follie、St.John、Studio 8等全球領先品牌后在快樂時尚板塊的又一重要布局。太陽馬戲團與復星集團的第一個板塊協同項目，將依托于收購的地中海俱樂部（Club Med）。該俱樂部已經與太陽馬戲團建立了全球合作伙伴關系，首次展示由太陽馬戲團操刀設計的主題游樂園-CreActive已正式在地中海俱樂部位于多米尼加共和國的Punta Cana度假村落地。

6月17日，太陽馬戲團與杭州新天地集團簽約合作協議，太陽馬戲團首個駐場演出落戶杭州，該項目總投資5億元，計劃將于2018年正式開放。除了杭州的常駐秀外，太陽馬戲團將在中國引進巡演新劇《魅影——首次翱翔》。此外，太陽馬戲團CEO丹尼爾?拉馬爾還透露，太陽馬戲團正在中國尋找更多的駐場演出秀機會，預計在未來五年時間內，在五個城市推出不同的駐場秀，目前具有推出駐場秀潛在機會的城市包括北京、上海、三亞等。

險資與投資巨鱷的聯姻

一個是跨國投資巨鱷，一個是資本市場有名的險資，2015年，對于復星與寶能集團來說，注定意義非凡。在產業布局及策略打法上看似毫無交集的兩家，在杭州政府主導項目的引導下，終于實現了聯姻。

復星收購太陽馬戲團后，快速布局在中國的落地計劃，基于太陽馬戲團重資產模式（太陽城堡場館）帶來的壓力，在項目合作伙伴的選擇上更加偏向于地產商，而且是商業地產（城市商業綜合體運營商）優先，而此時，國資背景的杭州新天地集團為了打造與眾不同的城市商業綜合體（Park Mall），也在尋求優質的演出業態填充其內容，太陽馬戲團成了復星與杭州新天地集團合作的重要紐帶。僅在半年后，隨著杭州新天地集團的混合所有制改革（股權轉讓和增資擴股項目）的完成，前海人壽保險股份公司以14.19億元成功競得杭州實業投資集團所持有的杭州新天地集團82%的股權，于是，復星與新天地集團的合作也就順勢演變成了復星與險資間的合作。

據了解，新天地項目是目前杭州最大的城市綜合體，共由20個地塊組成，其中，位于項目西南方位的D地塊總建筑面積為40萬平方米，地塊產權由浙商建業與杭州新天地集團共同所有，浙商建業占該地塊產權比例為51%，杭州新天地集團占49%。資料顯示，浙商建業始于2010年，由復星集團、富春控股聯袂發起，阿里巴巴、美特斯邦威集團、杉杉控股、新光控股均有參與。

從以上股權結構看，復星在對太陽馬戲團的運作邏輯上堅持“商業地產+演出”模式，試圖通過以演出打通商業地產，從而完成優質資產配置計劃。但意外的是，首個項目的合作伙伴竟然被險資看中，而保監會、證監會對于寶能系的嚴限監管（寶能集團董事長姚振華10年禁入保險業），使得新天地項目的資金安全及來源成為隱患，但好在，圍繞D地塊的產權結構中，復星為第一產權人，加上杭州新天地系屬國資委的背書。回顧2015年的寶萬之爭，已證明這類險資并無做好產業價值投資的計劃，對于前海人壽來說，合適的退出或者做財務投資則顯得更加明智。

對于前海人壽收購杭州新天地集團股權一事，業內資深人士分析認為，杭州新天地集團引進前海人壽為大股東符合現階段發展的實際需求，新天地項目中很多物業無法出售，項目資金投入大、短期回款慢，需要強大的資金支持。引進險資對于有效盤活項目資源有著重要作用。目前看來，杭州新天地項目的整體規劃不會出現大的改變，至于前海人壽今后有何動向，還不好說。

押寶2億中國中產階級

2014年，復星提出“蜂巢城市”概念，復星對于城市的想象，已經不止于和產業如何結合，而是提供包括體育、電影和現場秀等內容來讓他們享受城市生活。“如果在每一個產業鏈里面只能夠賺取10%，打通之后就可以賺到1.1*1.1*1.1，而最終收獲的是超過30%的利潤，而且這種打穿能力本身就是復星的一種競爭力，僅這一點上就可以超過很多競爭者。”復星前總裁梁信軍曾這樣給股東算賬。

事實上，復星在過去幾年所有對外投資和產業布局都建立在押寶中國中產階級消費升級之上。復星正一步步把產業聚焦到與中產階級消費相關的時尚快樂板塊，再通過其在金融業務上的布局，實現全覆蓋。如今，三大板塊占復星集團總營收的比例已經接近70%。所以，先購買內容，后打通產業，成了復星的運作邏輯，而投資太陽馬戲團無疑是復星以內容通關產業的野心計劃的重要部分。

住復星的房子，看太陽馬戲團的秀，到地中海俱樂部度假，買一份復星的保險——這是復星計劃為中國中產階級提供的整套生活解決方案。聚焦一點看，復星的發展計劃是希望以太陽馬戲團這樣的內容為核心，一方面通過助力其在中國這個新興市場的發展獲利，另一方面則是圍繞太陽馬戲團IP進行深度挖掘來賺取利潤。現在看來，這樣的超前意識似有對賭之疑，消費者是否愿意花高價看太陽馬戲團還未有定論。

引進來與走出去

2016年，我國演出市場總體規模為469.22億元，相較于2015年的446.59 億元上升5.07%。其中，旅游演出5.29萬場，比2015年下降4.17%，實現票房收入34.04億元，比2015年下降3.21%。目前，我國演出市場競爭進入提質增效階段，玩家定量，優質的演出項目占據了較高的市場份額。

自2015年，太陽馬戲團被復星引進中國以來，一直在押寶中國中產階級的喜好，在復星看來，中國高端消費群體對文化娛樂產品的需求更加國際化且個性，而太陽馬戲團獨特的革新能力，視覺展現力是國內多數玩家所不具備的，具有較高競爭壁壘。但不可忽視的是，太陽馬戲團落戶杭州后能否旗開得勝，仍存在諸多不確定。

1、如何以內容取勝：目前，我國比較有規模的馬戲演出為長隆國際大馬戲，場均上座率達80%以上，但存在表演形式單一、復購率低的難題。我國現有的馬戲表演多借助于動物進行，通過對動物的常規性訓練來取悅觀眾，往往難以讓大部分消費者接受，而太陽馬戲團跳脫了動物表演，采取完全人員編排匯演的獨創表演形式，加上高科技手段應用使其在視覺效果上容易讓消費者形成滿足感，但中國高端消費者對于深度文化內容的訴求是苛刻的，太陽馬戲團的本土化如何在內容上與眾不同，對于主創團隊而言難度不小。

2、產品定位及盈利能力：太陽馬戲團的定位直指高端市場，預期年均100萬的入場人次，說明其意在與相對高頻的消費品市場結合，聚焦杭州核心商業區，通過輻射周邊，實現購物、看戲、住宿等多業態一條龍服務，這與杭州演藝龍頭-宋城演藝具有一定的差異性，宋城演藝深耕杭州，在產品定位上堅持大眾旅游市場，通過“演出+景區+住宿”模式實現業績增長。2016年，宋城演藝盈利約8.5億元至9.8億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤比上年同期增長35%-55%。而宋城演藝2016年的凈利潤已經是太陽馬戲團的2~3倍。”

3、運營能力大考驗：無論是復星，還是太陽馬戲團，杭州項目的運營管理都是備受關注的，太陽馬戲團經歷33年發展壯大，在項目運作及運營上有一定的經驗，但對于中國市場的多樣性及中國元素的融合使用，雖然納入多位中國藝術家進團，但理解力與執行力是否暢通還不得而知？加上近年來，從杭州起步的宋城演藝不斷將“千古情”進行異地化復制，先后完成了對三亞、麗江、九寨溝、張家界等主要旅游城市的布局，并獲利頗豐。深究其源，宋城演藝在產品定位上嚴格遵循以用戶為導向，通過與渠道端（旅行社）的深度捆綁，實現業績對沖。2016年，宋城演藝40億定增澳大利亞方案一出，普遍不被投資者看好，認為其在產品定位、市場容量以及運營方面存在巨大挑戰。

引進來的太陽馬戲團與走出去的宋城演藝一樣，都將面臨大考驗。

*本文作者：執惠分析師陳駒（微信：cham_chan），編輯：王延超。