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2018年5月8日，華住與城家共同攜手雅詩閣在上海衡山路雅詩閣服務公寓簽署三方戰略合作協議，并宣布成立合資公司，代理雅詩閣旗下“馨樂庭”品牌在中國的特許加盟及委托管理業務，以加速“馨樂庭”品牌在中國的規模化發展。這是華住繼與雅高牽手后，再次成為外資酒店集團的代理商，領域也由酒店拓展至公寓。

這種中外合作模式并非華住獨創。記者通過查找相關資料發現，早在2014年鉑濤與希爾頓就為推動希爾頓歡朋品牌在中國的拓展進行戰略合作，鉑濤集團作為其“品牌運營商”全面負責歡朋品牌在中國的市場運營。此后，華住、東呈、維也納、港中旅、明宇商旅、城家等多家本土酒店集團陸續走上品牌特許經營權的代理之路（詳見下表）。

近兩年，外資酒店集團尋找本土酒店集團作為旗下品牌特許經營權的代理商的消息頻頻高調曝出，現如今，這種代理模式已走過一段時間，合作效果是否達到了雙方的期望呢？

先來看看早期的涉水者。希爾頓歡朋（中國）總裁王偉在接受《酒店評論》采訪時信心滿滿，她向記者展示了一份成績單：截止到2018年4月30日，希爾頓歡朋品牌的中國簽約項目數已突破220家，開業酒店超過30家，未來還有更多項目在簽約計劃中。除了發展規模喜人，門店的經營同樣有著優異的市場表現，4月份的數據顯示，希爾頓歡朋在中國開業的所有酒店在攜程的平均網評分達到了4.9，平均入住率超過了80%，平均ADR超過了450元，而廣州珠江新城希爾頓歡朋酒店4月份的單日最高RevPAR更是超過了1300元。廣州項目的投資人又繼續投資了另外兩家希爾頓歡朋酒店，據記者了解這種一個業主投資多家希爾頓歡朋的情況并不是個例。

珠江新城希爾頓歡朋酒店自開業以來取得不俗成績

華住與雅高的合作成績同樣不俗。華住酒店集團總裁、城家董事長兼首席執行官金輝表示，“華住、城家與雅詩閣的成功牽手，重要的促進因素就是華住聯手雅高酒店集團實現中國中端以及經濟型酒店市場本地化運營過程中積累的經驗和成績。”可見，雅高在中國中端以及經濟型酒店市場的拓展方面，華住功不可沒。對此本刊記者從雅高酒店集團大中華區首席商務官朱小剛那里得到證實，雅高與華住戰略聯盟成立僅兩年，旗下的運營酒店數量就已占雅高在華全部酒店數的一半以上，其中宜必思品牌已達到100家，后續還有大量的已簽約待開業酒店項目，發展勢頭強勁。

詮釋法式生活的美居酒店

截止到2018年4月，盡管萬豪與東呈合作的萬楓品牌在國內只有3家開業，“但是我們雙方有共識目前并不刻意追求速度，要將品牌標準和品質放在首要位置，確保萬楓品牌在中國的安穩著陸”，萬豪國際集團中國地區酒店業務發展區域副總裁郁國剛在接受本刊記者采訪時如是說。以南寧南湖公園萬楓酒店為例，該店全面繼承了萬楓“簡約之美”的設計和“商旅無憂”的概念，位于非一二線城市，出租率卻一直保持在80%以上，平均房價在400元左右，在攜程和飛豬上的評分都達到了4.8分，從開業至今長期躋身萬豪亞太地區顧客滿意度排名前三位。

崇尚“簡約之美”的萬楓酒店

通過以上數據可以看出，代理模式的確讓合作品牌在中國市場取得了不錯的成績，叫好又叫賣。不過許多人心中免不了有個疑問，外資酒店集團自進入中國市場以來普遍采取委托管理的形式，現在為何轉變思路以代理的模式開放旗下中端和精選服務品牌的特許經營權呢？另外，本土酒店集團如何處理代理的外資品牌與自家品牌形成競爭的問題？

回顧發展歷程，不難發現，一直以來外資酒店集團在中國引入的大多數是高端品牌。以萬豪為例，郁國剛表示在萬楓之前確實沒有在中國發展中端品牌的經驗。當前中國中端酒店市場競爭激烈，對于后來者萬楓，要想確保其在中國的完美落地，與有經驗的國內酒店集團合作無疑是個好辦法。“相比高端品牌，中端品牌標準沒那么復雜，在一定程度上可實現標準化運營。再加上外資酒店品牌在中國經歷了20多年的發展，培養了一大批職業經理人，本土酒店集團在向國際酒店集團學習的過程中，管理能力大幅提高，因此完全可以將特許經營權交由本土酒店集團代理”，郁國剛說。

外資酒店集團不僅看好本土酒店集團豐富的管理經驗和本土資源優勢，選擇代理模式也是順應市場發展的舉措。提到凱悅酒店集團，業內人士都有這樣一個共鳴：注重品牌的標準化和美譽度。凱悅集團目前在中國經營管理的58家酒店均采用委托管理的模式，涵蓋柏悅、君悅等7個酒店品牌。凱悅酒店集團中國區地產及發展資深副總裁嚴慶光對本刊記者表示，“開放凱悅嘉軒和凱悅嘉寓的特許經營權是凱悅堅持多樣化品牌發展，積極拓展中國市場的例證。隨著一線城市逐漸趨于飽和，二三線城市開始展現出越來越多的市場機遇，中國新崛起的中產消費群體擁有巨大的消費能力，而這兩個品牌恰好能夠滿足中國新中產的消費需求。當前本土酒店集團具備了豐富的管理經驗和本土資源優勢，通過開放特許經營權，能夠更好地助力外資酒店品牌落地。因此與其說轉變戰略，不如說是順應市場的發展。”

上海虹橋凱悅嘉軒酒店的演繹時尚精髓的客房

凱悅嘉寓配備家庭式的廚房客廳

事實上，外資酒店集團并非首次開放特許經營，包括萬豪和凱悅在內，以往均在熟悉且發展成熟的市場上如歐美地區采用該模式并取得了不錯的效果。現如今中國酒店市場的逐步成熟給了外資酒店集團在中國進行嘗試的信心。

對于在中國放開特許經營權是市場發展的必然結果這一觀點，《酒店評論》特約評論員朱明生表示贊同，“前些年本土酒店品牌尚未發展成熟，一些地方政府將建設中高端酒店作為政績的重要內容，外資品牌自然成為‘香餑餑’，很容易拿到好的項目。近幾年，中央‘八項規定’和房地產政策調控使得以中高端酒店帶動周邊地產增值的效益銳減，洋品牌在項目拓展上不再具備優勢，同時在酒店經營上面臨本土品牌的激烈競爭，‘烤全羊’的生意變成了‘烤雞肋’，于是他們聰明地選擇了與本土集團合作采取特許經營這一投入少、回報穩定的方式。”他進一步解釋到，從國外酒店集團運作模式的發展趨勢來看，第三方獨立管理（以美國Interstate集團為代表）以及特許經營其實是目前國際大型酒店集團的主流模式。

談到雙方的合作基礎，浩華管理顧問公司董事戴雪英說，盡管外資酒店品牌進入中國之前已經發展非常成熟，但是進入中國仍要進行本地化開發改造，在成本上要嚴格控制，在這方面本土酒店集團可以提供各種資源的支持，使得產品成本更優、效率更高。“在市場拓展方面，中端與高端酒店品牌面向的投資人是不一樣的，更多的是私人投資者。本土酒店集團‘門路廣’，面對這些群體時更具優勢，因此外資酒店集團要想盡快實現預期的品牌市場覆蓋率，更傾向于選擇與本土酒店集團合作。此外，在產品運營階段，本土酒店集團在本地化運營能力、人才儲備等方面成長迅速，也可以讓品牌更好地落地。”

采用這種合作模式除了有助于合作品牌發展之外，外資酒店集團還有哪些立竿見影的收益呢？《酒店評論》編委會委員、華美咨詢顧問首席知識官趙煥焱從經濟收益的角度給出了答案：“外資酒店集團委托管理的收益是基本管理費（酒店營業收入的2%）與獎勵管理費（毛利潤的10%）的總和。在當前酒店供給大于需求的市場環境下，酒店毛利潤水平下降導致獎勵管理費用的收入減少。而特許經營費用收益是酒店營業收入的5%，外資酒店集團可以做到旱澇保收。”而這種代理的模式又將市場拓展等內容交由本土酒店集團負責，外資酒店集團似乎“不需要很大的投入，就可坐收漁翁之利”。

如此看來，外資酒店集團受益頗多。那么在這種合作關系里，本土酒店集團又會得到什么好處，他們為什么樂意為他人作嫁衣？難道就不怕合作品牌對自己的品牌構成威脅嗎？

針對這個問題，大象商業談判CEO項衛坦言競爭有可能存在，但是合作的好處應該大于競爭帶來的影響。以雙方會員系統的互聯為例，華住可以借助雅高的渠道把品牌推到中國以外的國際市場，隨著雅高國外會員選擇入住華住旗下品牌酒店，他們對于華住的認知度會越來越高，因此對于華住來說，最終會在一個更高更遠的市場上得到更多的收益。

作為當事人的東呈國際集團高端事業群開發副總裁兼萬東酒店管理公司CEO陳君認為競爭不是一件壞事，“首先，競爭是相對的，市場也需要良性競爭，萬楓和東呈國際旗下品牌之間的良性競爭是為了共同去收獲更大的市場。其次，品牌之間也有差異性，都有各自的客群，消費升級已經是定局，消費者需要更多、更好的酒店，萬楓和東呈國際旗下的品牌都在成為更好的自己。”陳君說更為重要的是，國際酒店集團和本土酒店集團各有優劣勢。萬楓這種中西合璧的打法正因可以解決當前市場痛點才會受到追捧。萬豪以未來5-10年的主流消費趨勢去打造萬楓的高品質，東呈國際的本土運營優勢解決了國際品牌水土不服的問題。“所以合作中，雙方都打出自己最好的牌，強強聯手才是合作的重中之重。”

從全球戰略的視角來看，盡管本土酒店集團在某些方面具備優勢，但是可能還是局限于某個區域的能力，而外資酒店集團之所以在全球市場取得成功離不開其國際化的產品開發、品牌標準的建立、運營體系的搭建。因此，戴雪英認為“本土酒店集團可以通過與外資酒店集團合作，學習國際化的思維和能力。”

因此，無論對于外資酒店集團還是本土酒店集團來說，這種合作模式可謂優勢互補、互利共贏。

盡管雙方的合作意愿和合作效果似乎都在向人們展現著一個光明的未來，但是不難想象同在一個屋檐下，合作的過程中勢必也會遭遇挑戰。

其中一個主要問題就是雙方的利益訴求不同。比如對于萬豪來說，作為一家美國百年老店，旗下有很多高端酒店品牌，自然對品牌的標準有非常嚴格的要求，并非常看重標準的執行力度，同樣注重萬楓品牌品質的保證。而東呈以經濟型和中端品牌為主，更加注重成本和效率。“如何落實品牌標準，需要雙方不斷溝通，這也是萬豪和東呈中西合璧的第一個磨合階段”，郁國剛坦言。

本土酒店集團作為運營方，需要協同業主在每一個環節達到品牌標準，這一點是非常有挑戰的。以籌建過程中為例，陳君分享說為了應對這種挑戰，萬楓配備了多個高度專業化的團隊做支持：燈光顧問、消防顧問、設計顧問等，整個籌建過程中就有多項階段性測試、審查、檢驗，而不是等到籌建完畢再做一次性檢驗，避免了無謂的沉沒成本。“開出一家高標準的酒店是籌建目標，也是后期運營的基礎，這是業主和管理公司共同的目標。”

相比品牌標準的執行，更多問題可能還是出現在品牌標準落地前，戴雪英指出，品質、成本和時間三個方面會是雙方爭論的焦點。具體而言就是品牌標準的制定和本土化的程度，如何在維持較高品質的前提下降低產品成本？要追求短期利益還是長期利益？比如在品質方面，外資酒店集團的品牌標準大多建立在成熟市場之上，所以更強調品質的穩定性，標準執行的一致性，而中國并不是一個充分發展或者發展得非常成熟的市場，是快速成長中的市場，本土酒店集團更愿意摸著石頭過河，然后小步快跑，在動態中前進，表現出的就是產品的迭代升級，“因此如何動態地駕馭品牌標準，是雙方比較容易產生沖突的焦點。”

雅高朱小剛最有感觸的是在中國獨特的互聯網環境下，外資酒店集團的全球電子商務系統（如分銷、官網、APP、會員等）如何有效地借鑒國內優秀領軍企業的經驗和智慧更好地實現本土化，并適應中國的互聯網環境。

一年前吳海在桔子水晶被華住收購之后，曾發表一篇名為《其實我只是個代孕媽媽》的文章，引發了酒店人和創業者的廣泛關注。按照吳海的邏輯，外資酒店集團與本土酒店集團合作共同推進“洋品牌”在中國市場的拓展，不妨可理解為“外國母親”在中國找了一個“代孕媽媽”，盡管在“教育理念”上可能會出現分歧，但雙方希望孩子茁壯成長的愿望是共同的，因此在未來的道路上還需雙方相互理解、相互扶持、謹慎前行。

*本文來源：微信公眾平臺“酒店評論”，（ID：Reader-Review），作者：王云靜，原標題：《酒店業上演的“代孕”大戲依然精彩嗎？》。