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進入中國市場不到2年，OYO這家由26歲印度小伙創(chuàng)辦的年輕酒店品牌，就以互聯(lián)網(wǎng)速度圈下了近萬家酒店，超過中國連鎖酒店品牌十余年的積累。與此同時，也遭遇了內(nèi)部管理混亂、裁員、融資受挫等一系列質(zhì)疑。

OYO解決成長煩惱的方式同樣很互聯(lián)網(wǎng)——迭代新產(chǎn)品。今年9月初，OYO對外宣布2.0“保底+分成”模式推出100天后，簽約酒店已超過3000家。

“沒有一家酒店管理公司有膽量去做收益保底。” OYO合伙人兼首席運營官施振康在接受《21CBR》記者專訪時表示，2.0模式是與業(yè)主建立更深入的合作，不是單方面為對方承擔風(fēng)險，而是提供價值，分享保底之外的額外收益。

2017年11月，OYO正式進入中國市場，瞄準了酒店領(lǐng)域的個體戶：單體酒店，在三四線下沉市場掀起了“OYO風(fēng)暴”。截至今年7月底，OYO已經(jīng)覆蓋全國338座城市，簽約超過13000家酒店。反觀國內(nèi)三大連鎖酒店如家、漢庭、7天，門店數(shù)之和尚未超過7000家。

不同于連鎖酒店品牌，對旗下門店擁有極強的控制能力。主打下沉市場的OYO，與業(yè)主的關(guān)系則相對較弱，1.0模式下，無加盟費，僅提供輕改造補貼。新推出的2.0模式，能否將OYO“由大變強”？

綁定業(yè)主

今年5月，OYO正式對外發(fā)布2.0模式，在1.0基礎(chǔ)上，增加了業(yè)主保底收益+分成。業(yè)主不僅要統(tǒng)一使用OYO的PMS系統(tǒng)作為酒店管理系統(tǒng)，其定價權(quán)也歸OYO所有，業(yè)主不得單方面調(diào)整價格。

OYO保底方案，是根據(jù)1.0時期繪制的城市熱力圖譜，將城市版圖切分成多個街道商圈，再根據(jù)商圈內(nèi)OYO酒店的運營數(shù)據(jù)及酒店歷史數(shù)據(jù)等，確定保底收益。該合作方案極具個性化，每家酒店以及同一家酒店每月保底收益，都不一樣。

深度綁定個體業(yè)主，進行精細化運營是OYO 2.0模式的核心。支撐該體系的是線上控價系統(tǒng)與線下龐大的運營團隊。

“所有控價是系統(tǒng)控價，基本不需要運營經(jīng)理干預(yù)，根據(jù)當日預(yù)測的出租率，價格每天會有多次調(diào)整。”O(jiān)YO酒店西安區(qū)域副總經(jīng)理張雅光舉例，如果到晚上9點之后還是很低的出租率，甚至?xí)?9元低價甩賣。控價模式的目的，是讓出租率最大化，從而達到營收最大化。“2.0合作之下，出租率平均增長50%左右。”

在推出2.0模式同時，OYO先后與OTA行業(yè)巨頭攜程、美團達成戰(zhàn)略合作協(xié)議。加之自有App和小程序，OYO幾乎覆蓋線上所有觸客渠道，對合作酒店價格全方位掌控。

國內(nèi)單體酒店運營者，客流常局限于地理半徑，對線上感知較弱。以西安OYO泉馨酒店業(yè)主為例，其自有物業(yè)改造的酒店有29間客房，加上本人僅有4名服務(wù)人員。與其對接的OYO資產(chǎn)運營經(jīng)理曾曉明表示，泉馨曾與美團簽訂獨家協(xié)議，促銷活動很多，但到酒店的收益卻很少。

像曾曉明這樣的資產(chǎn)運營經(jīng)理一人管理10家左右的酒店，日常主要工作是培訓(xùn)前臺如何使用新系統(tǒng)、OYO會員辦理、價格調(diào)控，以及收集住客好評提升OTA渠道排名等。據(jù)張雅光介紹，在西安市場，OYO還有十幾人的團隊，在線下開發(fā)企業(yè)級用戶。

“對企業(yè)用戶來講，OYO提供的是類似連鎖酒店的服務(wù)，提供系統(tǒng)、改造、品牌、流量，老板自然樂意。”施振康表示。

據(jù)了解，OYO酒店上萬名員工中，八成是線下運營人員，由施振康管理。

OYO的速度

此前一段時間，OYO負面消息不斷，外界質(zhì)疑來自印度的商業(yè)模式能否在中國市場持續(xù)下去。施振康認為，媒體沒去了解合作過的業(yè)主，新推出的2.0模式平均入住率到達80%。對于資金問題，他并未透露OYO新的融資計劃，表示接下來要增加一萬個崗位，“那融資、資金方面肯定沒問題。”

今年6月，OYO創(chuàng)始人李泰熙（Ritesh Agarwal）在內(nèi)部信中表示，OYO酒店投入了30億，“沒有一家酒店是虧錢的，相反，我們在酒店層面盈利，而且資金充足。”

新推出的2.0保底模式，勢必會對資金提出更高要求。有媒體報道，OYO中國正在獨立融資，金額為3億美金。對此消息，OYO方面暫無回應(yīng)。此前，李泰熙本人已以20億美金回購了OYO老股與新股。

“一家初創(chuàng)公司跑這么快，肯定會遇到很多問題，我們的解決方式就是提供更多答案。”施振康認為，2.0模式要跑得更快，規(guī)模要做得更大。只有更大的規(guī)模，OYO才能實現(xiàn)線下運營與會員構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，降低流量成本，減少對外部渠道的依賴。

不同于印度模式，不到2歲的OYO在中國很難以自有渠道獨自為合作酒店導(dǎo)流。據(jù)環(huán)球旅訊報道，OYO向這兩家支付合計6億元的“通道費”,還要支付交易傭金，此前OYO就曾被美團、攜程下架過。

OYO正試圖投入大量補貼，來推廣其會員體系，以期擺脫OTA等渠道的制約。官方數(shù)據(jù)顯示，OYO酒店會員數(shù)量月均增長過百萬，對酒店的入住率貢獻量也不斷攀升。

目前，中國是OYO全球最重要的戰(zhàn)略市場。據(jù)施振康透露，OYO中國管理團隊是獨立運營團隊，李泰熙每個月都會到中國，與團隊保持高頻溝通。

但面對快速變化的中國市場環(huán)境，李泰熙與中國團隊能否保持良好配合，仍存疑。而且，華住H hotel、美團輕住等單體酒店品牌的入局，也讓市場變得擁擠。

“目前競爭對手的數(shù)據(jù)、融資規(guī)模、人才、速度跟OYO都不是一個量級。” 施振康認為，OYO很多核心技術(shù)和系統(tǒng)都是壁壘，“市場也足夠大，萬億規(guī)模，我們才占2%。”

至于盈利時間表，施振康稱，“沒有明確時間，中國下沉市場潛力巨大，團隊精力仍放在擴大規(guī)模上，以及基于物業(yè)玩出更多可能。”9月初，OYO在西安單體酒店推出芬然咖啡業(yè)務(wù)試點，以此提高物業(yè)利用率。OYO計劃在今年年底，實現(xiàn)簽約2萬家酒店，覆蓋國內(nèi)1500座城市的目標。

*本文來源：21世紀商業(yè)評論，作者：楊松，原標題：《瞄準下沉市場，拿下13000家酒店的 OYO 能否繼續(xù)狂奔？》。