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成立于2010年3月，市值高達5589.64億港元的美團，快要十歲了。

過去的十年，美團從一個只做團購的網站發展成為集外賣、團購、票務、酒店、網約車、單車、金融，甚至買菜業務于一體的龐大生活服務平臺，成為中國市值第三大互聯網企業。

8月23日，美團點評（3690.HK）發布了截止2019年6月30日的二季度財報，數據顯示，財報期內美團總收入達227億元，同比增長50.6%，高于市場預期的219.08億元，經調整后的EBITDA達23億元，凈利潤15億元，美團首次實現整體盈利。

不過，站在新舊十年的交叉口，一向激進的王興，有了更多的思考——走過急速擴張的階段，美團的下一場戰爭，同自己打。

據鋅財經了解，近日，美團通過內網發出一則全員通知，鼓勵全體員工參與一項名為“更好的十年”內部大討論。這項討論將采取線上線下結合的方式，覆蓋美團全體員工。

有趣的是，美團此次的全員大討論并不聚焦美團的業務，而是設計了三大主題，圍繞組織人才、科技趨勢和社會價值。其中，美團面向未來十年的組織人才建設被列到了首要位置。

這意味著，走過蠻荒生長的階段，美團正在變得越來越理性和盡責。

突然之間，王興好像對人才變得愈發重視了。

據美團方面表示，近期，組織人才建設在美團內部被密集討論，王興甚至在一個月內兩次重點提及。

9月底，其在內部溝通會再次分享《領導梯隊》這本書，提出未來十年，美團要讓新一批各層級領導者成長起來。10月底，王興在一次培訓會上再次指出：“我現在更多思考的是組織和人才這件事，公司在初期，發展跟風口和機會相關。當公司越需要可持續發展，就越需要把組織建好。”

言外之意，如果說過去的十年是美團硬實力的打造，那么接下來的五年甚至十年，有著近1萬員工、300萬騎手的美團，將聚力打造企業軟實力，人才是其中最為重要的一環。

“組織上，現在更重要的是吸引和保留一批人才，大家盡可能求同存異。”王興說，“一家公司發展到七、八年，文化開始真正形成。我們就在這樣一個階段，我認為這是對公司發展非常關鍵的時期，未來兩年會奠定公司五到十年之后形成的局面。這是真正組織成型的時候。”

他同時表示，美團將更加鼓勵內部培養和選拔，一方面是文化更加契合，另一方面也給員工更多的成長機會。

除此之外，據觀察者網報道，早在9月底的內部溝通會上，王興就曾表示：“做一年、看三年、想十年，我也一直在思考下一個十年美團應該怎么樣，不變的是以客戶為中心，我們能服務哪些人，提供什么樣的服務，這是從業務的視角。更重要的是從組織使命出發，我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強，怎樣能有一波波的人才涌現出來。”

科技創新和社會價值也是美團下一個十年的戰略關注點。對于科技創新，美團希望全體員工討論的是：下一個十年，科技會如何變革，對我們有哪些重大影響，可能蘊含哪些戰略機遇。

10月15日，美團大學正式成立，校長由美團聯合創始人穆榮均擔任。未來十年，美團大學計劃與1000所院校達成合作，帶動1億生活服務從業者實現數字化發展，同時打通長期發展通道。

此舉與我國當前服務產業的大趨勢脫不開關系。鋅財經此前在《我在美團上大學》一文中提到，根據國家統計局的最新數據，今年第一季度，中國第三產業占GDP比重為57.3%。雖然比重接近60%，但和發達國家相比，仍然有著很大的上升空間。

與此形成鮮明對比的是，我國生活服務業數字化的進程剛剛起步，中國的主頁餐飲業互聯網滲透率也剛剛超過10%。而在過去的十年，資本、行業都將更多的焦點集中在了企業、商戶等B端身上。大部分最一線的從業者往往被忽視。

而如何在數字經濟鏈接服務產業的背景之下，為產業輸送源源不斷的人才，成了重中之重。美團大學的成立，正是基于這樣的初心。

中國職業技術教育學會常務副會長、教育部學校規劃建設發展中心主任陳峰曾表示，美團大學的建立，不僅能夠找到一個通過提升所有勞動者素質來實現更好發展的路徑，也找到了一個更好去履行美團這樣平臺化企業社會責任的路徑。

美團大學校長穆榮均也對成立美團大學的初心進行了說明：“過去十年，美團致力于推動服務產品在線化，讓行業連接互聯網；未來十年，美團將轉向培養數字化人才，讓行業學會用科技來經營。過去十年，我們力求為外賣小哥提供更多就業機會，解決短期就業生存問題；而未來十年，需要為他們提供更多學習機會，解決長期職業發展問題。”

事實上，從2016年開始，美團針對生活服務行業細分領域的培訓學院就已經陸續成立，早在美團大學成立之前，美團已經累計培訓超3000萬人次，線下課程培訓覆蓋全國超過455個城市。

2019年的美團，有點變得不太一樣了。

這一年，美團市值突破5000億港元大關，成為繼阿里、騰訊之后的第三高市值企業；這一年，美團首次實現盈利；這一年，美團開始沉下心來，開辦美團大學、發起未來人才建設與組織調整的內部大討論。

也是在這一年，向來激進的美團突然變得溫和與謹慎了許多。加緊戰略收縮和止損，也在很大程度上加速了其盈利步伐。

3月，其收購的摩拜單車撤離海外市場；4月，美團小象生鮮在常州關閉3家店面，經營范圍也縮小為1個城市的2家門店規模，其轉投的美團買菜前置倉也處于溫和投入階段；同樣是在4月，美團打車“聚合模式”上線，用戶可在美團平臺一鍵呼叫多個不同平臺的車輛。

一系列舉措之下，美團新業務虧損得以收窄，毛利也開始由負轉正，相關數據顯示，19年第二季度，美團毛利率為9.1%，相比2018年同期的-76.4%大有改善。

與此同時，2019年以來，美團在B端布局同樣加快。

5月份，美團推出開放配送平臺，對標商流經營效率，以及重啟餐飲供應鏈平臺快率進貨；而9月曝出的“饅頭直聘”藍領招聘平臺，也是為了幫助商戶解決藍領的招聘問題。

B端真正成為趨勢是在2018年，對美團來說，眾多的B端業務之中，餐飲最為重要。尤其是經過美團和餓了么多年來的培養和補貼，C端用戶的移動互聯網化習慣已經養成，而消費層級和水平的提高使得C端用戶對于生活服務的便捷性、場景體驗等要素越來越重視。

這意味著，以用戶體驗為核心的餐飲服務這一環，B端的優勢將更加明顯，從長遠來看也將具備更加穩健以及可觀的吸引力。

事實上，從2016年開始，美團就在這一方面有所探索。其先后通過SaaS收銀業務、餐飲開放平臺、美團金融等服務，想要提高整個B端商家的運營效率。

美團向港交所提供的IPO招股書顯示，2017年美團的在線商家數量超過590萬，而在590萬在線商家中，絕大部分都是餐飲商家。

通過海量C端用戶吸引B端商家，形成規模效應，再通過SaaS賦能等服務提升商家運營效率，致使長期平均成本下降，進而實現對于閉環生態的把控，構成了美團的核心打法。

“美團離破產只有6個月”，王興曾不止一次地表露過他的危機感與小心翼翼，這與向來以強勢與激進示外的他看起來并不相符，但陪伴美團走過十年，王興的成長不單單是財富。

從內部人才建設到美團大學，由內而外，打好未來五年乃至十年的軟實力基礎；基于C端用戶基礎賦能B端，自下而上，打造閉環生態，美團的護城河正在一層層加固。

*本文來源：鋅財經，作者：張小旺，原標題：《美團十年，王興沉下去》。