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互聯網記憶又開始起作用了。這幾天，因為曾經的“妖股”暴風影音深陷風波，幾年前力挺樂視、暴風、錘子等公司的羅振宇慘遭“挖墳”，成了當代的“毒奶之王”。

當然，從起高樓宴賓客到大廈崩塌，樂視暴風的失敗除了留下無盡的段子，最重要的遺產其實還是再次昭示一個最淺顯的道理——無論互聯網行業刮起怎樣的妖風，新的提法多么顛覆，概念如何妖嬈，只要是商業實體，誰也無法違背基本商業邏輯的運行規律。

創業圈永不眠，“先烈”前腳離開，新人又接棒占據舞臺中央。入華18個月覆蓋全國過萬家酒店、總融資超過20億美元、估值100億美元……來自印度、瞄準中小單體酒店連鎖化的OYO是近年最具沖擊力的新晉創業公司之一。但一直以來，圍繞這只獨角獸的除了漂亮數據，還有對其野蠻生長、粗放管理的質疑，甚至有人用ofo、瑞幸來類比。

OYO打入酒店巨頭未曾涉足的單體酒店市場，致力塑造的依舊是我們習以為常的挑戰傳統勢力的先鋒形象。這到底只是一場類似樂視暴風的資本閃轉騰挪游戲，還是真正有其內在發展邏輯、并在商業模式上成立的顛覆創新，至今仍然沒有人說得清楚。

這一定程度上是我們始終在犯樂視暴風時期的錯誤——太容易被表面現象牽著鼻子走，而較少探尋這門生意的底層邏輯。當我們意識到常識的問題只需用常識去回答，OYO的故事其實并沒有外界渲染的那么復雜。

流失的市場與憤怒的消費者

任何行業如果存在創業的機會，無非是市場上存在供給與需求錯配的問題亟待解決。身處酒店業的OYO也不例外。

酒店業當前存在的問題，主要由過去十多年酒店連鎖品牌大舉擴張所致。由于連鎖品牌在資本、流量、管理、供應鏈等領域具備壓倒性優勢，原本由個人經營的單體酒店所占據的中低端市場被大幅收割，酒店收支狀況日益惡化，反映到酒店質量上則是硬件設施缺乏改善，管理效率持續低下；在用戶端，消費力有限的下沉市場用戶，則被迫在價格與質量之間作出取舍，對性價比不滿意，但也沒有更好的選擇。

中國國家統計局數據顯示，2017年全國限額以上住宿企業客房數393萬間，同期摩根士丹利估算中國酒店業總客房數約1700萬間，大酒店企業規模占行業不過23%的體量。

然而論收入，2017年住宿業整體營收為5636.6億元，其中全國限額以上住宿企業達到3963億元，占比超過7成。換句話說，從每個房間貢獻的收入看，連鎖酒店巨頭的營收能力是中小單體酒店的10倍以上。

作為“既得利益者”的華住董事長季琦也承認，以錦江、華住、如家三巨頭為首的經濟型連鎖集團，平均入住率可以達到80-90%，單體酒店則只有50%上下，掙扎在盈虧線上下。

不難預見，盈利空間持續承壓，大批經營不善的酒店將被淘汰，單體酒店整體規模則會收縮到與其需求側相匹配的體量。這一情況，在競爭激烈的區域已經首先發生。旅游業高度發達的昆明，鼎盛時期全市有超過4000家酒店，還不算個人經營的家庭旅館，光東二環一帶方圓一公里就有二十多家大小酒店。

當地業主反映，隨著連鎖品牌大規模進駐和云南旅游業整頓，近兩年東二環附近倒閉了幾乎一半單體酒店，剩下的收入還不如高峰時期的40%。

然而，由于中國地域廣大，在一二線城市以外，尚有超過10億的下沉市場人口。即便連鎖品牌擴張再快，也無法覆蓋所有縣城鄉鎮，在已經覆蓋的城市中，也還有相當一部分無法負擔連鎖品牌價格的消費者。這部分人群，區別于位于金字塔頂部的高消費力及公費住宿用戶，構成了中國酒店業巨大的“基本盤”。

這決定了中國在相當長時間內必然將繼續存在大量單體酒店，以匹配大量的下沉市場人群。這就是為什么目前單體酒店數量仍占到整體近8成，而在人均消費力較高的美國，單體酒店比例低于3成。

在被連鎖品牌大潮淹沒前，這部分位于下沉市場的單體酒店仍活得不錯。然而由于個體經營的局限性，無論是物業開發、改造還是日常運營、分銷，單體酒店都處于停滯不前的狀態，另一邊廂則是包括供應鏈、物業租金、人力等成本日益上升，價格只能隨之水漲船高，下沉市場消費者往往付出不菲價格，卻得不到應有體驗。

此時有一部分人已經意識到，既然連鎖品牌如此成功，如果單體酒店本身聯合起來成為新的連鎖品牌呢？無論是市場份額被連鎖品牌侵蝕的生死存亡問題，還是下沉市場消費者逐漸累積的不滿，似乎都可以靠中心化運營和規模效益迎刃而解。

這就是OYO空降中國的大背景。

中國酒店市場的創新與套利

那么OYO入華這一年多以來瘋狂擴張的本質是什么？這一問題可以試著用經濟學去解釋。

根據經濟學家張維迎教授對“企業家功能”的論述，企業行為有兩種。一種是“創新”，即通過改進技術或商業模式擴大生產力，促進需求增長，把蛋糕做大，由此賺取新興市場帶來的利潤；一種是“套利”，即認識到存量市場中的供需錯配情況，通過優化資源配置，在整體生產力不變的前提下生產出更符合市場需求的產品組合，蛋糕沒有變大但自己拿得更多。

打個比方，運營商和電信設備生產商通過技術創新研發了4G網絡，刺激用戶對移動互聯網產品和服務的需求增長，運營商和生產商賺取由此大幅增加的電信服務費和設備采購費，這就是“創新”帶來的紅利；4G普及后，用戶使用移動設備的時間增加，但可消費內容有限，一系列短視頻應運而生，填補用戶碎片化時間，這屬于套利行為。

張維迎認為，第一次工業革命發生后的200多年以來，企業總是在“創新-套利-再創新”的循環中促進社會經濟總量螺旋上升的。

中國酒店業近年發展某種程度上可以用這種循環解釋，而OYO從中扮演的角色，我們用經濟學的經典工具——生產可行性邊界函數來描述。

什么是生產可行性邊界？如果我們承認社會總資源是有限的，并假定社會只能生產兩種產品，那么當我們加大X產品的生產量，則不得不減少Y產品的生產量，這種相互關系，構成了一個畫像呈外弧曲線的函數，這條弧線就是社會的生產可行性邊界。

為了將問題簡單化，我們現在假定酒店市場上只存在中端和經濟型酒店兩種產品，那么目前酒店市場的生產可行性邊界是X1Y1，同時，這兩種產品對部分消費者而言是可以相互替代的，于是需求函數PP呈現一條斜率為負的直線，但因為這種可替代性只對部分消費者成立，所以PP的兩端并沒有觸及XY軸。

在最理想情況下，企業所推出的酒店產品組合應該完全滿足消費者需求，同時又剛好使得生產力充分釋放，資源配置達到最優。此時產品組合位于生產可行性邊界與需求曲線相切的位置，亦即圖中的A點。

但在真實世界里，由于信息和資本不能完全自由流動，我們更多看到的情況是B點，也就是生產力沒有充分釋放，同時市場需求也沒有得到滿足，但也正因為這種矛盾的存在，企業才有了改進資源配置去套利的動力。

過去10年，隨著中國高消費力人群壯大，有眼光的酒店集團開始加大中端酒店的供給量，比如華住，通過投資法國酒店品牌雅高、主題酒店桔子水晶、高端酒店品牌花間堂，將旗下中高端房間數占比從15%提升到40%。這個從經濟型酒店市場向中高端拓展的過程，在函數中表現為從B點向C點移動的過程，B到C點的距離，就是酒店企業的套利空間。

生產可行性是有邊界的，當產品組合到達C點，中端酒店市場的套利空間就消失了。這種情況通常表現為市場供大于求，企業每新開一家店所得的邊際收益無法覆蓋邊際成本。華住今年的Q2財報顯示，其整體平均客房收益（RevPAR）和入住率均較去年同期顯著下滑，一定程度上釋放了中端市場已經飽和的信號。

哪怕企業及時調整戰略，將產品組合向A點靠近，但只要生產可行性邊界不變，紅利也始終是有天花板的。

企業和市場的規模要繼續增長，破局的路只有一條，就是利用新技術或新模式，突破現有的生產瓶頸，將生產可行性邊界曲線進一步向外推進，產生新的資源配置不均衡，從而創造新的套利空間。

從OYO入華以來落地的戰略看，其意圖參與的正是這一波酒店業的創新浪潮。

前文已經提過，單體酒店的出路是規?；?，OYO在早期大規模網羅單體酒店，本質上就是通過模式創新將生產可行性邊界大舉擴張的嘗試。

道理很簡單。如果按照單體酒店平均50%的入住率計算，單體酒店實際上有一半房間空置，這些空置的資源可以看作是沉睡的供給，沒有外力干預，它們永遠不會被市場消費。

OYO的設想是，如果它能構筑一個平臺，將這些供給全部放到市場能夠觸達的渠道，就等于憑空再造一批單體酒店，這種由商業模式創新驅動的供給增長，哪怕只能刺激10%的消費需求，那也是極其可觀的。

當這些新增供給具備足夠價格競爭力，新的消費需求可能來自我們完全意想不到的地方。旅游熱點的青旅、年輕情侶的鐘點房、小縣城的麻將房……這些消費需求都有機會轉化成單體酒店的訂單。

但是現實很骨感。除了酒店數量、覆蓋城市等賬面等數據增長，那段時期的OYO似乎對市場并沒有太大觸動，這種賬面數字飛升和市場獲得感缺失的對比，成為了OYO被指為“貼牌加盟”的核心原因。

明明已經搞出這么大動靜，為什么OYO仍然無法撼動市場格局？

2.0模式是解藥？關鍵看有效供給

問題在于，當時的OYO線下房源雖然不斷增長，但大部分無法真正轉化成消費者可以觸達的“有效供給”。

這種情況是OYO作為新品牌對加盟店缺乏控制力所造成的。在已經成熟的加盟模式中，品牌方一般通過私域流量、品牌使用權、派駐店長等強勢資源對加盟店實現管控，但OYO在這些方面并不具備優勢，尤其是前段時間還被OTA平臺“封殺”，其在酒店業主面前的話語權委實有限。

這就導致了OYO雖然在印度已經有一套被驗證的運營方法論，但加盟店實際上仍由業主操持，OYO的技術和人才等賦能一直坐在“副駕駛”位置，遠遠談不上將酒店的閑置供給賣出去、提升酒店入住率。

但是由于規模仍是治療單體酒店痼疾的唯一解藥，因此OYO早期的瘋狂擴張對于建立規模有其不可替代的價值，甚至可以說是必經階段。只是在加盟酒店過萬之際，如何將體量巨大的“沉睡供給”喚醒為“有效供給”，已經成為OYO首要考慮的問題。

從這個角度觀察OYO今年5月發布的2.0模式，能發現很多有意思的地方。

首先“2.0模式”，顧名思義是OYO對原有加盟模式的升級，最大的不同就是OYO現在直接給酒店業主每月的收益保底，不夠的補齊，超過的大家分。

OYO這一著棋意圖昭然若揭，就是為了對業主構成強力把控。此外，保底這一設計實際上對業主普遍看空未來市場環境的心態摸得非常通透。比起流量、品牌等資源，保底顯然是更有效的控制手腕。

其次與保底相對，OYO所交換的是包括定價、線上運營、線下銷售等環節在內的酒店運營權，這是其在1.0階段所缺乏的抓手點。萬事俱備，OYO擴大有效供給的戰役打響了。

對于價格敏感的下沉市場，控價策略無論任何時候都是運營的核心。根據OYO的說法，其中心運營系統因應入住率、時段、季節等變量，能對酒店價格進行動態調節，將酒店收益最大化。在東莞城南的工業區，一家OYO酒店通過這種精細定價，一個月就將入住率拉升到9成，收入超過保底6成以上。

在OTA動輒占到酒店市場三四成訂單的當下，OYO提升有效供給的另一手段，是讓一直做線下生意的單體酒店搭上線上快車。就在2.0模式發布的當月，攜程和美團兩大OTA終于解除對OYO的禁令，宣布與其達成戰略合作，這為供給的爆發增長奠定基礎。

另一方面，OYO自有的APP流量也不弱。以昆明市區的一家商務賓館為例，其加盟OYO前線上訂單占比只有不到1成，簽約2.0第一個月，這一數字達到驚人的9成，OYO帶來的會員占到其中3成，結果當月營收就超過保底32%，入住率提升到90%。

OYO首席收益官朱磊在上月的一次公開活動宣布，目前2.0模式簽約已經超過1500家，上線酒店平均入住率為80%，相較上線前入住率絕對值提升50%。按照這組數據，結合1萬間加盟店的數字估算，OYO實際上已經將手上的有效供給增加了超過7個點，而這僅僅是2.0推廣不到兩個月的成績。

對于2.0模式的快速擴張，朱磊認為，個中原因除了極低的加盟門檻和收益保底，更重要的是其“顛覆店長模式”的全新設計。在他看來，傳統加盟模式中，品牌方一定要給每個加盟店派一個店長，這個店長的培養期短則5年長則10年，而且人力成本還要業主承擔，對在規模化過程中追求速度和低成本的OYO來說不適用。

OYO的做法，是用中心運營系統替代傳統店長的控價、線上運營等職能，同時用一支專業分工的城市團隊，對接酒店的各項需求，實現完全“去店長化”。這樣的結果是一個OYO線下經理，目前能同時管理10家酒店，人效和擴張速度與傳統模式已經不可同日而語。

讓我們重新回顧生產可行性邊界模型，假設OYO最終能解決供給問題，接下來會發生什么。

顯而易見，當未來以OYO為代表的單體酒店連鎖將巨量的閑置房源轉化成真正可觸達的有效供給，生產可行性邊界將在X軸上發生大幅右移，相對而言，Y軸的中端酒店供給增長緩慢，新的邊界曲線X2Y2的圓心于是產生了偏離。

這種偏離導致了新的需求函數P’P’發生斜率變化，反映到現實，則是經濟型酒店供給增長導致的經濟型住宿需求增長，同時，中端酒店對經濟型酒店的替代性變弱，同等消費力的人群對經濟型酒店的偏好更強。換句話說，經濟型酒店不僅擁有更大的市場，隨之而來的網絡效應，也使其在市場上的相對競爭力提高。

不過必須承認的是，模型終究是模型，以生產可行性邊界簡化復雜的酒店業問題也始終存在局限性。理論分析可以為我們在認識新物種時提供一種新的視角，至于現實中的OYO能否真的為單體酒店帶來春天，只有時間能回答了。

＊本文來源：鈦媒體，作者：樹菠蘿，原標題：《經濟學模型剖析獨角獸OYO：曇花一現還是顛覆創新？》。