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【分享嘉賓】檀英輝，文旅幫特聘實戰專家，沙雕海洋樂園實戰操盤手，負責公司品牌傳播和產品營銷，曾任職于樂島海洋王國，04年開始投身樂園營銷事業中，直到現在，近二十年的實戰經驗，對主題樂園營銷有深刻而獨到的見解，真正一線營銷實戰專家。

以下為檀英輝先生演講全文：

大家好，本人檀英輝，在秦皇島這邊工作。從2003年大學畢業開始，這些年一直在旅游營銷的一線，做市場工作。然后從03年到13年大概十年的時間一直在樂島上班，做外地的市場，做本地的市場以及品牌管理，市場推廣等等工作。

13到15年，從樂島出來，自己做了幾年文化傳播類的工作，然后做了一些活動類的、品牌類的工作。從去年開始，因為朋友的關系，來到沙雕海洋樂園（原來叫做沙雕大世界）從事營銷工作。通過從03、04年開始，到現在的營銷實踐，自己私下跟文旅幫陸紅老師交流，討論是不是能夠把這方面的工作給大家做一個分享。

所以，今天借文旅幫這個平臺跟大家分享一個三四線旅游人對旅游營銷的一些認識。因為當時陸紅老師給了一個大命題叫做主題公園如何營銷制勝，也不敢當，畢竟從我們城市和這么多年的實踐來說，我們始終是在三四線城市做一些工作，所以沒有在比如北上廣這樣的城市去看待更廣泛的市場，然后希望能給大家在這個維度多一些思考，也就很滿足了。

今天，我將就秦皇島旅游的情況以及我們這些年對營銷一些認識，然后分這樣幾個方面跟大家做一個交流。第一個就是關于秦皇島旅游的大背景，為什么要介紹秦皇島旅游，最主要原因是在這個大背景下，介紹衍生出來的一些營銷的方式方法，大家才能更好的去理解。思考這種套路方法，為什么要在你們這些城市來用，我們這兒適不適合。第二個就說一下我們秦皇島這么多年旅游營銷實踐的過程。然后第三個就是從去年開始的根據巨頭入市做的調整。

最后，分幾個小模塊兒跟大家一起探討未來我們理解的營銷模式和方法，可能有些方面跟大家的理解或者說跟大家所理解的這個營銷是有偏差的，在最后跟大家交流的環節，我們一起來探討。

一、秦皇島旅游的大背景

首先我給大家介紹一下秦皇島旅游的大背景，秦皇島旅游開始還是蠻早的，中國第一屆政府層面，或者說國家層面的旅游會議，其實就是在北戴河召開的。然后包括后來一系列中國旅游的實踐就是在北戴河這邊或者在秦皇島發展比較早，所以秦皇島這邊就形成了山海關、北戴河，然后北戴河新區（原來叫南戴河黃金海岸）這樣的一個完整的旅游體系。

秦皇島可以說是囊括了中國最豐富的旅游產品，從長城到大海，然后從歷史古跡到現在的我們能夠說的上來的這些主題類的產品，比如說海洋世界、海洋樂園、旅游科技類的，還有一些游樂類的等等，所以說秦皇島整體的競爭態勢，從旅游景區的角度來說，還是比較激烈的。

秦皇島這邊的景區，我們通常不是以產品類型來劃分競爭關系，而是用主打的產品作為競爭關系。所以同類型的景區比如說樂島、沙雕、南戴河國際娛樂中心，和圣藍皇家，就是能夠作為秦皇島旅游產品線里邊的主打產品，大概有五六家，大家共同來切割這個市場份額。

以上是產品的狀態，營銷的狀態是秦皇島這邊有天然的優勢，我們這邊有很多賓館酒店療養院，有非常豐富的接待設施，有日接待三十萬的接待規模。所以從這個角度來說的話它具備的一個優勢就是它有強大的官方數字大概四千二百萬左右的游客量，我們當地叫做大概兩千多萬的落地分流的游客量。

從品牌的角度來說的話，因為我們秦皇島大家都知道是暑期經濟，所以大多數的主題類的項目，或者說我們當地的一些主題樂園里的項目都是以切割當地的暑期客源為主，并且都是以落地分流游客為主。也就是說，大家都是奔著大海奔著長城來的，單獨的一個旅游項目很難作為有目的性的產品，出現在周邊市場。

最后一點就是從客源的分布來說，我們這邊基本上北方的游客來源通常說叫做八省兩市就是山東、河南、河北、山西、內蒙、黑龍江、吉林、遼寧、北京、天津。然后從這兩年來說交通的發展尤其是高鐵的發展迅速，基本上在蘇北然后安徽北部等等一些市場也開始有些游客。所以在這幾個維度來說，基本上的它的營銷狀態、產品狀態、然后科研狀態以及落地的接待狀態基本上處于這幾種狀態。

二、秦皇島營銷四階段

這樣的大背景下，從營銷來說的話，秦皇島的旅游營銷可以分為大概四個階段。一個階段就是在2000年之前，當地的主要客源就是療養人群，就是各個賓館酒店療養院的計劃療養、計劃會議。這些人群大多數流行的方式就是誰能喝酒，基本上就是誰能夠拿到更好的療養資源，誰的景區就能活得更滋潤。

第二個階段，從00年開始大概到08年左右，這個階段，基本上大家開始摸索做一些所謂的叫做市場營銷工作，然后政府以政府監督的形式做些活動，做些外地的推介會，設一些所謂的左右辦事處，設一些所謂的核心渠道。在這個階段，秦皇島景區原有的營銷模式改變了，基本上那一代的營銷人都退出了這個小圈子，然后有新的一些營銷人在做這個市場操盤，那幾年成全了一些例如樂島這樣的海洋類的這個主題景區。

從08年以后進入了第三個階段，網絡也變得越來越發達，大家開始做線上線下結合的營銷模式，然后更多的開始嘗試新的營銷套路，新的營銷體系，新的營銷方法。

從15、16年開始了，進入第四個階段。除了常規的營銷模式比如線上線下結合，然后做一些活動，又有新的模式。我們本地開始有一些企業嘗試跟渠道做深度的融合，然后開始嘗試著去改變原有的渠道的模式。這幾年始終處于一個變化和調整的階段，我們把這個階段叫做新營銷階段。下面重點就這方面給大家做一個探討。

在這個階段，從16年開始我們迎來了新的發展機遇，例如華僑城，在萬眾期待情況下成功入駐了秦皇島，把原有的旅游景區——南戴河國際娛樂中心進行了收購，然后以注資的形式，進行了項目的托管。另外一個，就是北部灣旅游，借助了北部山區的優質資源組成景區。就是我說的巨頭來了。

在我們最早得到消息說華僑城和北部灣要來秦皇島的時候，我們本地的這些旅游人都是蠻緊張的，因為大家對他們的套路和方法，比如像華僑城，我們還是對他們在北京天津的一些打法略有了解，然后也知道他們營銷玩的都比較高大上。所以，大家都是兩個心情。一方面，比較期待，然后希望他來了之后，能夠給這個市場帶來一些更好的變化，第二個，大家希望他們來了之后，會不會對我們原來的營銷體系帶來一些新的理念和方法。

所以在兩種矛盾的情況下，我們也有多次接觸，接觸之后從春季開始若干景區都主動作了調整，我們景區也做了一些調整。說這個巨頭來了希望給大家能有一些啟發，就是可能你們所在的城市也會存在這樣問題，就是原有的這個相對平衡的營銷體系在巨頭進入之后會給你們帶了一些新的挑戰，然后從這個維度來說的話，希望能給大家一些借鑒。

所以我們做了三方面的調整，第一個就是營銷組織架構扁平化，原有的架構基本上是層級架構。由營銷副總，營銷總監，幾個副總監、營銷經理等等這樣的架構，把原有的架構徹底打散，做的扁平了，然后直接從營銷副總這個角度，下面既有直管也有分管工作，然后大家變成幾個平行的這個區和體系，應對市場的快速反應。就是從層級架構變成扁平的架構，從分管變成既有分管也有直管，組織架構做了一個調整。

第二個就是把外部的渠道做了一下再造，本部渠道中一些優質的旅行社，還有一些其他的渠道，進行了深度的合作，外部的渠道以周邊市場的渠道為主，做了一個重心的梳理，從單一的零售渠道變為零售渠道為主，其他的渠道也變為一些主要客源市場的主力開發的渠道。

第三點，就是營銷力量重新分布。從原來基本上一個區域經理，加個主管加一到兩個業務員，變成一個區域經理下邊可能有兩三個主管，有十幾個業務員，我們把這種營銷力量叫做肉搏式的人員分布。我們可能沒有一些企業的品牌營銷的推廣的力度大，但是我們可以以人員的形式進行貼身的肉搏，最近這方面三個方面的調整。

從最終的實踐來看，取得了一定的效果，主要表現在：第一個，基本上保住了團隊市場份額；第二個，所謂的這些巨頭到了當地之后遭遇了水土不服，當然這不是說我們一家做這個調整，是很多原有的當地的土狼景區大家都做了調整的最終的結果。第三點，就是從我們對他們今年一年的理解上看，他們在北上廣一些實踐，可能在這些市場上有幾個失靈了。第一就是沒有打通渠道價格戰，他們在周邊市場價格很隨意的，他們都是高度市場化的模式可以免費可以不要錢，可以貼錢等等。但是他們的渠道的做法比較迷信品牌，相信巨頭的影響力，所以他們大多數的渠道，用我的觀察，我的理解，叫做偷懶兒式的。他們基本上在周邊市場都是在當地找一家渠道，由這家渠道進行市場開發工作，然后進行市場的跟蹤。我們認為在沒有打通渠道的情況下，它后期做了很多在我們看來不可思議的價格戰，但是也大多都失靈了。然后第二小點，那就是沒有產品支撐的價格戰也失靈了，因為這個景區就是只是作了單純的品牌變更，沒有做跟政府的銜接，產品規劃的原因等沒有做產品的升級，所以價格戰失靈了。第三點就是在整個市場處于失控狀態情況下，所謂的這個價格戰也是失靈了。

所以通過我們的實踐來說，從今年這幾個巨頭來到秦皇島，對秦皇島原有體系的沖擊，以及其他體系的調整之后有反作用力等，今年算是蠻豐富的一年，也算是跟其他一些兄弟城市和兄弟景區能夠有些思考，然后在這方面，大家可以多交流。

也許咱們文旅幫里面也有其他體系的同仁，說這個沒有惡意，只不過是表述這個市場的狀態，然后跟大家做一個分享。希望通過今天的分享，大家如果有華僑城體系的，或者說北部灣體系的，我們大家也能夠一起在以秦皇島為半徑的市場上做出更多的工作。

三、秦皇島的營銷實踐

最后我們來一起聊一聊關于秦皇島的營銷實踐給大家的一些借鑒。第一個我們因為工作的原因，考察過海洋的項目、考察過葫蘆島的項目、大理的項目，包括去海南做一些項目的考察等等。所有可以作為旅游目的地的旅游城市，跟秦皇島都會有相似的地方，都應該是一個接待量在一百萬以上的景區都應該主動在當地建立強大的落地分流散客體系。

我們去海洋看一個水樂園的項目的時候，當地很多賓館酒店，他們竟然沒有成形的這個票務分銷體系，就是說，客人住這酒店以后，前臺從來不會做主動的產品營銷，也不會做產品的介紹，更不會做產品的誘導。他們在這個城市的旅游人口，也許有三四百萬。但是走到景區或者來到當地之后快速轉化為景區客源的不夠完善。所以說我認為如果一個旅游景區，在目的地旅游城市應該主動去建立強大的落地分流的三個體系。因為這對于支撐這個景區的票價高一點，客源穩一點，應對風險和外部競爭的壓力小一點，有非常大的這個支撐作用。

第二個，我們從15年開始這幾年的時間，我們認為應該鼓勵和當地的旅行社同仁以更緊密的方式進行跨區的市場營銷，建立牢固的利益關系，這點主要出發點在現在的市場狀態下，很多市場產品都是極度飽和的，就構成了一個狀態就是主流的客源城市階段性的產品都是很豐富的。

在很豐富的狀態下，就造成一個問題，那就是基本上所有旅游景區就會自動被市場歸類，就是在哪個時間節點你這個產品才能夠上線，哪個節點散客才能夠啟動自駕的行為，什么時間什么節點，然后渠道才能把你作為熱點進行推廣，然后就變成一個很常態化的的模式了，那這樣的話人為了壓縮了旅游景區在主要客源城市的營銷時間。所以這樣的話我們建議，如果旅游目的地城市應該鼓勵景區和當地的旅行社以聯合設立辦事處的名義到外地進跨區市場營銷。

因為只有當地的旅行社才能做到全年、全天候，只要它這個辦事處四月份設到這里，就要做全年的市場營銷工作，因為這樣做市場營銷工作才能夠有它的價值，它才能產生利潤才能夠產生利益。

相對于旅游景區在主要客源城市，找當地的要么是大社，要么是大的批發社，要么是渠道比較強的旅行社，要么是大型的戶外渠道或者是以媒體為主的報社電視臺廣播體系下邊的這種渠道。只要是外地的渠道就都會存在這個問題就是階段性做你的產品，過那個節點就把你的產品真停了。本地的旅行社就能很好的避免這點。這是這兩年一個很深的體會。

做渠道管理的話，其實他們大都是注重宏觀的管理，微觀的管理可能稍微弱化一些。所以說渠道管理，我們建議就是要做全程化的管理。客人從哪里來，怎么來的，什么時候來，來多少，然后進行全程的把控，因為尤其在一個高度競爭的市場來說的話，如果你的渠道沒有這種全程管理，最后的風險就是你今天發現問題，當你的數據反映出來問題的時候。你會發現某一個城市的客源下降了，那可能這個市場作用力會至少作用當月或者一個月甚至更長的時間，你在調整的時候暑期過去了，或者說你所在城市的旅游旺季過去了。

渠道管理的方式有很多，按時從我們這兩年的實踐來說，以前也做過做過很多群的管理啦，然后丁丁等等一些管理的方式。但是終究還會回到營銷的這個本質就是人在做人的工作，最后還需要拿人去做這個工作，所以說營銷配置、營銷力量的分布，在高度競爭的市場來說的話，它是一個必要的條件。

最后，也算是一點小總結吧，因為今天的題目是主題樂園的營銷致勝，我們就主題樂園的這種營銷模式的探討，它有兩個大前提，第一個，就是在現階段除了說迪士尼在上海的布局，他們有這樣的品牌號召力之外，其他的大多數的主題樂園，還需要做些其他的工作，所以這里更多的營銷工作，是渠道的工作。

關于線上的推廣，營銷是一個大概念，因為時間的原因我不太想就一個大概念，今天很籠統的闡述，所以就渠道這個概念給大家做一些分享，最后總結幾點個人的體會。

一點呢，就是改變用的沿著渠道找渠道的模式，變為沿著需求找渠道的模式。從這兩年北方這邊來看的話，戶外對旅游社的沖擊，還是蠻大的，好多旅行社不管是做批發的還是做直客的大家客源量都在下降。而更多的，價格敏感性人群都跟戶外走了。所以說啊，這幾年很多景區都在搖擺，到底是做不做戶外渠道和戶外渠道應該以什么方式來做啊，跟旅游社做的之間關系是什么，大家也都有很多的困惑。

就這問題給大家聊一聊，一個呢，我認為所謂的戶外渠道，之所以能夠戰勝一些旅行社渠道其實不是說價格原因，他是用了一種全新的服務體系，一種全新的渠道，游客的組織者和游客之間的關系，所以就建立很深度的信任體系。然后他們在產品設計上基本上都是非常有自己的特色，要么是吃，要么就行，要么是大家在做這個團建的過程，都是非常有意思的。這相對于傳統旅行社這種呆板的旅游產品來說的話，他們占了更強的優勢。

所以我認為旅游景區或者主題樂園，如果你的渠道能夠下沉到這個層面，而不是去代理的方式的話，應該主動去擁抱戶外的渠道，然后根據他們的需求，以差異化的產品來供他們的需求，然后跟傳統的社渠道所跑的產品進行區別。

所以說，這就是第一個問題，然后渠道模式的話，我們建議從渠道布局來說的話，從沿著渠道找渠道到變為沿著需求找渠道或者多渠道布局。第二點呢，我們建議所有主題公園或者主題樂園類的產品，從營銷的環節，建議組織結構里邊能有一個專門的叫做活動設置或者叫產品設置，由他做我們主題樂園里邊的大產品，然后切割成小產品，然后把大產品對應常規的游客，小產品對應的特定的游客。所以說我們認為從單一的產品銷售到復合型產品的設計，然后做定制化的營銷產品。比如說海洋動物主題類的，然后陸地動物主題類的可能會做更多的夜宿、夜游類的，做一些后堂開放類的參觀游覽，諸如此類的這個產品，然后針對親子的夏令營類的，做一些產品布局。第二類呢，就是比如說有些主題樂園，酒店類的，如果是在當地的話可以和當地那些客源比如婚禮去做結合，如果是有些項目的話，就是挨著山岳項目或者以山岳為主的，這樣的可以跟一些大賽相結合的產品。第三點，就是我們認為渠道管理應該成長。因為我們跟很多比如萬達體系的、還有方特體系的等等一些國內主流的做主題樂園的營銷人有過交流，他們大多數都是因為品牌在那里，然后每年的營銷費用在那里，所以可能跟我們三四線城市的這個營銷的方法有些差異。但是站在我們的角度談他們那樣模式的話，我認為他們做大規模工作比較強，比如做全國性的布局、做全國性品牌推廣等。

第三點呢，從線上銷售來說的話，其實它越來越從前些年領先的渠道現在變為一個常規渠道，所以我們建議回歸到一個正常的與傳統渠道相平衡的價格體系，回歸到一個更平常心來看待線上這種銷售模式。

最后一點呢，就是我們認為在渠道的模式上，都應該建立一種產品支撐下的渠道不斷完善。

因為幾天有些感冒，所以簡單跟大家做一個分享，有些話題沒有深入的展開，就今天的話題，最后總結一下就是無論是什么樣的市場都希望能夠找到適合自己旅游景區的渠道模式。第二點，就是無論是市場環境、渠道環境、產品環境如何變化，我們都希望兄弟景區都能找到自己適合的營銷模式。

最后一點呢，就是我們對未來的中國主題樂園充滿信心，我們認為無論是這種周末的輕度假模式，還是未來的純度假的游樂場的產品模式，在中國若干年后都會大行其道。今天算是就我們這個三四線城市的小樣本跟大家做一個交流和分享，謝謝大家。

答疑時間:

問題1：請教檀老師，我公司目前在四川下面一個縣城做了一個親子類的樂園，請教一下對于辦理會員卡這塊的策略能否引導一下，如何提高這塊的轉化率？感覺這塊尺度掌握不好，會適得其反，破壞企業的形象。您如何看待這塊？

因為正好近期我有朋友在做親子類的產品。然后我們曾經有過這方面的交流。對會員卡來說的話，其實我們別把它看成一個會員卡，然后把它看成一個建立一種穩定的項目和人之間的關系的一個橋梁。后期他會需要持續的并且是有時間價值的這樣的課程做跟進，我們認為，會員卡的話別是單純的游園卡，他應該是加到里邊有活動有課程，有差異化的內容的這樣的一個會員卡。并且在縣城，這樣的體系或者在三四線以下的城市，以會員卡的形式來說的話會是一個非常好的時間。純粹的做景區消費型的會員卡，或者門票型的會員卡，讓他可能吸引力小一些。

問題2：檀總好，我是做區域旅游規劃的。您覺得未來秦皇島在北京周邊區域的這些旅游目的地城市中應該是怎么樣的一個定位？他的核心競爭力在哪些方面？

好的，這個問題有點大，然后先說第一個層面，秦皇島會始終作為在華北地區是一個頂級的濱海度假的產品。所以他始終還會在暑假這個階段會作為一個明星的產品，然后也會長期存在，用環渤海地區的話要說自然稟賦。

從人文的角度來說的話，尤其是從這種洋氣的角度來說，北戴河從一1893年開始就是開放給外國人來這度假的，這個城市還有很深的旅游理論。北戴河游記，外國別墅，十萬起的俄羅斯游客等等，他的核心競爭力是產品還是蠻豐富的。然后第二個主要的原因就是他的交通在基本上總結來說的話它因為是山海關，北戴河，秦皇島三個高速也還是蠻順的。

問題3：想問一下沙雕和海昌這類專門做海洋主題樂園的營銷的一個區別？

其實我們沙雕景區，除了有些沙雕作品之外，然后其他的就是以戲水為主的一個主題樂園，而海昌，他們是以動物為主的海洋樂園，差別從產品來說差別蠻大的，要做營銷的角度來說的話，他們可能更適合親子，我們更適合年輕人。然后從這個主要銷售模式來說的話，他們更多的做的是目的地營銷，我們更多的是，落地分流的客源。可能他的客源，比如說大連海灘，他們可能是兩百萬或者三百萬起的，而我們這邊基本一百萬起。

所以從這個角度來說的話，有根本的區別，一個是目的性的產品營銷，一個是落地分流型的景區營銷。