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最新消息，經批準五一假期由原來的一天改為四天，正式宣布“五一小長假”回歸，人民群眾奔走相告，一片歡聲笑語。這不僅意味著上班族們有了四天的休息時間，能夠和家人歡聚一堂，更意味著OTA平臺們將在春日陽陽，清風拂面中迎來2019上半年最大的旅游潮。

OTA平臺“如日中天”的二十年

曾經的旅游或沒有導游，路途當中經常會發生景點位置不明、景點知識匱乏、參觀過程枯燥乏味的情況；或有導游，一路跟團住“最豪華的賓館”、買“最精美的紀念品”、吃“最美味的飯店”，最后才知上了導游的當。

伴隨著互聯網的發軔，OTA應運而生，一種“互聯網+旅游”的新模式走向市場，上面的種種旅游問題揮之而去，這是因為OTA平臺具有顯著的優越性。

OTA平臺能夠解決傳統旅游業中產品單一、同質化服務等旅游目的地問題，能夠利用平臺的透明化信息有效整治行業不規范，能夠利用開放性推進市場競爭公平化。

OTA平臺正是得益于這樣一種互聯網天然的優勢，從1999年藝龍、攜程成立開始，整個在線旅游行業風起云涌，玩家紛紛涌入“互聯網+旅游”這個新賽道。現階段在線旅游的頭部OTA平臺幾乎都在一時之間成立，如2004年同程成立、窮游成立，2005年去哪兒網成立，次年馬蜂窩、途牛成立。

至2009年，頭部OTA平臺幾乎都在短短幾年之間成立并上市，在線旅游進入行業的爆發期。據艾瑞數據統計，2010年中國在線旅游市場交易額948.9億元，截至2017年交易額達到7384.1億元，并且預計至2020年在線旅游的市場交易額將突破萬億元大關，短短的十年將實現10倍的增長。

另一方面，從1999年至2019年短短二十年間中國的在線旅游完成了一個產業從“新”到“老”的，從“新”到“舊”的轉變。

OTA的“老”，“老”在成熟的經營模式。在線旅游發展至今天，已經形成了6種經營模式：產品自主研發，資源直采的“自營”模式，如攜程自營、途牛海外直采；代理供應商產品，結算加價模式，服務有OTA完成的“代理”模式，如同程出境、驢媽媽；提供流量入口，傭金模式，服務由供應商完成的“零售”模式，如阿里飛豬、馬蜂窩；供應商按照OTA標準提供旅游產品的“OEM”模式，如牛人專線；以及“動態打包”、“半動態打包”模式，如機票、酒店、簽證、碎片化動態用戶自組成產品等。

這6種經營模式各有利弊，一般上平臺都會取長補短、綜合采用。例如：攜程6種模式并存。

OTA的“舊”，“舊”在接踵而來的問題，各平臺陷入模式僵化階段，贏利方式單一，企業陷入失速點等。

OTA的飲鴆止渴：陰影中的大數據悖論

隨著移動互聯網時代流量紅利時代的結束，發展了二十年的在線旅游已經不能靠簡單的投資輸血來搶占用戶，在線旅游行業的線上增量市場已經轉變為存量市場，曾經的薄利多銷的經營思維已經無法滿足OTA進一步發展的要求。

根據艾瑞數據統計，僅2017年到2018年10月在線旅游服務月度覆蓋人數的環比增長率就從近1%跌破至-20%。其次，根據上文中國在線旅游市場交易規模圖亦可清晰發現在交易規模上，由2011年的近40%的增長率在2018年跌至16%，并且呈持續下降的趨勢。

顯而易見，中國的在線旅游OTA平臺已經陷入企業失速點。

OTA戰略失策，難尋“第二曲線”。

著名的商業報告《失速點》中有一個結論：企業一旦到達失速點，業務出現停止增長，往往只有4%能夠恢復業務增長。結論證明，一個企業的發展總會遇到瓶頸，業績止步于某個數額，瓶頸即是失速點。中國在線旅游OTA平臺不可避免的已經到達這樣一個失速點：在線用戶人數增長緩慢，市場交易額雖達到萬億級別但后續難以繼續增長。

在此情況之下，啟動自己的第二業務，是恢復業績增長的唯一選擇。

正如歐洲著名的管理思想大師查爾斯漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》一書中所說：

從公司組織、企業治理、市場的變化，到個人職業發展、社會人際關系以及未來的教育與社會價值，多維度地探討這個世界需要重新以不同的角度來思考問題，不能夠總是停留在“第一曲線”的世界。

如果組織和企業能在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，彌補第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業永續增長的愿景就能實現。

那么，在線旅游行業的“第二曲線”在哪呢？這個問題現階段的回答只能是“由于眾多OTA平臺專注于短時贏利而導致市場布局不平衡，因此在線旅游沒有第二曲線”。

如果說“有”，恐怕就是“關于用戶的深耕戰略”。

OTA“大數據悖論”的“天秀”反向操作

上文已述，目前國內旅游業進入失速點，進一步發展成難題，OTA平臺為了繼續擴大贏利，引發了一系列問題，比如票務服務收費不透明，投訴反饋機制不完善，默認捆綁搭售等。

根據電子商務研究中心旗下“電子商務消費糾紛調解平臺”用戶投訴案例庫顯示，藝龍、飛豬、發現旅行、俠侶親子游等平臺存在拒不退款等問題；馬蜂窩、同程旅游等平臺的機票高額退票費問題突出，酒店訂房等服務也存在高額退票費問題。

然而，在筆者看來，OTA平臺們更大的問題是在“大數據殺熟”方面。

《新未來簡史》一書中提到“大數據悖論”，這主要是指即當大數據被少數人掌握和使用時，能產生神奇的效用。但是，當多數參與者都知曉并使用后，其效用將大打折扣，甚至引發反向的破壞作用。具體來說就是，伴隨著眾人開始介入與使用，在競爭性領域，大數據效用、價值將會下降，在多人參與并形成競爭關系的任何領域都適用，具有普適性。

如一座城市擁有A、B、C三座溝通南北兩岸的大橋，甲欲開車過橋，經大數據顯示A、B兩橋很堵，C橋暢通無阻，甲遂開車經C橋通過。但是，當所有的車主都能掌握大數據時，經提示一時之間紛紛趕往C橋，此時C橋就變得很堵了。這種情況的發生，就是“大數據悖論”的暗中作用。

而大數據殺熟，本質上就是“大數據悖論”中的一種現象。OTA平臺紛紛出臺大數據、云計算，揣測用戶的心理，提供最為優質的服務。然而，隨著大數據運用的普遍性推廣，優勢不再成為優勢。

于是乎，OTA平臺靈機一閃，“大數據殺熟”躍然紙上，一種“用戶深耕戰略”正式成型。“大數據殺熟”對于老用戶是非常不友好的，OTA平臺利用大數據對用戶深度了解，根據每一位用戶的消費習慣、消費價格，就酒店預訂來說就形成了“同房不同價”的現象。

換一種說法，這就是經濟學中的“一級價格歧視”現象，戲稱“個性化”定價。相對于二級、三級價格歧視，這是所有的商家所夢寐以求的“看人下菜碟”式的定價。

實際上，“大數據殺熟”透支的是老用戶對平臺的信任、青睞，消費者是平臺的信譽。根據艾瑞數據顯示，82.54%的用戶認為“殺熟”會透支消費者信任，降低企業信譽；81.41%的用戶認為會損害消費者的合法權益，66.28%的用戶認為會降低用戶忠誠度，65.12%的用戶認為會影響整個行業的商業信譽，僅有1.16%的用戶認為會提升用戶消費體驗。

但是，由于“大數據殺熟”具有很強的隱蔽性，維權往往難以舉證。因此，OTA平臺們在“大數據殺熟”上屢試不爽，樂此不疲。

在筆者看來，OTA平臺此舉無異于“飲鴆止渴”，雖然解決了企業發展一時的燃眉之急，但是長此以往勢必會聲名狼藉。要想尋求OTA平臺的“第二曲線”，還需另辟蹊徑。

在線旅游的精耕細作：用戶的深度挖掘與產業一體化打造

針對上述OTA平臺出現以“大數據殺熟”為核心的問題，此前各級政府在監管OTA過程中也存在存在法律法規依據不足的問題，但目前國家文化和旅游部已起草《在線旅游經營服務管理暫行辦法》征求意見稿，并且已完成向各省市征求意見。

一旦《辦法》正式施行，國家政策落地，針對OTA平臺的市場監管力度將前所未有的加大，消費者的權益也將得到有效的保障。從另一方面來說，在線旅游行業現階段的諸多問題也將得到緩解，OTA平臺也不會在冒政策之險侵犯消費者利益。

但是，《辦法》始終只是從在線旅游的外部來著手整治，“治標不治本”，若想真正的解決行業亂象，還需從行業內部出發，對癥下藥方能根治。

經筆者團隊分析，OTA平臺需要從兩個方面做“深”，一之“深”在于用戶，二之“深”在于產業鏈。正如學位制度，由學士至博士是一個由廣度至深度，由粗糙至精細的過程。目前看來，發展了20年的在線旅游仿佛是大學本科畢業，若想繼續發展還需要經歷一個碩博的過程。

制定真正的用戶深耕戰略

當在線旅游用戶數量進入存量時代，OTA平臺不能再采取“薄利多銷”、砸資本“廣撒網”了，而是應該對存量用戶的精耕細作，挖掘單客價值，提高復購和二次傳播。

根據當用戶的獲得感>商戶的產品使用能力，流量才不會離開的公理，OTA平臺對用戶的深耕，必須以用戶為核心，以產品為手段，最終達到高用戶粘性，形成有效流量。

上述所謂的“獲得感”，就是指流量從產品上感知到的滿足程度。而如今，產品同質化問題嚴重，甚至出現了選擇疲勞，在此情況之下，用戶談何獲得感，談何復購，談何二次傳播。故，營銷補貼和渠道推廣嚴格說來對用戶是沒有價值的。

用戶需要的是OTA平臺在恰當的時候為用戶提供恰當的旅游目的地選擇，并且提供給用戶一個最佳的旅游解決方案，降低用戶的決策難度。通俗來說，就是用戶的“衣來伸手，飯來張口”，而衣服需要的是貂皮大衣，飯食需要的是山珍海味，引申到旅游產品則是極致化、個性化、多樣化的服務與體驗。

試想，在非洲肯尼亞馬賽馬拉大草原上，搭上帳篷。晚上有河馬在窗前悠閑的走過，當夕陽西下的時候在草原上放一個桌子，鋪上白字桌布，拿著酒杯賞景，這就是一種享受。

延長產業鏈，實現上、下游之間的互通有無

就在線旅游產業鏈條來說，分為上游的資源供應商，如航空公司、鐵路總公司、酒店供應商等；中游產品組合及分銷，主要就是OTA平臺；下游的產品營銷如UGC、社交媒體、門戶網站等。

由此看來，處于中游的OTA是有條件實現產業的前、后向一體化，但是需要調整的是OTA平臺不能固守自封。OTA平臺可能需要做的是本土化、深度化、多元化的產品經營及新業態的打造。

子公司是OTA平臺實現這些服務的必要途徑。如旅游目的地本土化管理運營類子公司建設；如旅游目的地價值再造的策劃類、文創類、營銷類子公司建設；如旅游目的地的景區文創、主題公園等產品新業態植入子公司建設；如旅游目的地的在線入口、大數據、物聯網開發等智慧化子公司建設。

這些主要是圍繞旅游目的地的上游供應商而展開的，相對于上游，在下游的營銷方面整合則更顯簡單。諸如現階段的馬蜂窩就是一個以UGC為核心的平臺，可以借鑒“社區電商”的運營模式來實現在線旅游的再發展。

旅游業與其他產業的融合是不可避免的大趨勢，市場的細分、消費場景的細分亦是需要進一步加強的。隨著互聯網覆蓋度和細度的持續升級，互聯萬的高效信息傳播優勢將繼續加速在線旅游行業的成熟化和高效化。

在筆者看來，不久的將來，OTA平臺將不僅僅是個連接旅游目的地與游客的中間商，它將貫穿整個產業鏈條的始終。

*本文來源：品途商業評論，本文作者：劉志剛，原標題：《在線旅游陷入失速點，OTA的“第二曲線”在哪里？》。