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馬云在第四屆世界互聯網大會上的發言里說道：“如果說過去20年互聯網‘從無到有’，那么未來30年，互聯網將‘從有到無’。”酒店業的實踐者或許可以參照這句話中“從有到無”的邏輯來問一下自己：未來還有酒店人嗎？

你的回答也許是：當然！但是，未來的酒店人還會是我們今天所認知的樣子嗎，會不會在思維方式和工作內容上發生眾多天翻地覆的變化？如果30年后再回頭看，我們是否還會“認同”今天的自己？面對這些，恐怕敢拍案斷言的人就不多了。

今天，機器人來了，千禧一代崛起了，宜家及網易開始做酒店了，麥當勞改名叫金拱門了，星巴克都要開始賣酒了……滿目皆是新商業、新物種、新人類、新技術，以及巨人們匪夷所思的自我顛覆。

放眼望去，我們曾經的那些涇渭分明的“邊界”還有多少清晰可見（或是清晰可見下去）？面對大商業生態的裂變重組和肆意混搭，面對“互聯網+”馬不停蹄的“物聯深化”，筆者認為，或許已經到了酒店人該打破固有的“酒店思維”，考慮把當下諸多的“有”變成未來的無限的“無”的時候了。

破之一：酒店有界

記得十幾年前剛剛入行時，有很多前輩同事總愛把“你要先弄懂酒店”作為語重心長的“新人贈言”。也記得后來多年的行政會議經歷中，最常聽到的一種反對聲音便是“這不是酒店應該做的事”。其實，有時候常常反思，自己又何嘗不是在面臨一些從其他行業撲面而來的新風潮時，極力地捍衛著自己所謂的行業界碑及專業邊際呢？

然而，當年索尼在MD隨身聽大賣之時面對mp3的“微弱火光”也是這么想的，諾基亞在被譽為手機“耐用之王”時面對怪異脆弱的平板手機也是這么想的……世界上很多巨人“先烈們”都是這么想的。但看看他們今天的處境，無不讓我們不寒而栗。

好在酒店人還沒有那么“錚錚鐵骨”，在面對很多新事物沖擊時，我們還是“屈服”了。曾經，高星級酒店圈子里認為“團購”不是酒店該做的事，而如今大家卻已都對它樂此不疲。曾經我們也在華麗的大堂中，看著滿街的外賣不屑一顧，而現在把外賣“做出花兒來”的五星級酒店也不在少數。

但是，大多數酒店人還是停留在“風已來，不抗拒”的層面，真正敢于打破自己的邊界，踹開自己的大門，去做“無”自己的酒店，似乎還是少之又少。其實，所謂做“無”自己，也并不是要讓酒店完全沒有了酒店的模樣，而是應當最大化的摒棄所謂“什么是酒店該做的”和“什么不是酒店該做的”這些固有的思維邊界。實際上，一切有利于酒店盈利的、合理合法的、能夠創造美好體驗的事情，都是酒店和酒店人應該做的。

在前不久剛剛閉幕的“亞太單體酒店聯盟大會”上，一位年輕的總經理分享了他的酒店為“鮮花餅”創造卡通IP、營造爆點，以一款昆明最貴的鮮花餅創造了一年幾百萬單項收入的成功案例。聽到這個案例，筆者不禁感嘆，這世界其實少有酒店人不能嘗試的新商業，我們缺少的只是膽量、勇氣和擁抱變化的長期熱情。

破之二：我懂服務

近來，很多行業內德高望重的專家老師都在呼吁酒店要回到“服務這一根本”，于是一些同仁們便把“回到根本”，錯解成了“回到從前”，甚至歪解成了“酒店傳統服務以外的那些東西都是邪教”。

對于酒店人來說，服務是我們自視最擅長的“法器”。然而，我們真的懂服務嗎？事實上，服務不是那些我們引以為傲的SOP，不是我們“鞠躬要彎多少度，微笑要露幾顆齒”的反復斟酌；而是“掃描需求、滿足需求、超越需求”的一個動態過程。

自“十二五”收官以來，服務業已經成為我國國民經濟第一大產業。這也就意味著“創造更好的服務”已然是各項經濟活動的焦點。在資源、人才、政策都在向著這個焦點聚集時，層出不窮的創新會被激發，接連不斷的變革會被啟動，一切可以與服務有關的事物都有可能被運用在創造服務的價值鏈中來。在這樣的一個新環境中，酒店人的服務若仍舊在從前的定式中“閉門造車”，而非在客人的“心流脈動”中入木三分，“我懂服務”這四個字我們將很難言說。

因此，與其把大部分精力都集中在已有的服務框架中，不如跳出“傳統的盒子”，就當自己是服務業的“新生”。既然服務的根本就是針對需求的“掃描-滿足-超越”，那我們就應該擁抱一切能讓我們掃描需求的技術工具，借鑒一切可以移植的“滿足需求的方式”，并結合一切可以運用的體驗元素來尋找超越需求的可能。

破之三：越權有罪

尚未踏入酒店行業時，筆者就覺得酒店總經理的角色如同是一艘大船的船長，無論外界狂濤翻覆，總是堅持著自己的“一船之規”。進入行業后，更是意識到酒店管理系統中每“官大一級”，意味著多少權威。大部分酒店總經理和管理人員更多的不是在做推動員工自主決策的“支持者”，而是一言堂的“決斷者”。

事實上，越能夠實現合理分權的組織，對于外界變化的應變力越強，創新性也越強。當然，分權并不等同于各自為戰，被分散行使的權力必須向著同一個目標來創造價值。合理分權的組織就像一艘航空母艦，艦上每一架艦載機升空后都有很強的戰斗自主性，但每一架戰機又是在母艦所劃定的統一戰斗任務中去實現自己的戰斗績效，從而實現航空母艦的戰略目標。反之，集權的組織就像泰坦尼克號，當發現冰山時要從瞭望塔一路報告到船長，然后再由船長一聲令下緊急轉舵，如此“長而有序”的“應變神經線”在面對瞬息萬變的市場變化時難免捉襟見肘。

此外，集權制也會壓制員工本應有的創造力和判斷力。如果我們繼續堅守長期以來的酒店“集權金字塔”，再加上極為森嚴的“防越權機制”，那么大部分員工只能是“平凡的機械人”，很難成為真正具有學習和創新能力的“知識型員工”。然而，知識型員工的比率不足不正是酒店行業人才質量及薪資水平遠落后與尖端行業的根本原因嗎？

如今也有很多新派酒店已經開始實行“去中心化”的分權模式，比如：亞朵曾在酒店內設立“懂事長”職位，直面用戶，接受用戶的各種挑戰，為用戶提供從滿意到感動甚至到驚喜的服務。給予員工足夠的權限和空間去發揮，鼓勵創新和自主決策。另外，最近越來越受推崇的微信全員營銷，其實也是在借用技術手段，將酒店產品的銷售權去中心化。但是，去中心不是無中心，分權不是亂權。在酒店的最高管理者考慮分權放權的同時，必須做好“價值觀”校對并加強企業文化的“濃度”，只有在“三觀”統一、文化健康的前提下，分權才能達到開發團隊“働（員工帶有個人智慧的動）能”的積極效果。在這一點上，亞朵和阿里巴巴弘揚企業文化的“政委”制度，非常值得效仿。

打破集權，求索分權，讓總經理和高管們走下決策的神壇，做“無”自己的“決策權威”，轉而成為員工思想方向的引領者、自主創意的激發者、文化生態的塑造者，這也許就是酒店管理未來“無招勝有招”的“武功秘籍”吧。

從有到無，從無到有。這是組織發展的周期，更是世間輪轉的“易理”。我們在多年以來之所以只顧看“有”，卻很少想“無”，是因為我們還沒有像今天這樣無限接近顛覆翻轉的時代拐點。未來漸無“酒店人”，但我們可以就此蛻變成更適應大商業生態的“更強物種”。

*本文來源：微信公眾號“酒店評論”（ID：Reader-Review），作者：谷安迪，原標題：《未來漸無“酒店人”》。