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前不久筆者在海南三亞調研，路途中問起多位出租車司機，三亞哪個酒店最豪華，回答眾口一詞：亞特蘭蒂斯。對于一個今年春節剛開始試營業的項目能有這樣的社會認知度，讓我感到非常驚奇，也對這個今年4月27日即將正式開業的項目多了一份期待。

不管從哪個方面來看，“三亞.亞特蘭蒂斯”這個由復星集團投資110億元、總占地54萬平方米的項目確實可以稱得上是目前中國最頂級的度假綜合體。由超過80家國際著名的建筑和設計事務所聯合設計（包括JBI、HBA、HOK、EDSA等世界頂級設計事務所），極致奢華的世界第三座亞特蘭蒂斯七星級酒店，共49層1314個全海景客房，以及21間不同風味的餐廳酒吧。擁有中國最大露天水缸的水族館和86,000尾海洋生物，由20萬平方米的亞特蘭蒂斯水世界、海豚館、購物中心、演藝大秀場構成了游娛購業態，再加上三幢共807套公寓及197套豪華別墅構成地產板塊。相信每一個實地參觀過項目的人，都會感受到震撼。

隨著正式開業的臨近，各家媒體對這個極盡奢華的項目充滿溢美之辭的文章相信不在少數，對于本案的介紹和推薦無需本人贅言。與此同時，在全球布局近8年的復星文旅全貌也已漸漸浮出水面。作為旅游行業研究者，我覺得以亞特蘭蒂斯項目為引，將復星文旅的產業鏈布局作為一個整體，去研究分析其商業邏輯和今后的發展方向，或許對業內同行更有些參考價值。

如果僅僅把亞特蘭蒂斯看作是一個走極致高端路線的七星級酒店，那只是看到一個表象。三亞作為中國最熱點的旅游城市之一，高端酒店或許是其最不缺的旅游產品。各個海灣一溜的高星級酒店和配套房地產，一個比一個更高端、更奢華。去年就有號稱七星級的海棠灣紅樹林酒店開業，相信今后號稱七星的超星級酒店也不會止步于此，所以單純的高端酒店很容易陷入同質化競爭中去。據景鑒智庫不完全統計，僅2018-2020年三亞預計開業的五星級或超五星酒店就有21家。（如下圖）

從近幾年的三亞酒店業市場統計來看，一個明顯的特征是：隨著國內近年來旅游度假需求的迅猛增長，三亞的酒店產業呈現出“供需兩旺、收益下降”的總體趨勢。（如下圖）雖然市場需求的持續增加拉動了住宿率的上升，導致市場供給增長迅猛，但 “以量換價”也使平均房價出現持續性下滑和利潤下降。未來四年，三亞新開業高星級酒店數量眾多，僅5星級酒店就預計新增28家，客房數接近翻倍，市場競爭將更為激烈。

2012-2016三亞酒店供需關系，數據來源：Horwath HTL

2012-2016三亞酒店單房收益及入住率，數據來源：Horwath HTL

相較發達的酒店業，三亞的游玩體驗產品非常匱乏，旅游產品除了天然沙灘外，只有一些非常初級的觀光游產品和低端演藝秀場，作為旅游度假目的地的整體旅游業態發展顯然是不平衡的，整體城市和旅游規劃也存在不少問題。

從周邊的小環境來看，整個海棠灣幾乎都是五星級以上酒店加配套地產形成的旅游酒店+地產集群，未來會是三亞最大的高消費客群集中地。而且這里距離市中心有一個小時的車程（還常堵車），形成了一個相對孤立的區域。高端酒店林立，配套商業也不少，獨缺高端的沉浸式娛樂產品。亞特蘭蒂斯配套的演藝秀和水樂園不僅為自身游客增加了游玩體驗，不愧其號稱七星級的名號，同時也能吸引周邊高端酒店的大量高消費客群前來娛樂消費。保證足夠的客源對如此大體量主題樂園的長期盈利性來說是非常重要的。

類似的模式還讓我想到了三亞灣紅樹林，作為今典集團六年前的產品，當時就在三亞打出了一站式度假綜合體的口號。三亞灣紅樹林占地面積約400畝，總建筑面積達68萬平米，建設成本價約在1.2萬／平米，共建有4600間客房。配套有5000平米的兒童樂園、71個餐廳、奢侈品購物中心，以及由13個電影外景、50個影廳組成的電影工坊，2萬平方米的主題商業街，能容納7000人開會、5000人宴會的中國最大國際會議會展中心。

據業內媒體報道今典集團董事長張寶全曾透露，三亞灣紅樹林今年1月營收達1.08億元，接待住店客人18.6萬，而在紅樹林吃喝玩樂人數達36萬人次。2017年3季度收入中客房占比僅1/3，非客房占比2/3。而傳統酒店收入構成中，客房占比70%，非客房占比30%。

一樣是一站式度假綜合體，兩者產品理念是有不少相似之處的。但亞特蘭蒂斯的后發優勢和更高的定位，使其在配套的游樂體驗方面不管是體量、品質、還是內容豐富度上，都相較紅樹林多年前的產品形成了一定的迭代。因此像亞特蘭蒂斯這樣集吃住游購娛于一體的全要素旅游綜合體，被海南省委常委、三亞市委書記張琦稱之為三亞旅游具有里程碑的意義的3.0版產品，確實名至實歸。

作為產業研究者，我一直認為：研究一個產品，必須先看分析其背后的商業模式。如果就產品論產品，僅浮于表面而不看背后的邏輯，是非常膚淺的。如果看到一個產品很優秀就去簡單模仿，卻沒有看到其依托的資源背景和商業模式，也只會東施效顰。

三亞亞特蘭蒂斯如果僅就產品來看，是一個打極致奢華牌的一站式度假綜合體。通過高舉高打，實現配套地產遠高于周邊房價的溢價，在整體開業前就依靠房地產板塊實現了整個項目大部分成本的回收。同時依托周邊較大體量的高端客群，保證了文旅板塊良好的長期收益。（三亞·亞特蘭蒂斯總投資公開宣稱為110億，可售物業情況見下圖，同時復星還提供一站式托管服務，業主可將所購物業委托給復星，納入酒店運營計劃進行租、售及養護等服務。根據景鑒搜集的數據粗略估算，回收資金已平衡了大部分投入成本。）

但如果細看這個復星文旅的首秀之作，我們可以發現更多的成功商業邏輯，甚至能隱約看到復星文旅的整體產業布局和商業模式。

高舉高打走極致路線固然能吸引眼球和客流，但同時也是一把“雙刃劍”。一個問題是如此高額的投資如何回收，如何在更短的期間內實現投資回報？固然房地產可以回收大部分投資，但那里的旅游度假地產大多是以出售返租的形式賣出的，出售之后就會持續產生租金支出。同時高規格的酒店和文旅娛樂板塊即使不看巨額折舊，本身的日常維持費用也非常高昂。體量如此大的項目如果客流不足，這些華麗的設施就會成為巨大的包袱，攤薄利潤，甚至會形成虧損。

三亞酒店市場的季節性非常強，冬天一房難求，夏天入住率就非常低，整體入住率一年有三分之一的時間在60%以下，不少酒店甚至在30%以下。（如下圖）這其實也是全國各旅游目的地的通病，三亞四季溫差較小、氣候宜人，相較國內其他四季分明的地區已好很多。這種現象的根源在于目前我國的假期設置，使得消費者即使有一定經濟實力，也不見得能有時間去度假。

（三亞酒店入住率表現，數據來源：STR Global）

這個問題僅以項目本身，不管如何優化產品、優化設計，都是很難去改變、去解決的。但將其放在復星文旅的全球文旅產業體系中進行產業鏈整合，就得到了很大程度上的緩解。復星在多年前的投資布局中就已收購或投資了多個國際知名旅游集團，比如全球最大的旅游度假連鎖集團Club Med“地中海俱樂部”（有龐大的度假會員群體）、英國最大老牌旅游集團Thomas Cook（世界最早的旅行社）、印度最大OTA平臺Makemytrip等，隨之帶來的強大海外引流能力可以很好地補足了這一塊。亞特蘭蒂斯品牌的國際認知度也為吸引海外游客提供了一定的保證。

因此當我們跳脫出產品本身，放到復星的整個產業布局去看，本案幾乎可以稱得上是復星文旅布局的一個匯集和縮影。比如文旅板塊的運營管理方是復星旗下的景區管理品牌愛必儂，大秀場的演藝則有復星收購的世界頂級演藝團體大陽馬戲、以及復星自己的泛秀，就連酒店內的水療品牌也采用了其收購的以色列知名死海礦物泥養護品牌AHAVA。

可以這么說，三亞亞特蘭蒂斯從產品來看是一個新一代的一站式休閑度假旅游產品，但從商業模式和體系上看，更是復星集團分布于全球的不同產業和板塊整合的第一次嘗試。這不只是把國際市場上收購的各類大牌文旅資源簡單相加，不同的國家、不同的業態、不同的背景，把他們整合起來對運營、管理體系和企業文化都有更高的要求，還需要有足夠的人才準備。相信復星把這些收購來的原本獨立的、互相割裂的獨有資源整合后，經過不斷的磨合優化，將形成很高的競爭壁壘。

同時，收購和入股的國際品牌在今后拓展國內市場中需要一個成功樣板，2016年才分拆成立的復星文旅集團也有著2020年單獨上市的目標，一個標志性項目將很有助益。

復星長期專注于醫藥、房產、金融和投資等領域，復星旅游文化集團在文旅方面可以算是一個后來者，給人的印象一直是個滿世界買買買的土豪。讓我們先來看看土豪的購物單。

1、產品資源端方面

早至2010年復星集團就入股了全球最大的旅游度假連鎖集團Club Med“地中海俱樂部”，獲得9.35%股權。并于2015年擊敗意大利競購對手，以9.6億歐元實現98%持股，并私有化退市。Club Med不僅僅是擁有遍布全球5大洲30個國家的70多座度假村，這個一價全包經營模式的開創者還擁有大量的會員群體。

數據來源：Club Med 年報

資料來源：Club Med官方網站

2013年，復星集團在上海宣布與柯茲納集團（Kerzner）簽署協議，計劃未來三年在海南三亞投資逾百億，打造七星級酒店及海洋公園亞特蘭蒂斯。實際由于工程項目的復雜性，延后至今年開業。

2015年，復星聯合TPG（德太集團）以15億美元收購太陽馬戲團80%的股權，其中文娛巨頭TPG占股55%，復星占股25%，太陽馬戲團依然保持獨立經營，但對中國市場的戰略部署則交由復星負責。

2、客戶端方面

2013年，作價5.12億元人民幣持有中國國旅(601888)1.97%的股權，成為國旅第三大股東。

2015年，以9185萬英鎊認購了176年歷史的英國老牌旅游集團Thomas Cook 5%的股份，之后增持到8.2%。同年復星與Thomas Cook在上海成立合資企業，在Thomas Cook品牌下為中國游客開發國內游和出入境游產品。復星國際持有合資企業51%股權，Thomas Cook持有49%股權。此前，Thomas Cook的經營地域主要集中在歐洲，這家百年根基的旅行社除了有眾多的客群基礎外，旗下還擁有3,000多家旅游零售門店，200多家酒店和度假村，90多架飛機、豪華郵輪等。此外作為歐洲旅游業巨頭擁有的供應商資源也很強大，與復星的合資公司除了現有的C端預訂平臺之外，也在中國開啟了B2B業務。

同年，復星投資印度最大的OTA平臺Makemytrip(Nasdaq：MMYT)，占股4.37%，其在印度在線旅游市場份額47%，被很多人稱作是“印度的攜程”，業務覆蓋印度主要國內外航線、印度境內的25500家酒店和境外的25萬家酒店。次年攜程也投資了這家企業，占股26.6%。

從上文分析的三亞亞特蘭蒂斯項目我們就可以看到，復星不只是拿著大把現金去國外大采購這么簡單。從其相關領導層的發言和對歷次投資脈絡的回顧，漸漸可梳理出復星文旅板塊的投資邏輯和今后的產業鏈布局。

2016年起，復星掌門人郭廣昌先生反復提及“C2M” （Customer to Maker）的模式，C2M的核心商業邏輯是實現客戶和產品生成端的直接對接，砍掉所有中間環節，同時讓產品生成端快速、可復制化和大規模、低成本地響應與滿足客戶的定制化需求，做到O2O無縫連接，供給側改革產生獨特的產品為客戶創造價值。復星文旅董事長錢建農也提及過“生態圈”的概念，包括六大核心業態，分別是酒店、景區度假村、旅游目的地、內容、旅行社以及投資板塊。

長期以來中國的旅游業一直是不平衡的，一方面C端發展迅猛，多年來OTA們賠本倒貼殺得難解難分，近年來又冒出不少細分平臺，比如短租、定制游、旅游社交等等。另一邊M端卻嚴重滯后，業內除了老祖宗賦予的，自身打造出的優秀景區或目的地產品鳳毛麟角，講來講去就那么幾個屈指可數的案例。

當前的現實是中國相當一部分中產階級以上人群已進入度假時代，卻極度缺乏真正的度假產品供應，90%都依然停留在做觀光旅游。在旅游產業發展中，觀光與度假是兩個完全不同的經濟和產品形態。觀光是門票經濟，主要游覽形式是看，看那些自然界或者祖先賦予我們的東西，以中低消費人群為主。度假則是一種生活體驗式經濟，主要以體驗為主，需要現代沉浸式的產品、復雜的業態布局、先進的運營管理理念和優秀團隊。它面向的是中高端人群，游客的游覽天數會遠遠超過觀光游，比如Club Med的平均入住天數是7天，他們在度假目的地生活幾天在吃住行游購娛各方面的消費甚至會是人頭門票經濟的50倍以上。

同時互聯網時代使旅游業高度透明化，你的門票渠道價多少、零售價多少大家都很清楚，低端產品的低水平競爭日趨激烈，做的都是沒門檻的事情就只能拼價格，價格戰的結果就是大家都賺不到錢。

因此復星提出在旅游界踐行“C2M”模式我認為非常擊中當前旅游界的痛點，特別是在M端的整合打造。隨著那些海外收購的資源漸漸引入國內，并互相串聯整合、進行本土化改造，最后將形成一個具有很多獨有優勢的產業鏈。同時對國內外客戶端的掌控，在為復星的國內項目導入國際客源平衡淡旺季難題的同時，也能介入利潤較有保障的出境游市場。

另外對于很多參與海外并購投資的中企來說，最困難的也許是投后整合。中外企業的不同之處太多，往往買了就只是買了，多年過去并購的外企沒有什么變化，自身企業也沒有太大提升。復星在整合方面顯然也化了不少力氣，接下來我們看看復星文旅在海外資源本土化方面做了哪些。

Club Med方面，復星創建了中國本土化子品牌Clud Med Joyview，一般位于一線城市周邊的2-3小時車程范圍內的旅游目的地，針對大都市中產以上階層的短時短途度假市場（中國沒幾個長假），集觀光、休閑、體驗于一體。針對中國國情，酒店客房會較為高端，但室外體驗會相對簡化。目前已有浙江安吉、河北北戴河兩處度假村在去年10月開始營業，另陸續在北京、上海、廣深、成都等地簽約10家左右。經營方式上將打破一價全包制度，既可一價全包，也可只要房間和早餐，同時也給不住度假村客人進入度假村單項消費的可能性。Joyview走的是輕資產品牌運營路線，可不斷復制，未來在中國大多數一二線城市的2-3個小時的車程范圍內都會可能布局。

從Club Med的兒童活動衍生出來的還有一個MiniClub兒童游樂園，走的也是輕資產品牌運營路線，可模塊化復制，期望將低頻的度假產品提升成高頻的消費品，預計將會在中國各大城市及度假區不斷復制。

類似親子內容還有Miniversity，這是Club Med和全球最大的玩具公司美泰合資創辦的公司，主要是親子、兒童娛樂和學前教育，復星是控股70%。目標是為今后的旅游目的地注入世界一流的親子內容。

而太陽馬戲這樣的世界頂級IP在中國適應度也可能只能局限在一二線發達城市和三亞這中高端旅游目的地，而且各項成本高昂，多會以巡演為主。而一臺好的演藝對景區的吸引力、文化的展現、以及過夜率的提升都是非常有助益的，因此勢必需要一個更本土化、更有地區適應性、同時也更低成本的演藝品牌，這就是在復星現有資源基礎上整合而成復星泛秀。有太陽馬戲這樣的學習模板和資源，相信泛秀在中國激烈低質競爭的景區演藝市場上會打出自己與眾不同的特色。復星領導層也曾說過它會是一個更加寬泛的演藝，會運用新的技術超脫秀的概念做更多的內容。

同時在這些國內外產品的整合方面，近年來也開始了布局，即整合運營管理和整合銷售平臺。

復星文旅于2016年成立了景區和度假村管理公司愛必儂，目前據聞已簽約了二十余個景區和度假村。

在C端在線銷售平臺方面，新近成立了復星旅游在線平臺，專注于品質家庭親子度假旅游，主要銷售復星文旅在國內外的獨有產品和產品組合，還加入了復游會的等級會員體系，預計會于2018年正式公布。這也是為了實現“C2M”戰略的產業鏈閉環。

對于復星的C2M戰略和旅游產業整體布局，筆者在研究后感到非常欽佩，但作為一個如此規模的大企業，其中是否還有可以提升的地方，也拋磚引玉探討一下。

當前產品多為旅游目的地的配套，缺乏旅游目的地主體產品。不管是亞特蘭蒂斯、Club Med及其衍生產品，還是太陽馬戲團、泛秀，都只能算作景區或旅游目的地的配套產品。如果能系統化打造出一個景區目的地，亦如無錫靈山、烏鎮、古北水鎮等，那影響力會更大，周邊土地開發獲得的利益也會大得多。這種大規模、系統性的旅游目的地開發，非大型企業集團的資源背景和人力財力不能駕馭，顯然以復星的軟硬實力是完全有這能力的。作為一個如此大體量的企業也非常需要有一個標志性的景區作品。目前復星新進簽約了一個太倉地中海歐洲風情小鎮，但實際是以房地產開發為主，還是能真正打造出一個獨特的旅游目的地，尚有待觀察。

可適當的在中西部地區進行試水。中國的優質旅游資源更多的是集中在中西部地區，現在發達的高鐵網大大拉近了景區和游客的時間距離，隨著中西部開發和一帶一路戰略的實施，這些地區本身的消費水平和需求也在快速提升。目前中西部的旅游產品和東部發達地區相比有很大的差距，離國際優秀品質的距離更大，更容易打造出鶴立雞群的高品質項目。如果有一系列產品進行有機整合，能在創新、品質、成本之間取得良好的平衡，有很強的普適性，那就意味著客戶群和收入成倍的擴展。筆者之前撰文分析過主題樂園領域的華強方特，其產品主要針對三四線城市，地域適應性很強，依托中國廣闊的面積、巨大的人口基數，業績飛速增長，目前其規模已穩穩壓過了定位頭部一二線城市的華僑城歡樂谷，而華僑城在主題樂園領域可比方特早走了十幾年。另外在中西部地區的旅游項目也可以有效帶動當地經濟發展，引導脫貧，非常符合國家政策導向，體現出一個知名企業的社會責任感。

C端在線平臺如何實現價值。當前在線旅游平臺，不管是誰家的產品都賣的OTA平臺，還是只賣自家產品的自營電商平臺，都存在種種問題，競爭激烈血拼低價，甚至巨額虧損。目前復星旅游的APP上主要是復星自身產品或自身產品+外部合作方產品的組合。復星在線旅游平臺雖然有其國內外眾多資源的加持，但是否能實現更大的價值，而不是資金流的包袱，這也需要一系列商業模式的創新和差異化打法。

復星集團是中國最大的綜合類民營企業集團之一，大資本大玩家的打法不是一般企業能簡單模仿的。但復星對于產業的投資眼光一直極為精準，過去20年間，復星投了70多個項目，年回報率超過30%。本文對于復星文旅的研究，更多的是期望通過對其獨到眼光和產業布局的分析，梳理出旅游行業今后的發展方向，以及一些更加具有普適性的商業邏輯，這或許對于業內各企業領導人會有更大的戰略參考意義。

近幾年來“供給側改革”是一個熱詞，旅游領域其實是最需要供給側改革的行業之一。

為什么這么說呢？供給側改革其實就是供需不平衡，需求遠高于供給，倒逼著供給側進行轉型和升級。本文上一章節就談到過旅游領域的供需不平衡問題，這既是當前的行業問題，也是今后的行業機遇。

現在行業內大家日子還過得不錯，靠山吃山遇到節假日依然游客如織、人滿為患。相關周邊產業不思進取也依然利潤豐厚，訂單拿到手軟。這是因為旅游業雖然開放了很久，但市場依然有一定的封閉性，主要優質資源端依然掌握在政府手中，牽涉的部門多審批多，準入門檻很高。

但在居民收入普遍提升、消費快速升級的大背景下，旅游業的市場規模越來越大，產業優勢越來越凸顯，像復星這樣跨界進入旅游的大玩家越來越多。低價低質產品早已不能滿足國人的需求，在新一代的旅游度假產品不斷出現后，舊的普通觀光產品將越來越式微，既是是知名景區的收入也會被擠壓漸漸萎縮。會有越來越多的用戶愿意為創新的、獨特的、有吸引力的、有價值的產品買單。

說到創新獨特就是要有實實在在創新的產品、創新的內容物，而不是玩概念和空手道。目前旅游圈有些浮躁，投資動輒號稱百億，新概念新名詞漫天飛，吹牛不上稅，就不見實物。比如某些企業天天吼IP為王、IP矩陣，結果手里一個知名IP都沒有。

創新體現在哪里？今后旅游企業發展成敗的關鍵是什么？我認為有以下幾點。

首先產品第一，在旅游業M端的價值永遠優于C端。相較于很多玩家在C端渠道和平臺的巨額投入、年年巨虧，復星的布局就是先切入產品端。因為中國旅游行業目前主要的瓶頸是出現在產品端，而信息化的發展使得C端變得非常透明，C端的任何商業模式和小花招都很快會被競爭對手抄襲。因為沒有門檻，競爭就會變成價格戰、比燒錢、比誰能血虧到最后不死?？康牟皇亲陨砟芰嶅X，而是靠一輪輪融資續命。這樣的C端有價值么？C端的競爭越激烈，優秀獨特的M端選擇性就更大，發言權就越強，在M和C的博弈中可以大大擠壓C端的毛利。

行業需要創新的產品、創新的業態結構。除了傳統的山岳、“古鎮”、度假村等產品外，我覺得旅游產品的形態可以更加多元化。真正的大師應該勇于突破自我，打造令人耳目一新的產品?？梢允菍ΜF有產品的突破，也可以是完全打破常規的創新型產品。在創新的同時也要注意成本控制和財務可行性研究。亞特蘭蒂斯項目可以算個突破定式的典型，但也是個特例，這樣奢華的項目如果出了三亞就不具備基本成功要素，可復制性很低。創新不一定意味著都要搞成多么高端，高端小眾市場的體量很快就會達到極限，且消費頻次低。奢侈品不管是銷售額還是利潤總額都永遠賣不過消費品，ZARA的老板阿曼西奧·奧特加曾經超越比爾·蓋茨成為世界首富。任何一個高速發展的、有影響力的企業瞄準的必然是大眾市場，同時壘高自己的競爭壁壘，形成客戶體驗好又不貴的產品。

創新也體現在對于中國國情的適應性、針對性。比如說如果復星簡單地把Club Med引入中國，那選址只能在海南和東北的部分地區，因為Club Med的文化和產品設計基本都是圍繞海濱和滑雪，這樣就會遠離主要客戶群。中國人的假期很少，能遠途游的只有少數幾個長假，其結果就會造成明顯的節日經濟。解決這種有消費能力卻沒消費時間的問題，最好的辦法就是把設計出適合當前中國市場的中心城市周邊短時短途度假產品。中國旅游產品薄弱，我們有很多是需要向國外學習的，借鑒引入國外先進產品和經驗的同時，如何適應中國消費者的特點必須充分進行考量和再設計。

需要創新的還有景區的內容物。筆者之前曾多次撰文評論過目前景區內容缺乏新意、抄襲過度。到處是仿古建筑群，宗教景區熱衷造大佛，山岳景區都造玻璃橋。我認為今后小而美的沉浸式體驗內容產品會迎來一個大發展期，亦如復星的MiniClub、Miniversit、泛秀都可以算是這類產品。它是硬件和軟件的結合，模塊化、成本相對較低、且會隨著不斷復制攤薄成本，而且這類產品可以充實度假內容，讓度假除了觀光和睡覺外不再無聊，大型景區開發項目和度假村都會對此類產業有很高的需求。另外親子游也是未來的發展熱點，讓大人與小孩一起互動的親子活動產品，或者類似Club Med一樣可以把孩子托付后能讓父母享受悠閑的度假時光也可以是一種不錯的產品。在這些產品的開發中，中小型企業更高效、更迅速、更靈活，會有更多的發展機會，也是資本方投資、培育未來優秀企業的機會。

產品的形式會更加趨向于一站式和無縫連接。一站式最早是出現在度假村，相對于傳統旅游酒店是一個產品升級，目的是把游客除房費外的各項二次消費留在度假村內，同時更輕松寫意提升了游客體驗，實現起來也比較方便易行。Club Med是世界第一的連鎖度假村，亞特蘭蒂斯其實也可以看成是超大規模的奢華度假村。而我們傳統的景區旅游產品基本上是點的串聯，從酒店到主要景區游玩，再到小鎮吃飯，它的消費是分散的，利潤也是分散的。而且游客會有大量的時間在路途奔波，旺季容易造成交通擁堵，游玩體驗也不好。我認為今后將主體景區和周邊配套區塊進行一體化設計，實現游玩、購物、休憩和交通的無縫連接，會是今后老景區提升和產品迭代的一個新趨勢。

成敗關鍵在于商業模式設計和產業鏈整合能力。商業模式設計在于深度了解行業，同時適應企業的自身能力和特點。企業的快速發展在于為自己的未來設計獨特的發展模式。今后業內的玩家越來越多，需求推動行業發展越來越快，競爭越來越激烈，單個主體業務的公司會越來越艱難。產業鏈的整合，形成上下游產業打通的生態圈是必由之路。上文分析復星的產業鏈布局和商業模式是一個參考，土豪有土豪的打法，普通企業也要創造出自己的發展之路。公司的整體發展戰略設計和單個綜合性文旅開發項目的商業模式設計都會是成敗的關鍵所在。掌控更多的資源，擺脫同質化競爭，在創新和整合中實現更高的競爭門檻，也獲得更高的回報率。

自身的運營管理等軟實力必須提升。景區只是旅游的載體，把各種優質業態和產品裝在里面，使其發揮大價值還在于強大的運營管理能力，這是一個不宜外包的核心能力。我們可以看到，業內管得好的景區基本都是自己管的。因為景區和酒店不同，酒店是標品，酒店管理公司輸出管理是非常成熟的。而景區的性質不同、風貌不同、文化不同、地方政策不同、人員素質不同，太多的不同需要長期深入摸透景區才能管得好，空有理論知識和其他地方的經驗是不行的，空降一個管理團隊可能連服眾都很難。這也是目前景區管理是行業最大痛點之一的原因，各家大的咨詢公司失敗案例很多，成功案例寥寥。所以組建并提升自己的直屬景區運營管理團隊非常重要。

結語

目前可以預見的旅游行業長期趨勢是，隨著我國中產階級的崛起，可支配收入的增加，消費升級在加速進行。80、90后已經是旅游消費的主要群體，他們的消費能力、習慣和需求與老一代完全不同，過去老一代的旅游業定式也將被迅速打破，很多過去被認為理所當然的老觀念只能扔進垃圾桶。

新時代需要新思維，新思維創造新模式，打造出新產品。很多媒體說復星文旅會成為復星集團一匹新的獨角獸，其實時代的機遇也給了我們其他人，特別是能把握時代潮流的新一代旅游人。市場會回報真正有價值的企業，一些競爭力不足、滿嘴空炮、渾水摸魚的企業逐漸被市場淘汰，優秀的企業開始逐漸打造出自己的系統競爭力，培育出自己的品牌影響力。把握機遇、厚積薄發，最終更多的獨角獸會出現。

作者簡介：

周鳴岐（WeChat: ZMQ_V_），景鑒智庫創始人、首席分析師。多地政府旅游產業顧問及文旅企業戰略顧問，長期致力于行業分析及企業戰略研究，文旅項目策劃及投資顧問、財務顧問。本文版權歸作者所有。更多作者原創研究，也可關注公眾號：景鑒智庫（jjwlzk）。