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前不久，我受邀參加明勢資本年會，簡單分享了一些關于認知的思考歷程。碰巧也受邀給百度中層做了同一命題分享。這讓我想起自己跟百度有過的兩次擦肩之緣。那就由此開頭吧。

百度兩次擦肩之緣

說來不信，我之所以來北京，其實為了考一個研究生。因為我的大學知名度不高，工作很難找。所以當時第一個想法就是考研究生。

那個時候，北京物價很高，我身上只帶了400元人民幣，想租個房子，還得押一付三。于是只好跑到北航同學的宿舍擠了兩個月。就這樣，開始了半工半讀。

結果是書沒讀好，工作也沒做好。最后，跟領導鬧意見，隨便投簡歷，誤打誤撞，進了一家叫3721的公司。進入3721不久，就跟百度打仗。這時，百度就來挖我們。當時我們認為，百度那種小破公司，不去。后來，人家上市了，我們都很崩潰。

這是第一次與百度擦肩而過。

第二次與百度擦肩而過，是我打算從3721離開。那時，跟百度的人都吃過飯了，結果周鴻祎同學給我打了很長的電話，叫我去奇虎。如此，我做了360安全衛士。

回顧這一路，才發現，我并不是大家想的那樣，一上來就改變世界。我跟雷軍說過，你在大學讀的書是《硅谷之火》，夢想改變世界；而我讀的書是《聯想為什么》，我想的是去聯想做個好員工。結果有一天獵豹上市了，對于這件事，我自己也很詫異。

我好像從來沒有想過會做出這樣一些事情。也不認為自己有這樣的機會。當然，去打工，做得比較優秀，成為一個好的領導人，這是有機會的。但去開創一個公司，甚至在一些方面形成自己獨到的認知，這是從沒想過的。

事情如此發生，我認為，核心是自己進了一個新賽道——互聯網。這算是我莫名奇妙進入的新賽道。進入后，你發現所有東西都是新的。一開始想要學的所謂管理，其實跟互聯網公司的搭建和運作，完全不一樣。

我今天有這樣一點點成績，核心就是在新賽道獲取了當時那個大時代下絕大部分人沒有看到的一些知識和信息，形成了關于認知的一種觀念和能力。這種能力，讓我們從一個基層起點，開始超越很多人。

一個人最核心的能力是獲取認知

大家知道，我和張泉靈一起創立了紫牛基金。當時我對泉靈說：我到北京第一份工作正好在央視旁的信息科技研究所的樓，做一個技術支持崗位，而你就在鄰近的央視大廈；我是一個普通學校畢業的普通大學生，而你是央視名主持，處在最高的起點。但為什么有一天我們會有機會一起工作？甚至搭戰略，定方向，大家都能一致。

在以前，幾乎不可能。核心是她在那條船上所有的技能積累，其實是那個時代形成的一種工業化和電視化的積累，而我在一個新賽道上完成了互聯網的整個積累，等到一個新的時代機會點出現時，我們才能得以交集。

如果把維度拉大，想想當年，英國人打鴉片戰爭時，也不是人有多強壯，而是船堅炮利。本質上是他們對整個現代物理學的認知。包括后來英國人給香港地區帶來的一套現代社會治理機構的認知，以及對海洋貿易的認知，使得香港迅速發展起來。

認知深刻、判斷準確，才是核心競爭力

一個人最核心的能力是獲取認知，以及不斷升級認知。即使大家都在新的賽道，都在新的維度，這不是核心；我的看法比你更深刻，我做出的判斷比你更準確，這才是核心。

2001年時，產品經理這個職位，根本不像今天這么火。那個時候，也不懂什么是產品經理。對細節，我也并不是天然關注。我在想，我的優勢在哪？

我想，我的優勢可能就是：可以一直讓自己處在一種不知道的無知狀態。就像海綿一樣，開放吸收的狀態。

周鴻祎當時面試我，他講完話后，我覺得這個人跟神一樣。腦子那么快，講話那么犀利，一輩子我也不可能做到。

那個時候，我覺得自己跟他離得太遠了。我的直接領導是從斯坦福大學畢業回來的，我也覺得很遙遠。

或許，正因為我的起點不高，所以我能夠一直保持這種狀態。

一開始，我會總結為海綿一樣的吸收狀態。后來，我認為應該是像小學生一般的虔誠和好奇。我看到每個人，都會想他為什么這么講。

產品經理就是戴著鐐銬跳舞

百度的人也在問一個問題，產品經理能培養嗎？如果產品經理能培養，應該怎么培養？

首先，我認為產品經理一定能培養。但，一定不是天生的。否則，就成了玄學。產品經理就是一個框架式方法論。我總結為戴著鐐銬跳舞：有一定的規則，有培養，也有實戰。

但我后來想起來，有個很重要的點，即產品經理應該是曾經身處絕境，沒資源、沒人、沒錢，也能把產品做到極致。正因為處于這種狀態，你才會把自己的姿態放得非常低，絞盡腦汁的思考和學習。

做360安全衛士時，我們只有四個人。因為周鴻祎所有精力都在做搜索。他要打掉百度。他跟我說，你去把其他插件干掉，我們就有很多流量了。我說四個人怎么做？怎么跟300人的金山，600人的瑞星比？這場仗根本沒機會打。

正是因為資源很少，就更重視自己的心態。我當時每天睡不著。我用8個字形容過自己的心態，戰戰兢兢，如履薄冰。感覺每走錯一步就會跨掉。

產品是個體系工程。每個點都要學習。我覺得，可用喬布斯講的一句話來概括——虛心若愚，求知若渴。

以前我沒有認真想過這句話。其實這是一種永遠把自己當成傻x，對每個人，都像小學生一般去仰視。對我而言，這可能是認知方面非常重要的一個點。

人和人最大的差別是認知

人和人最大的差別是認知，而不是智商。我也看到了很多優秀的人。拼智商，有一堆人比我聰明。技能上，差別是可量化的。我認為，三年后，藍翔技校都應該開深度學習的課程，大量人來進行數據標注的工作。

像裘伯君當年，能把DOS逆向，寫個WPS，就搞出個金山。今天可能就不行了。認知的差別才是本質。以為自己知道，其實很多你并不知道。

自以為是，是自我認知的死敵。很多人容易下結論，這沒什么了不起的。有人說，壽司就是米飯加魚片。我還想說，古代原始人的壁畫還是BBS。如果這樣去看，實際就沒差別，但真正能形成一些本質差別的認知，才是核心。

自我否定，就是要假設自己不知道，假設自己是小白。這才是人與人之間形成差別認知的核心。

自認為知道和真的認為知道，不是一回事。我在獵豹想推動幾千人往深度學習轉，真的很難。你真的覺得挺重要的，但發現沒有行動。很多東西又不可證偽。一個認知當中，有的是真，有的是偽，可能有70%是真，占大多數，但可能那30%的偽就會導致一件事兒做不成。證偽這件事，非常重要。這就是為什么我說產品經理本質是個實踐的工作。

沒有行動，就是偽認知

以為自己了不起，跟大家吹個牛，說回字有4種寫法，很容易。但真正要把它轉化為行動，這才是創業者和企業家要做的。

先假設自己就是那95%不知道自己不知道的人。一定要保持警醒。心態一放松，就會有一連串的反應。核心就是要堅信，相信現象即規律。

其中很重要的一點，就叫對外求教，找到帶路黨。一定不要相信自己能夠把這件事搞定。這，我也是從雷總身上學的。

當時他做手機，很多人嘿嘿一笑。說沒做過硬件的人，做什么手機，但他說，沒做過，沒關系，可找做過的人。當時我講深度學習，有位媒體人士就問我，一個做錘子的怎么做深度學習？我說，當年保時捷也是做拖拉機起家的。核心是你認不認為重要，然后就是不斷找資源。

放下恐懼，擁抱變化，創業不怕試錯

改變，是一個人最難做的事情。雖然每個人都在講擁抱變化，但如果擁抱變化的人能有5%就不錯了。常常是，99%的人，根本不想變。

有個詞叫“但是”，例如，“這個事情很好，但是，不符合我”。我現在特別煩的就是“但是”、“然而”。很多時候，我們就是太相信自己，太恐懼外在。

一定要全力以赴去改變，錯了沒關系。創業也是這樣。互聯網的核心，就是不斷用試錯的方式找到機會。

我以前也不太想戰略，尤其獵豹高歌猛進時。后來，開始慢慢思考，今天我們遇到問題，一定在各個層面都出問題了。一定不是簡單的歸因。當然，它可能是直接導火索或表現形式。如果你夠強壯，你的抗打壓能力應該夠強。如果沒到那個能力，就說明底下沒有夯實。

戰略三板斧：預測、破局點、All in

人的認知差距會迅速拉大。過去四年，我們公司保持著每年150%的增長。但，你對這個世界的認知，你的判斷能力，能保持每年翻一倍增長嗎？其實非常難。這就是用固態模式做事情。

看到一個亮點，我們做了，覺得自己那三板斧有用。但，你發現進入深水區后，三板斧根本沒用。曾經自己帶著十個人，就把這場仗打下來了，那是一個多么美好的時代。

過去十年，中國互聯網都可這么干。但后來發現，不一樣，結果越做越不好，越做越累，關鍵還很委屈。因為每天都很努力的工作，然后沒做好。本質是我們缺乏方法。

所以，要尋找大格局下的破局點。以前，對戰略想得少，對風口也想得比較少。我記得，周鴻祎給我傳達過一句話叫“只要堅持一個點做下去，就會有機會”。后來發現，當時的互聯網是嚴重的稀缺經濟。那個時候，就像西部大開發，遍地是機會。只要你想做一件事情，活下來就是王道。所以，剩者為王。

今天不一樣了，紅海競爭了。這種競爭態勢下，真的得認真思考。每個點不能單做，或許做下去有機會，但人家已經布局重兵?；蛘哂泻芏嗍虑椋隽四愕恼J知。這就要求你有格局和破局結合的思考模式。

我以前講過一個戰略三板斧：預測、破局點和All in。其實，這代創業者，講單點的故事更多，但格局思考少了。

格局思考是一種思維習慣。至少像我這樣草莽出身的人，以前想的更多是用一個小的點怎么撬動。但整個大行業、大風口、大機會的思考不夠?？吹降亩际且恍狳c。想到的都是一些興奮點。

這個時代，變遷之快，使得一個所謂的小的興奮點，在紅海競爭中根本微不足道。第一，很難形成真正的爆發性。只有稀缺時，才可能有爆發機會。第二，很難形成突圍作用。對手對你嚴防死守，你只稍微做一些亮點，很快就被撲滅了。

如果換作五年前，我可能不是這么思考問題。那個時候，就覺得360免費做成了，再做一個差不多的，也能做得好。

但現在，我會認為，有一些關鍵詞，一定要去琢磨。如果每個人都在講這些詞，你就把這些詞放在腦子里經常琢磨。

我曾經跟蘋果前CEO交流過，他認為一把手的兩種能力非常關鍵。一方面，能跳出來，看到行業之間各種變化的機會。另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到足夠極致。當這兩個方面之間產生交叉，一個時代要開啟了，這就是巨大的行業機會。兩者缺一不可。

這也是為什么我一直強調，有格局思考，才有戰略認知。而戰略的核心，就是對清晰目標持續推進的路線圖。

有一次我跟騰訊總裁Martin聊，我說，今日頭條挺猛的，搶你們朋友圈的流量，你們得重視。他就苦笑一下說：是，但你知道互聯網就像武林大賽，你有一群人，卻打不過一個高手。關鍵點就在于兩種認知的比拼。

后來我反思，公司高速成長，其實是一群人的成長。而這群人的認知，其實沒有像業務成長那么快。你給他很重要的位置，他對這個行業的認知最后就代表著這家公司的認知，最后就出問題了。

我在清理行業干了十多年，包括以前能做360和獵豹清理大師，在清理這個點上，用戶怎么使用手機這個點上，我的認知肯定穿透了全行業。所以，這個點上，我能找到機會。

今天在互聯網公司，你得在一個領域，在這個認知點，有你非常認可的人，且能真的理解深入的人，去擔當重任。

最怕讓做報告人的認知取代行業的認知。而做報告的人，一般未必有行業有深入理解。最后造成，看上去投了很多人，但整個認知維度不夠深。投了很多資源，淪為無效資源。

所以遇到一些困難，都不是問題。最怕遇到困難后，你覺得事實就是這樣，而不去更新認知。這才要命。

最后，我想說，創業就是九死一生。創業要做的一個龐大的系統工程。幾個亮點，根本不足為道。而其中只要一兩個盲點，就導致整個事情崩塌。

時代變化之快，競爭之激烈。對創業者關于各個維度的思考，要求越來越高。創業者要多從內心出發，反思自己認知上的差距。即使勤奮，也要聰明的勤奮。關鍵在于，勤奮只是基礎。

*本文來源：微信公眾號“盛盛GO”（ID：fstalk），原標題：《傅盛：再談認知、產品經理與創業（首次回顧認知思考歷程）》