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根據2003年SARS期間疫情影響，結合近10年本人從事親子文旅行業的工作經驗及親子文旅市場特征，對于武漢肺炎后的中國親子文旅市場走向，我作以下預測性分析判斷及建議。

疫情面前，短期高能警報，中期市場洗牌，長期市場看好

在這場疫情面前，沒有人能獨善其身，沒有企業是一座孤島，肯定對文旅行業甚至是親子文旅行業有十分深遠的影響。

回顧SARS的市場影響：

受SARS影響，2003年入境旅游和國內旅游出現十多年以來的第一次下降。

全年共接待入境旅游者比上年下降6.4%，實現國際旅游外匯收入比上年下降14.6%；國內旅游人數比上年下降0.9%，收入比上年下降11.2%；中國公民出境人數比上年增長21.8%；全年旅游業總收比上年下降12.3%；直到2004年，情況才緩解：2004年全年共接待入境游客比上年增長19.0%，實現國際旅游外匯收入比2003年增長47.9%；國內旅游人數比上年增長26.6%,收入比上年增加36.9%；中國公民出境人次比上年增長42.7%；旅游業總收入比上年增長40.1%；相當于當年全國國內生產總值的5.01%。

2019年，全年全國旅游業綜合貢獻占GDP總量已經從2004年的5%提升至12%左右。

從短期的一年來看：

先作個假設模型，假設親子文旅以家庭為消費單位的每月平均消費是1000元，假設疫情的周期是3個月，那么從消費的角度會損失掉3000元/戶的行業年度GDP，復工之后，親子家庭的消費場景的時間、空間是一個定量，全年不太可能出現報復性反彈，那么，從渠道的角度，疫情的一個季度損失掉也是3000元/戶的流水，對于品牌運營商來說，如果渠道結算價是0.9的系數，運營商會損失2700元/戶的流水，僅這個鏈條來說（不含交通出行和其他消費），產業上至少減少了8700元/戶的流動性（不含金融杠桿的流動性）；把這個模型放大到短期的一年中對行業的影響：消費者對市場的信心如果不足，至少會給行業帶來非常嚴峻的后果，會持續發酵到第二個季度，甚至第三、四季度。

首先受到沖擊的是OTA渠道商，旅行社等中間渠道，渠道過去傳統的模式基本是預售制，當市場信心不足時，渠道的現金流第一個會出現吃緊，因此，救文旅行業，重中之重要救的是渠道，這是連接市場信心和文旅品牌的窗口，如果出現集中的兩頭擠兌（消費者的預售退費、品牌運營商的加速結算周期），如出現渠道倒閉或跑路，那對行業是毀滅性的信用打擊。

從短期1年的市場來看，傳統的價格戰渠道公司將面臨嚴峻的生死考驗，不論是線上，還是線下的渠道商，個人理解：高附加值服務的渠道商、垂直度高粘性的渠道商，在親子行業里會出現獨角獸式的窗口機遇期。當消費者信心不足時，傳統的平臺流量思維，價格占領用戶思維會轉變為消費者感受、體驗、長期信任的服務式思維，傳統的多人流量、價格取勝模式將被少而精準流量、高附加值的模式所取代。

從中期的二年來看：

政府拉動經濟的三駕馬車基本格局不會改變，投資，消費，出口。從大的格局來看兩個與親子文旅產業有關的維度。

第一個維度，長城文化、運河文化、紅色文化的“三化”抓手。傳統的文旅項目面臨著文化自信，產品創新，與市場高度契合匹配的難題，如何將各地的長城文化、運河文化、紅色文化做出特色，差異化，精細化，將會是從各類投資到消費者消費上的必然政策性趨勢。因此，如何在親子樂園，親子文旅產品及服務，親子營地的課程設計中將長城文化、運河文化、紅色文化進行活化利用和在地性創新經營，是樂園及營地本土化必須思考和必須務實面對的文化自信問題。

第二個維度，資產更新盤活的現實問題。過去10年，傳統文旅行業重投資，輕運營，大部分景區依靠土地平衡模式來維持。投資過熱導致很多地方的與文旅類產業的資產、特色小鎮等效益不高，甚至難以運營。通過親子類的樂園及營地，能有效的盤活相關沉睡資產：比如，小而美的創意性親子樂園的投入，能擴大以家庭為消費單位的客群，增加逗留時間，提高客房及餐飲的收入；比如營地課程服務，能較好的銜接文化，旅游和教育資源，提高旅游景區的客單價格，同時降低教育機構的獲客成本。

從我們10年的運營經驗來看，一個親子樂園的投資，基本能帶來年與樂園投資相當的門票收入，對餐飲及住宿的提升作用年增長在30%。

從疫情到近2年的時間，中期市場投資、消費會逐步理性，對于市場來說，創新型的內容，運營對資產的盤活，整理，將會是親子文旅的價值點。

從長期的三年周期來看：

我為什么只說3年，第一個原因，每3年，是孩子的一個成長周期；第二個原因，世界變化太快，3年以上的預測，基本不可控。所以，從長期的3年來看，個人認為親子文旅市場的結構性會發生根本性的變化。

第一個變化，疫情導致的人口城鎮化的跨區域性指標變化。

傳統的城鎮化指標中，特大型城市，大中型城市成為接納城鎮化人口主要勞動力的載體（該青壯年勞動力也是適齡生育的主要人群），以前每年維持在1500萬左右（絕大部分人群進入了大中型城市），疫情過后，這個指標數會傾向于本省、本土的流動，以日本的樂園建設周期為例，新干線建設期間，大部分樂園都分布在新干線附近；因此，在疏解特大城市擁堵的大背景下（包括此次疫情之后的各特大型城市的公共衛生安全等方面），特色化、差異化的樂園既是當地的需求，更是跨區域客戶的需求（日本近10年老齡化后樂園迅速萎縮，留存下來的基本都是特色化的樂園）。

第二個變化，人口紅利中出生率持續下滑的多胎經濟。

近幾年，中國每年出生人口從1800萬已經下滑至1400萬左右，而且呈現持續下滑，疫情過后，受經濟信心指數等影響與上述的城鎮化人口流動性影響，這個指標下滑趨勢是否出現斷崖式的滑落值得警惕。從總體規模上來說，人口出生率在下降，但從消費單元規模來說，多孩家庭數量在增加，也就是說，市場的平均獲客成本會逐步下降（以家庭為單位）。

在未來3年的趨勢中，親子的大型旅游目的地市場會相對萎縮，親子周邊游的旅游集散地會迎來井噴。多胎經濟的模型中，親子周邊游，50畝左右的以樂園為集散照護中心，依托于度假村，景區的模式，將在中國大量的呈現。

第三個變化，市場的需求從虛幻逐步轉向現實。

這次疫情，其實給整個文旅下了一劑好藥，是相當好的藥！在過去10年的互聯網黃金時代里，人們的消費邏輯是更便宜，更便捷，更省時！快快快，省省省，是所有互聯網商業的核心邏輯，結果文旅被這個邏輯帶跑偏了。文旅的核心價值是體驗，互動，信仰，文化，營地教育，它都是慢生活的價值，加入互聯網之后，不僅沒有做出來互聯網的溝通優勢，反而加劇了價格戰，特別是親子文旅行業，還沒有出來一個標準的時候，整個市場暴露在互聯網中，那些被互聯網驗證的快捷模式，也被無限放大。

也就是說，這次疫情，其實最能讓行業冷靜下來思考的問題是，什么是真需求，什么是虛幻類的、被行業制造出來的假需求。如果這個問題不想明白，整個行業都不會真正迎來健康的發展。

以我們十年的經驗來看，媽媽群體的焦慮需要載體緩解，爸爸群體的隱形需要載體呈現，孩子們對自然的親切也同樣需要載體去承接；也就是說，親子的文旅產業，應該出現一個以“玩“為付費的標準。玩的場所，玩的方法，玩的伙伴，這些都是維度，就是評價體系，和那些互聯網產品的效率維度一樣，親子旅游，也需要玩的一個評價維度體系，這才是劃時代的：我認為，如何把平面的東西立體化，是商業的第一次革命，把立體的東西數字化，是商業的第二次革命，在親子的文旅行業，用氣候、地形地貌、文化、選址、課程等把親子文旅產品的消費量化（可評價的算法系統），將是這個行業在疫情危機過后3年的必然趨勢。

如何轉危為安，四點建議

面對疫情，既要積極應對，又要勇敢的活下去。活下去，有4點建議：

第一點建議，趁閉戶這段時間苦練內功。

疫情無法回避，但暫停鍵能讓很多類似于我們這樣的傳統企業改變思考方式：以前是被市場牽著鼻子走，現在可以暫停下來，看看怎么把企業鍛造成驅動市場發展的推動力。在實體業務無法開展的這段時間，我認為是千載難逢的機會，能對企業自身的核心理念，產品，內在價值，上下游產業鏈的協作等作深層次的思考，對以前做失敗了的項目、做成功了的項目進行深度復盤，真正做到在市場上抗風險能力，而不是過度依賴于人脈關系。

第二點建議，做好員工的夯實培訓。

親子文旅行業，親子營地培訓行業是個較新的行業，大部分從業者都是轉行來從事這個行業的。

利用暫停期間，我建議可以做員工三個方面比較務實的培訓，第一個方面是素養的培訓，這個從某種意義上來說，更接近于教師的培訓標準；第二個方面是職業發展的規劃培訓，就是未來1年到3年，為員工清晰的規劃好，在以前未暫停業務之前，員工大多數的溝通，交流是通過工作來完成，這個窗口期，員工可以通過線上模擬小組、項目制，來交叉融合，更能提高職業規劃的能見度；第三個方面，就是共享員工，進行行業的交叉性培訓，這樣能拓展員工行業視野。

第三點建議，沉淀下來，傾聽客戶的需求。

這段時間，我們看很多線下企業盲目的轉軌線上業務，我并不認為一個傳統的線下企業具備線上的DNA,貿貿然做不擅長的領域，不擅長的事情，很有可能達不到想要的效果。因此，我們這段時間計劃的最多的事情，就是把合作的伙伴聯系一遍，傾聽客戶的需求，甚至包括我們的顧客、孩子們的需求，爭取在這段時間逐一對應優化好產品。

第四點建議，先保證活下來的現金流。

現金流是每個企業的血，沒有了，企業撐不了多久就得完。所以，現金流是每個疫情下面企業面對的生死存亡的問題，要解決現金流，包括自我造血和他人輸血。

自我造血方面，加大產品的預售、預購，加大應收賬款的催繳，從成本的角度高管帶頭減薪，都是比較客觀現實的應對現金流的策略，這些是常規動作；他人輸血方面，就是產業鏈的上下游，進行再融資，把以前的一些應付，看看能不能轉換為產品或者消費屬性的價值，來進行再融資，比如樂園+客房，樂園+餐飲，樂園+設施，能不能做一些門票抵押性融資等措施，來緩解現金流的壓力。另外，根據每個實體的運營成本，可以在成本上做好管控。

創新才能化解危機，脫胎換骨。

任何市場都有兩面性，疫情出現后，一面性是對傳統行業及傳統商業模式的極大挑戰，另一面，則是對人性的思考后，創新型模式的巨大紅利。因此，我認為創新，永遠是面對各種挑戰的最好法寶。

第一種創新，是用產品打破產業邊界，價值再造。

目前市場上很多樂園及營地教育產品，大部分同質化。在疫情面前，我們作為從業人員，最需要思考的是我們的產品是不是真的對市場有價值。

比如，作戶外樂園，我們是不是能夠比同行占用更少的土地，節約更多的投資，盤活更多的沉睡資產，對于顧客來說，我們是不是能做到既省錢，又省事，還能寓教于樂。這次疫情，面臨淘汰的，只會是那些較為傳統，在產業上下游附生的企業，而不是那些一直在產業上下游創新，獨立思考，創造價值的企業。

從親子文旅的行業的產品創新來說，要嘗試打破主動游樂（無動力）與被動游樂（聲光電）的邊界，從3年的市場周期來說，產品需要打破的邊界，我稱之為“6543“模型，這是一套經過實踐的成功模型：在空間上，節約60%；在投資上，強度降低50%；在經營上，門票收入只占到40%；在對教育行業的獲客成本上，節約30%。這種價值再造，就不再是一個簡單的拼湊式、舶來式的樂園，它需要用更專業的樂園規劃、更專業的運營來整合產業鏈上下游，驅動市場。

第二種創新，打破身份邊界，資本鏈條再造。

作為運營企業來說，流通性非常重要，而在親子文旅行業，消費者，渠道商，經營者三者之間，在疫情過后，我認為，應該打破傳統的身份屬性邊界，用一個身份，去對資本鏈條價值再造：共享媽媽。

經過幾年的摸索我們發現，媽媽的角色在整個親子文旅產業中是居功至偉的，她既是投資者（投資關鍵推動者），也是渠道商（媽媽分銷方式），樂園及營地管理者（參與者的職業興趣與聚焦），也同時是消費者。也就是說，對于VIP媽媽客戶的價值鏈條再造，有助于行業的資本屬性發生顛覆性的變革。

第三種創新，用樂園重新定義親子教育，成本再造。

讓親子樂園打破邊界，才能成本再造。這個再造包括親子樂園打破的教育的天花板和圍墻的成本優勢，再造區別于傳統學校教育的第一空間，校外輔導班的第二空間，成為親子教育的第三空間。

再造的核心是省掉成本，進行規模化復制。第一個節約成本，就是用全防護樂園設施（教具）取代老師，將傳統的1：5的師資配比，變成1：20甚至更多；第二個再造的核心，是打破傳統的學校老師、學生、家長之間的三角形教育關系，讓學校老師（教育內容）變成孩子與家長之間的媒介，通過玩的方式去放大，這個核心，是孩子的玩伴之間的影響（就是混齡的玩伴的教育價值）；第三個再造的核心，是樂園的數字化系統。用可視化、安全手環、會員系統、管理系統等大數據系統，優化選址、投資、運營流程、產品定價、顧客管理等各方面信息，降低所有產業鏈的運營成本和管理成本。

第四種創新，服務創新的價值。

一方面，從親子文旅來說，親子家庭出門，交通工具的選擇，交通出行中孩子的哭鬧，到園之后的游玩服務，營地教育服務，回家的路程選擇，到二次服務，整個是一個閉環。但目前市場上，很少有根據客戶的這個閉環去做服務配套的，絕大部分企業只做線上的預定，線下的到園服務，或是內容導流服務。

因此，從服務流程上來說，我認為，誰能優化這個以家庭為親子出行單位的閉環，將對行業產生深遠且有正向價值的影響。另一方面，從產品本身的匹配度來說，主動游樂型樂園或營地（自助式），需要對產品的親子程度，家長的參與度提更高的要求，這一切，都是產品核心競爭力。

沒有哪個父母生來會做好父母的角色，也需要經歷和成長；沒有哪個企業生來會成為一個偉大的企業，也需要經歷磨難。

作者：肖述濤，大美兒童世界創始人