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4月28日，三亞亞特蘭蒂斯（以下簡稱“亞特”）正式營業已整整一年，目前全球冠以“亞特”名號的豪華酒店除三亞外，迪拜、巴哈馬各有一座。

這個投資百億的大家伙被稱為三亞旅游3.0階段的標桿，復星旅文作為業主方負責投資開發，亞特品牌擁有者南非柯茲納集團承擔運營管理。

亞特不光是一個豪華五星酒店，更是一個包含海洋館、水樂園、演藝秀場、購物街在內的綜合旅游目的地。簡單點說吧，一個北京或上海的親子家庭在這個酒店入住兩晚，包括機票在內的全程花費要在1.5萬元以上，亞特是所有研究者觀測中國中產階層家庭行為與消費特征的絕佳場所。

未來十年中國再長出一個復星旅文的可能性幾乎為零，所謂時也運也命也。

上個月月底，峨眉峰受邀體驗亞特，話不多說，結合所訪所看跟各位同仁一起聊聊。

峨眉峰曾做過十多年的財經調查記者，調研項目第一步習慣看下游客群再反推上游。

從下游客群情況來看，亞特吸引消費者的能力確實很強。

所謂“很強”指的是一個旅游目的地要有在不同時段吸引接納不同層級消費者的能力，這種能力是淡季不淡、旺季更旺的關鍵所在。

在峨眉峰停留的4月27、28兩天時間里，亞特的主流客群為學齡前家庭客群，多數為父母長輩與學齡前兒童的三人甚至五人組合，間或點綴情侶或閨蜜客群，當然，他們絕大多數來自海南省外。

彼時兩天時間也很有意思，五一假期將前一個周末做了調整，4月27日周六放假，28日周日調整為工作日，所以6周歲以上的海南省外中小學生不可能請假來三亞度假，而學齡前兒童則少有此類限制。

學齡前兒童指的是尚未上小學的兒童，整體年齡層在6或7歲以下，他們的父母屬于標準80后95前的千禧一代，這個年齡層客群非常標準，多數屬于消費力旺盛的中產階層。

從客群結構反推，你應該明白，亞特是一個以親子家庭為主客群的旅游目的地，甚至在這個酒店房間的衣櫥中有兩大一小三雙拖鞋，三個浴袍。

這個項目從外面看是一個酒店+樂園，在一個非假期時間，以兒童不同年齡層為基礎將中產親子家庭客群天然細分，吸引來自北京、上海、東北大量的學齡前兒童中產家庭。從里面看，兩個夜間+往返三亞機票，兩大一小兩萬元的度假開支絕對是中國中產階層消費升級的集中展現。

復星旅文董事長兼CEO錢建農認為，文旅產業需要更多的思考消費者需求的變化，而不是單純局限于產品和內容領域。如果按照消費者需求的變化，從宏觀上是消費特征發生變化，從細節中則是消費者的個性需求變化。關于前者，正如錢建農告訴峨眉峰，千禧一代對未來旅游產品的追求是快樂、體驗，而沒有一個固化的內容，需要在不同區域有不同產品不同內容，同時隨著社交媒體的發展，千禧一代更習慣于將自己的快樂、體驗分享給朋友。

以需求為準打造產品與內容，這是文旅企業的重玩法；以標品為準匹配需求，這是跨界進入文旅的企業玩法。在商言商，兩種玩法不作臧否，只不過峨眉峰更感興趣文旅企業的重玩法，也更想跟大家聊聊這種玩法里面的細節，根據需求打造產品和業態內容。

什么才是中國中產階層的需求？要想明白這一點，你要從大處想清楚，多花小心思，二者結合才叫大本領。

先說小心思。小心思說白了，就是你要在運營當中注重消費者的體驗，消費者需求千人千面，都能伺候好不容易，但是有些共同的規律要循跡。同時，中國人與外國人的需求習慣也不一樣，比如你女朋友病了，你給她燒開水喝，她就認為你很體貼。

亞特是南非柯茲納集團的豪華品牌，三亞亞特的管理方也是柯茲納集團，在這個老外（管理層）運營的酒店里，中國中產消費者的中國習慣仍是根深蒂固。

在下面這張峨眉峰拍的照片你看到什么了（點開放大看）？

陽臺上是不是掛滿了衣服？

中國人喜歡曬衣服，無論在家里還是在五星酒店里。

自然陽光風干的衣服小朋友穿著是不是更健康？陽光這么好一定要曬衣服曬被子吧？陽光這么好，為什么要用機器烘干？掛滿衣服的陽臺天然帶有家的氣息，五星酒店又怎么了？

不約而同的集體曬衣服，你說中國人的這種習慣是不是根深蒂固？中產也好富翁也罷，只要是中國人就會存在這種集體、無意識、自發的行為。

這種集體自發的行為，在亞特還有很多處。

比如，中國人認為忽冷忽熱小孩子會感冒。

峨眉峰在水樂園到亞特酒店的入口大門蹲了一會，發現有些父母或奶奶帶著剛剛嬉水后的小朋友停在大門外的陰涼處或四處走動。他們這種行為的原因很簡單，室內有空調怕小朋友感冒，要等孩子身上的水風干后再進入酒店。你看，中國人就這樣，這種小心思老外很難學到，可能也不理解。在亞特度假的中國中產家庭的行為很值得琢磨，琢磨的背后就要動小心思。小心思一定要放到運營層面，能不能做一個帶涼棚的室外小集市？

當多個小心思匯聚到一點時，運營大戰略自然形成。

當然，在開業一年里，亞特的小心思也花了不少。比如中國女性朋友怕曬黑，所以水樂園內的游樂業態改成室內排隊，同樣小朋友喜歡在海洋館里看海洋動物，那么就索性讓小朋友搭帳篷住到里面看個夠。未來幾年，復星旅文與柯茲納如何實現有效互動是最為考驗雙方之所在。開業一年亞特可做迭代修改的地方仍然不少，如何引領柯茲納將亞特這個洋品牌中國化、本土化，仍要復星旅文在接下來幾年下番功夫。

上面幾個好玩的例子，在運營層面是由點及面，但是類似亞特這種投資巨大的目的地，前期開發邏輯更為關鍵，如何獲取土地，又如何讓百億資金循環起來？

文旅項目的開發邏輯中首先是要獲取土地，土地掌握在政府手中，說服政府講究的是拿地策略，這背后要的便是政府資源支持。

好的拿地策略首先就要大處著眼，在充分判明屬地政經形勢之后，要從產業與地方政經發展角度來規劃、策劃、定位項目。一個文旅項目的開發周期較長，運營周期更長，不做抽屜交易是為避免政經形勢變化而失衡，從大處著眼做大格局是為屬地就業穩定、產業發展、稅收穩增通盤考量。峨眉峰曾長年跟蹤數十個省市的區域政經產業格局，有興趣者可加峨眉峰微信（tripvividzh）,此處不展開，待執惠6月份文旅大會時與各位在現場把酒細聊。這里請容峨眉峰強插一條自己的廣告，大家點擊下圖，可掃碼報名參與大會。

復盤亞特先從最前期的地方規劃入手。

你要知道，在前期三亞海棠灣的用地規劃圖中，現今亞特所處的位置被規劃為綠地，并非酒店用地。而新一期的海棠灣用地規劃圖中，亞特所處位置被變為酒店用地。也就是說，三亞政府為亞特做了調圖。

注意黑色圓圈，左圖為老規劃，右圖為新規劃

你應該知道這在現實中有點難度，據峨眉峰了解，在文旅度假用地領域，有的地方政府甚至喊出了不增一畝建設用地的口號。

亞特是如何打動三亞政府的？

類似像復星亞特這樣大體量的投資和用地規模，在任何一個地方政府都需要班子會認同，并上報審批。其實一個根本的問題是，三亞除了海岸風光等自然資源外，這座城市能不能發展出環境容量更大，更具可操作性的人工度假游樂業態？三亞不缺房地產，如何將房地產變為可運營可持久的物業品類？上述兩個疑問的答案就是三亞旅游的迭代思路。

拿地做文旅項目時，一怕文旅業態平庸不符合地方定位，更怕被人家一眼看穿根本不具備文旅運營能力，最怕沒有業態打造和引入能力。

我們來看下亞特的定位與操作是如何解答上述兩個疑問的。

一是亞特包含酒店、海洋館、水樂園、演藝劇場。海洋館、水樂園、演藝秀場均屬于人工度假游樂業態，投資強度大環境承載力亦大，同時將豪華酒店與游樂業態相結合，打造出一個以海洋為主題，白天游樂+夜間秀場的全時、全季人工樂園，這種業態的定位在五六年前屬于三亞最為前沿的文旅業態，現在亦不過時。

二是如何賦予文旅項目中所謂的房地產項目的全新含義。

現實點來說，文旅項目必須要有房地產來平衡現金流，用房地產來解決項目回收周期的難題。但是文旅項目中的房地產要重新賦予全新意義，在與峨眉峰對話時，復星旅文掌門人錢建農有點無奈，他的無奈在于亞特可能被誤解為一個房地產項目了。

他用紅酒與水作比喻，“我做的本身是紅酒，你非得說我做的是水，紅酒與水的市場定位本身就不一樣”。

從前期的研判上，錢建農認為亞特項目與地產項目不一樣，“地產的定位、售價和我們（棠岸）完全不一樣。如果按地產的前期研判思維，就要考慮三亞的房地產市場情況、需求怎么樣。若以地產思維判斷，這個項目當時根本不敢投，因為2013年復星來談判時，三亞的房產價格還沒有明顯優勢”。

在運營層面，錢建農認為棠岸項目與房地產的邏輯也不一樣，“我們做的是度假產品度假屋，房子賣掉之后，實際按照酒店方式管理。棠岸已有170余套房子交給我們管理運作。而且這個項目前期按照度假屋概念設計，跟地產項目從市場定位和打法上市完全兩個概念”。

亞特的總占地面積達到了1321畝，包括游樂+酒店用地與度假住宅用地，打開來看，亞特酒店+樂園的土地面積為806畝，2013年時的拿地成本為20億元折合每畝248萬元，包括一座1314間客房的豪華酒店和水族館、水樂園、演藝劇場、商業業態等。亞特所配套的房地產項目“棠岸”的土地面積為515畝，地上包括三棟公寓樓和197棟別墅，峨眉峰沒找到這塊地的拿地成本，不過按照開發總成本數據估算，515畝的拿地成本也應該在10億級別。

總之，復星旅文應該總體花費30億左右拿下了三亞海棠灣最為核心的1321畝土地，此前亞特整體投資規模在百億左右，并非虛傳。這種投資規模龐大的目的地，在前期測算時需要對應一系列的回報指標。

1、從房地產物業銷售指標看，亞特配套的房地產項目—復星棠岸項目中可售物業單位為1004個，包括三棟公寓樓中的807間度假公寓以及197套別墅，目前棠岸項目已在2018年售罄。其中764套公寓的34億合同收入確認結轉到2018年，余下物業單位則留待2019年結轉。

簡單估算便知（以售罄為準），棠岸的公寓項目總體收入大致為36億，別墅項目大致銷售收入為30—40億，也就是說復星整個棠岸項目銷售收入統一起來應該在70億左右。如果按照棠岸開發成本20億預估，項目毛利為50多億，而這個毛利大概就能覆蓋亞特前期開發成本的七七八八，從開發回收角度來看，這也是一個現金流滾資產的經典案例。

2、從投資強度看，可復制可小改的標品減輕了前期規劃、策劃、設計、設備制作與后期運營的投入強度。三亞亞特與迪拜和巴哈馬兩地亞特的游樂業態總體相似，造浪池、高空跳水、漂流、海洋館、兒童戲水區等都屬于被小改的標品，這些標品相對減輕了三亞亞特的投資強度，當然這僅是相對而言，作為品牌管理輸出方，柯茲納集團有充分理由介入三亞亞特的前期規劃、設計、設備引進等領域，這些業務毫無疑問都要復星付費。至于樂園部分的投資規模，峨眉峰就不展開測算了。

3、開業一年，亞特的業態打造、內容運營、營銷推廣、規劃布局、動線設計值得文旅同仁學習。從布局來看，三亞亞特占地面積最大的水樂園業態布局十分緊湊，在入園率保持高位的情況下，布局緊湊的業態提高了樂園的容納率，可有效降低邊際成本。

這個概念如果不懂，你可以想想商圈里的快捷酒店為何在拿房時強調出房率，當然水樂園天然帶有布局緊湊的基因。

正如本文開篇所說，未來十年中國再長出一個復星旅文的可能性幾乎為零，所謂時也運也命也。在限制出海令的大環境下，現在就算再有錢也很難通過海外收購的方式來嫁接打造一個國際頂配的文旅產業閉環，所以復星郭老板與操盤手錢建農布局的時間節點確實恰到好處。

正經八百做文旅的企業一般都具備內容IP打造能力和常態運營能力，現在的復星旅文已經有底氣這么說了。太陽馬戲團、Club Med都是復星在限制出海令之前收購的海外頭部IP，在限制出海令之后，這些資產的價值可以提高到戰略層面。

比如三亞亞特的演藝項目“C秀”就是太陽馬戲團出來的高手團隊打造的一臺以海王尋找三叉戟為主線的愛情主題水秀，演出陣容為中外演員搭配。憑借自有體系的衍生能力，復星旅文對自有大型目的地進行了一次非常成功的內容植入。

4月27日晚，峨眉峰觀看“C秀”表演時大致測算了下上座率，當晚上座率在40—50%左右，學齡前兒童家庭客群的比例非常之高，除此外就是情侶客群。開場前與場間的暖場互動深得學齡前兒童喜歡，整場小朋友的興奮度都不錯，“C秀”的表現很難得。如果十分滿分，峨眉峰可以給“C秀”打7分。扣下三分，一分是沒有充分考慮小朋友白天游玩的疲勞度，互動點與興奮點有一定的改進空間，能不能讓小朋友在一小時表演時間里睡不著，意猶未盡？其余兩分則留給未來迭代觀測使用。

從整體來看，復星旅文已經依靠海外收購+自主吸收打造了一個國際領先的文旅集團業務閉環，從上游的托馬斯庫克承接c端，到Club Med的運營承接，再到各種國外頂級外方IP引入運營，復星旅文的閉環已然形成。

所謂閉環，就是所指百寶箱，想要什么業態，就變什么內容。標品已是非標，非標又源于標品，體內往復又吐故納新。

復星懷中的這個百寶箱，確實讓錢建農底氣十足。

他對執惠表示，“中國休閑度假產業處于萌芽階段，旅游產業結構調整必然經歷過像其他產業一樣的問題，比如產能過剩等等。好的文旅項目供不應求，有些則是產能過剩。我相信未來十年是高速發展的十年，又是非常痛苦的十年，最重要的旅游從業人員思路不調整，一定會制造一些產能過剩的項目”。

他說，“復星旅文后來介入，我們已經站在全球旅游業的制高點.....借鑒全球旅游行業已有模式和經驗的基礎上，（將好的項目）引入中國，并且通過我們對中國市場和消費者的了解，進一步提升以待臻于完善。”

據了解，繼成功推出三亞亞特蘭蒂斯后，復星旅文已經在太倉、麗江啟動新的“旅游目的地”。按照錢建農的說法，這兩個項目將以復星旅文的“自有品牌”FOLIDAY命名，集成全球休閑度假IP，并結合不同地方特色，打造新一代的目的地度假產品。復星旅文如何玩出新花樣，值得拭目以待。