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孫宏斌和王健林又在醞釀大事了。

2017年7月，萬達把13個文化旅游項目91%的股權賣給融創中國，換回438.44億元現金。

當時雙方達成的共識是，這些項目的品牌、規劃內容、項目建設和運營管理繼續由萬達把持，融創要連續20年，每年每個項目付5000萬元品牌許可使用費給萬達，共計130億元。

但是計劃趕不上變化。

《財經》記者獨家獲悉，王健林已經做好了準備，徹底告別文旅業務。萬達正在把文旅集團總部核心業務及相關人員都打包交給融創。

這次交易會涉及文旅集團中的設計規劃、建設、運營等大多數業務領域。具體包括文旅規劃院、文旅項目建設中心、文旅項目公司、主題娛樂公司等主要部門，人員涉及到文旅集團總部核心創作團隊以及運營維護管理團隊等等。

簡單來說，萬達去年賣掉的是文旅項目的殼，現在要賣的是文旅項目的瓤。要把去年賣出去的文旅項目對應的設計規劃、建設、運營管理這些業務部門及人員全部轉讓給融創，由融創自己操盤。包括項目里的商業業態，都不再由萬達來做商業運營管理。

轉讓過后，萬達只單純保留對13個文旅項目9%的股權，不再負責其他任何事務。

在萬達文旅集團，除了寶貝王、酒店管理公司等，其他核心部門未來基本都會清空。也就是說，萬達已經決定徹底告別文旅業務。

這筆交易正在進行，還未對外公開。具體交易對價、交易方式，以及前述共計130億元的品牌使用費融創是繼續繳納，還是直接取消，仍是未知數。但相比去年438.44億元的交易規模，這筆交易價要小得多。

《財經》記者獲悉，融創會給萬達文旅集團人員半年左右考核期，他們的編制從萬達轉到融創后，薪酬、職級也大概率會保留半年不變。

《財經》記者就本次交易向萬達與融創方面求證，截至發稿未有回復。

這場正在發生的交易是去年那場大交易的一個轉折式收尾，但它起初并不在萬達與融創的預想范圍內。

是什么讓雙方態度改變并促成了新交易？這筆交易對萬達與融創又分別意味著什么？

吾之蜜糖，彼之砒霜

融創奔著萬達文旅集團總部而來，看中的無疑就是文旅業務主創與管理人員。

文化旅游業務的門檻還是相當高的，萬達文旅業務團隊的專業度在國內排名靠前，是一支經驗豐富、戰力強大的隊伍。

王健林當年對文旅業務的野心有多大，這個團隊的含金量就有多高。他們才是文旅業務車輪能夠滾動下去的核心力量，設計、建設、運營、管理，都是高精尖的技術活。

其中，萬達文化旅游規劃研究院是中國文化旅游產業首家獲得國家高新技術企業認定的研發機構，匯集了大量國內外頂尖藝術大師和科技英才，業務涵蓋主題娛樂業態及其衍生品的創意研發、制作、知識產權授權及服務等。

今年，融創新成立了文旅集團，已經開始獨立運營，而專業人才團隊還在空缺。

這次交易達成，相當于融創給萬達下的聘禮，納入豪華班底，既是人才補足，也是順水推舟，兩全其美。

這也像是一場吾之蜜糖，彼之砒霜的交易。交易的邏輯在于，萬達與融創的訴求不同，但雙方各取所需，謀求雙贏，它是復雜現實局面下的，雙方利益最佳平衡點。

如今，王健林與孫宏斌對文旅業務的不同看法，正是公司與公司之間戰略目標、資產底盤、資金實力、業務重心不同的體現。從這個角度看，沒有孰優孰劣，只有合不合適。

據《財經》記者了解，在萬達，文旅集團已經發起人才去留問題的討論，文旅建設業務的人力與務人數已經消減到了個位數。

融創文旅業務步入新臺階

融創對文旅業務以及專業團隊的重要性認知，是一個循序漸進的過程。

去年和萬達交易，只是單體項目和項目層面人員的轉移，當時的共識里，文旅項目設計建造、管理運營等都授權給萬達，由萬達直接負責，融創充當的更像是一個金主角色，有所有權，但無管理權。

這個機制設計其實也埋下了一個伏筆，在實際推進過程中，它容易導致融創對文旅項目的管控和約束都較為有限。

孫宏斌看好文旅業務前景， 看重消費升級，賭的是未來成果。當今年融創開始把文旅作為一個重要的業務板塊，開始重金投入的時候，新的發展訴求就會放大這種管控無力感。

文旅項目的銷售物業已經給融創提供了不錯的貨值和現金流，可售面積4973萬平方米。但其他持有物業還需要重金投入，持續多年。

對融創來說，未來要把文旅資產盤活，謀求好回報，必須把實干能力補足，把管理權限理清。他們會成為孫宏斌文旅計劃展開路上的核武器，這是融創接手萬達文旅團隊的一個重要出發點。

打個比方，融創已經花了438.44億元買下了13個文旅項目，準備大干一場，就相當于花重金買了單反相機，再買一個好一點兒的鏡頭，做高質量的配置，也是情理之中。

更何況，這次的團隊配置，相比買項目本身，還是便宜多了。

內容與形式同樣重要，強強結合之后，融創的文旅業務才可能自此正式步入新臺階，改變以前一條腿走路，需要萬達做拐杖的階段。

萬達：現在的錢比未來的錢值錢

萬達為什么愿意放手它曾經引以為傲的文旅核心業務與骨干部隊？

雖然去年與融創的交易中，萬達已經擬定了要對融創持續收取運營管理費的要求，看起來是萬達要持續保留文旅集團核心業務與團隊，做文旅輕資產運營。

但實際上，打包出售所有的文旅項目，這個行為本身就是一個信號，它是王健林放棄文旅業務的第一步。

從第一步走到如今徹底放棄，也只是一個時間問題。

從萬達的訴求點來看，沒有項目，只有團隊，做輕資產配置，就需要符合講輕資產故事的硬性前提條件。

萬達商業輕資產的故事已然成立，如火如荼，但文旅輕資產的故事與商業輕資產并不一樣。

輕資產商業模式都需要做到有看得見的增量利益，做有成長性的生意。萬達如果要做大文旅輕資產，每年接管的文旅項目與收益至少要有上升趨勢。

但是，文旅項目體量大，獲取難度大，沉淀資金多，一個單體項目就可能投入百億到千億，做一個文旅項目就是開啟一個長線工程。

國內在文旅領域走得最快的開發商便是萬達自己，但也不過一共13個項目。同行進攻文旅業務，在項目數量和進攻力度上，能與萬達匹敵的不多。

這意味著，萬達文旅輕資產對外接活，獨立經營的空間并不大。

對王健林而言，剝離文旅業務，是萬達轉型之路上的最佳動作，也是一次必然的取舍。萬達借這次出售，徹底擺脫了文旅業務的重負，可以將注意力聚焦在最具含金量的業務上，進一步做輕資產轉型。放手力度之大，可見王健林轉型決心之大。

用他自己的話說，是萬達已持有大量重資產的萬達廣場，就沒有必要再去持有重資產的文旅項目，后者十幾年才能收回投資，負債壓力相當大。

如今，徹底告別文旅集團業務與團隊，也是基于利益之舉。與其等待每年不確定的管理費用回報 ，不如直接出售，直接獲取穩定的現金流。

對于文旅，萬達寧愿相信，現在的錢比未來的錢值錢。當然，這也可能從另一個側面反映出，資金對現階段的萬達還非常重要。

*本文來源：《財經》，作者：董文艷，原標題：《融創將全部接盤萬達文旅，王健林變現退出》。