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走進一家商場，店員以中文接待；進入一家餐廳，門口有大眾點評標志，有中文菜單，有支付寶、微信支付……這是在泰國，而非國內(nèi)。

去年中國有1.5億人次出國旅游，這些人群中大部分選擇的是周邊國家，其中泰國多年被評為國人最希望出游的國家。多年的積累下來，它已成為成熟的國人出游產(chǎn)業(yè)鏈。

在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，從行前的攻略、換匯、預(yù)定到行中的結(jié)賬、交通，乃至行后的評價分享，攜程、去哪兒、飛豬、途牛、支付寶、大眾點評等OTA以及鄰近行業(yè)的APP們，全程參與其中。

伴隨國人高漲的出游熱情，OTA們也選擇出海謀生，有的早，有的晚，有的細分，有的綜合，有的高舉，有的低打……多種多樣的它們，構(gòu)成了一幅OTA出海圖卷。

從1.0的跟著游客走，到2.0的以資本與技術(shù)行走天下，背景不同的它們各自走出了自己的出海之路。

跟著游客走

文化部數(shù)據(jù)顯示，去年，中國公民出境旅游人數(shù)15.0億人次，比上年同期增長14.7%，這一增速遠高于過去兩年。同樣，境外支出消費也再創(chuàng)新高，超過1200億美元。

從1998年開始，中國的出境游市場一路保持高速發(fā)展。在過去十年中，中國的出境游市場一直保持兩位數(shù)乃至20%以上的增長，成為全球最大的出境旅游客源國和旅游消費支出國。國民收入的增加、簽證便利性的提升等因素，無不成為這場國民“出國熱”的催化劑。 

在快速增長的出境游市場，中國除了有上億的游客和千億美元的花費，還有伴隨互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)展起來的OTA。它們對國外旅游資源的整合，同樣推動了出境游熱潮。

從2015年開始，國內(nèi)OTA接連出海，從韓國、日本、東南亞，再到歐洲、澳大利亞、新西蘭以及更遠的地方。它們一路循著國人出國的腳步，同樣也在探索更多目的地讓國人有更多的出國選擇。

借著國人出游的東風(fēng)，它們也將自己的腳步覆蓋到了這些地方，覆蓋到了他們出游的每一個環(huán)節(jié)。

從行前的兌換外幣、WIFI租賃（電話卡購買）、旅游產(chǎn)品預(yù)定，到行中的包車打車、餐廳選擇、付款方式、當(dāng)日產(chǎn)品購買，所有的這些活動都可以通過這些OTA完成。

巨大的需求，催生龐大的產(chǎn)業(yè)，在龐大的產(chǎn)業(yè)下，既有攜程、飛豬、途牛這樣的OTA實力派，也有皇包車、海鷗地圖這樣的新勢力，還有HappyEasyGo等眾多待成長的新人。如今，它們組合在一起，構(gòu)成了一幅OTA出海圖。

其中，攜程、途牛這樣的老牌OTA，在縱橫捭闔地進行目的地布局。在國內(nèi)市場地位穩(wěn)固的攜程，開始在孫潔的帶領(lǐng)下進行全面的全球化探索，主要圍繞渠道與平臺，先后投資英國機票巨頭Skycanner、印度在線旅游平臺MakeMyTrip以及多家位于美國的中國旅行社。

在國內(nèi)處于多家夾擊下的途牛，則從海外目的地直采出發(fā)，整合當(dāng)?shù)刭Y源，并在去年拋出“全球合伙人招募計劃”，首個海外站正式投入運營。窮游則選擇直接在當(dāng)?shù)剡M行資源建設(shè)，先后在泰國清邁、日本京都、新西蘭皇后鎮(zhèn)、日本大阪開出四家Q-Home。

中途踏入旅游行業(yè)的飛豬，倚靠著阿里這艘大船以及旗下完善的生態(tài)，走了一條與常規(guī)OTA不同的道路，與目的地資源采取了不同的合作方式，比如它打通了與新加坡航空的積分體系與會員權(quán)益。

對這些跟著游客走的OTA來說，出海是出于其自身業(yè)務(wù)延伸的必要，是為了滿足用戶的更多需求。

發(fā)展與延伸

OTA的這一波出海，集中爆發(fā)于2015年、2016年左右。

當(dāng)時，此前激戰(zhàn)正酣的在線旅游行業(yè)格局初定，攜程拿下藝龍，合并去哪兒，當(dāng)時的市占比達到了43.6%，遠高于途牛（22.7%）、飛豬（13.4%）和同程（11.1%）。

從行業(yè)競爭的角度來看，這樣的行業(yè)格局意味著其他競爭者機會的減少以及出頭難度的增加。2015年，幾乎與藝龍宣布收到私有化要約同時，于敦徳宣布，途牛將加速全球化，目標是在2018年前直接采購比例可達到50%。其首家服務(wù)中心于2015年6月初在馬爾代夫正式開始運營。 

至于老牌OTA的另一家同程，CEO吳志祥也曾表示，隨著攜程與去哪兒的曲線合并，在線旅游行業(yè)在標品領(lǐng)域的競爭格局已定，整個行業(yè)進入了非標品競爭時代，境外度假游是最后的藍海。

在國內(nèi)以景點門票等為重點的同程，選擇的出海之路是在境外設(shè)立合資公司，比如與日本第一大旅行社HIS、韓國樂天以及與完美假期在泰國的合作。

同樣，對攜程自身來說，藝龍、去哪兒的納入意味著它所要面臨的第一輪行業(yè)競爭告一段落，接下來同樣需要尋找新的競爭對手和方向。最終，在新掌舵者孫潔的帶領(lǐng)下，攜程開始全球化。

在對當(dāng)?shù)氐钠脚_與旅行社進行收購?fù)猓苍诒泵馈㈨n國、日本等分別成立了分公司。

在旅游市場格局奠定前，國內(nèi)旅游市場經(jīng)歷了很長一段時間的激烈競爭，價格戰(zhàn)以及國內(nèi)信息的透明化、景點、酒店等渠道的開放化，國內(nèi)旅游市場的利潤點降低。

與之相比，受語言不通、信息不對稱等因素影響，境外市場則仍然相對封閉，競爭門檻高，競爭激烈程度較低，且沒有取得絕對壟斷的巨頭，發(fā)展空間大。

與已經(jīng)“熟透”了的國內(nèi)游市場相比，境外市場的資源整合程度低，且由于自由行逐漸為越來越多的用戶接受，其產(chǎn)業(yè)鏈條相當(dāng)之長，可容納更多在線旅游企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)濟學(xué)人的一篇文章曾預(yù)測稱，中國出境游市場的空間在1300億美元左右，是中國在線旅游的未來之星。

2016年，出境旅游人數(shù)達到1.22億人次，旅游花費1098億美元，分別比上年增長4.3%和5.1%。在越來越多的國人選擇出國旅游的同時，隨著80、90后逐漸成為主流消費人群，越來越多的人選擇自由行，而非傳統(tǒng)的跟團旅游。2015年，甚至被稱為是“自由行元年”。

歷年出境旅游人數(shù)及同比增長

有一項關(guān)于在線出境游用戶購買偏好的調(diào)查顯示，有43.8%的用戶選擇標準化打包產(chǎn)品，即傳統(tǒng)的跟團游產(chǎn)品，占比不到一半。其余的，有20.0%的用戶選擇純“機+酒”產(chǎn)品，有21.2%的用戶選擇單品類產(chǎn)品，即自由行產(chǎn)品，有15.0%的用戶選擇的是個性化定制產(chǎn)品。

一方面，對這些選擇國外自由行的用戶來說，機票、酒店、景點等標準化產(chǎn)品的購買必不可少，為相關(guān)領(lǐng)域的OTA提供了更多可能；另一方面，伴隨自由行而生，游記、WIFI、包車等增值服務(wù)也必不可少，同樣為相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者提供了生存空間。 

另一方面，這一市場鏈條長，仍然存在信息差，利潤空間大。對所有的OTA來說，出海幾乎成為它們尋求進一步發(fā)展和更大利潤空間的必然選擇。

以攜程為例，其近日公布的財報顯示，其四季度營收11億美元，同比增長22%，國際業(yè)務(wù)收入占比30%~35%。

其中，剔除天巡外，國際酒店業(yè)務(wù)和國際航空業(yè)務(wù)均為2017年同期的三倍，增長遠高于平均增速。

出海2.0

水土不服，幾乎成為所有中國出海企業(yè)存在的問題。比如華為近來在歐洲所遇到的抵制情緒，其中固然存在一些政治考量，但更多的是因為不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗人情。

當(dāng)然，這個問題在旅游行業(yè)似乎并不那么單純。旅游是高度碎片化的行業(yè)，游客在目的地落地后存在酒店、景點、交通、餐飲、購物等多環(huán)節(jié)，每個都是極重視體驗的服務(wù)環(huán)節(jié)，相關(guān)人員的服務(wù)水平參差不齊，也很難標準化。

甚至哪怕把這些資源整合好，也極容易出現(xiàn)其他突發(fā)問題。比如去年的“鳳凰號”事件，一些用戶正是在OTA上預(yù)訂一日游等相關(guān)產(chǎn)品，雖然可能自身不需要承擔(dān)事故責(zé)任，但出于平臺品牌角度來說，它們也需要在這樣的事件中承擔(dān)一定角色。至于具體是什么，當(dāng)前似乎也沒有定論。 

為了減少企業(yè)出海中可能遇到的這些問題，OTA們選擇盡可能地“深入當(dāng)?shù)亍保热缡召彯?dāng)?shù)芈眯猩纾诋?dāng)?shù)剡M行目的地資源整合。

但是，無論是收購合作，還是在當(dāng)?shù)卦O(shè)點，當(dāng)前國內(nèi)OTA的一系列動作背后，仍然有褪不掉的“國人”底色，目標用戶是國人，服務(wù)人員主要是華人或華人后代。

比如在國人偏好、旅游行業(yè)發(fā)達的泰國，接送機的司機、一日游的中文導(dǎo)游大多是華人后代，在預(yù)定SPA按摩時也可以通過攜程由華人查找、聯(lián)絡(luò)。國人游客、當(dāng)?shù)厝A人、OTA，三者幾乎可以組成一個近乎閉環(huán)的旅游生態(tài)。

在這樣1.0式的OTA出海路徑中，國人的海外旅游需求得到了極大的滿足，多達1.5億人次的用戶需求同樣可以支撐OTA在海外的發(fā)展，當(dāng)?shù)氐娜A人也有了就業(yè)機會：整個生態(tài)似乎可以有機運行下去。

但是，在國內(nèi)OTA們爭先恐后地扎根向海外市場時，也有一些業(yè)已成熟的國際OTA企業(yè)在那里扎根盤旋，比如在民宿市場上，有Airbnb；在旅游產(chǎn)品預(yù)定上，有Priceline、Expedia；在旅游評論與社區(qū)上，有TripAdvisor。

在國內(nèi)OTA們固守國人版圖的時候，這些國際巨頭們在旁虎視眈眈，試圖時刻分食市場份額。在國內(nèi)OTA們主要從資源層面踐行全球化，最終市場仍然落地在國內(nèi)時，這些國際巨頭們的選擇則是從市場、渠道等多方面進行全面進攻。

“守則不足,攻則有余”，正如《孫子兵法》所說，進攻才是最好的防守。對正在出海的OTA來說，真正扎根海外市場，將出海不只停留在尋找上游優(yōu)質(zhì)的目的地資源上，而需要同樣向下拓展渠道，在全球范圍內(nèi)尋找用戶。

正如復(fù)星旅游文化集團董事長兼總裁錢建農(nóng)所說，“未來要比拼的是企業(yè)有沒有形成自己的生態(tài)圈，有沒有影響世界的力量”，這才是真正的全球化。

如果說停留在資源層面的出海屬于1.0階段，那么真正參與、影響全球的出海可以說是2.0階段。

可喜的是，當(dāng)前中國的電商發(fā)展模式和技術(shù)，一定程度上已經(jīng)達到了世界水平，使得一些企業(yè)已經(jīng)具備了走向2.0的能力。

比如攜程，其近來的收購重點之一正是渠道，在收購歐洲最大的機票搜索引擎天巡后，攜程對其進行了改造，以自身的技術(shù)將其進行改造，為全球用戶服務(wù)。

攜程最新公布的四季報顯示，天巡的直接預(yù)訂計劃繼續(xù)保持強勁勢頭，2018年第四季度的收入同比增長超過200％。 

同樣，在零售領(lǐng)域掀起“新零售”旋風(fēng)的阿里，也在旅游領(lǐng)域賦能“商家”，曾宣布與美國航空、新加坡航空合作。雖然當(dāng)前這一合作主要停留在會員體系的打通上，但未來憑借阿里完善的生態(tài)，其“賦能”空間可能進一步擴大。 

結(jié)語

在全球復(fù)雜的政治與經(jīng)濟形勢下，全球化這一曾被極力推崇的發(fā)展模式受到了極大的挑戰(zhàn)。但是籠罩在全球的“逆全球化”陰霾并不能遮掩全球化自身的光輝。

“世界這么大，我想去看看”。這不是一兩個人的訴求，而幾乎是全球所有人類同胞共同的心聲。在這樣的聲音里，蘊藏的是農(nóng)產(chǎn)品與商品之后服務(wù)業(yè)與技術(shù)的全球化商機，在貿(mào)易保護主義抬頭的現(xiàn)在，全球旅游仍然保持了強勁的增長。

近年來才開始海外探索的OTA們，看到的也許不是遠方的全球化商機，可能更多的是用戶和增長。如今，擺在他們面前的問題是如何更好地服務(wù)出境旅游的億萬國人。

當(dāng)然，在別人看三步的時候，也有人看的是五步，畢竟五步之外是更為龐大的市場和發(fā)展空間，畢竟以移動互聯(lián)為基礎(chǔ)的服務(wù)業(yè)全球布局，正是全球化4.0的重要組成部分。

*本文來源：一點財經(jīng)，原標題：《OTA出海2.0：不僅跟著游客走，還要跟著技術(shù)走》。