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因疫情而遭遇滑鐵盧的酒店行業近期陸續開始復工，此前多家酒店集團都為減少酒店投資人的損失推出多項舉措。尚美生活集團董事長兼創始人馬英堯近期也頻繁為酒店業發聲，他認為疫情結束后，酒店業必然會迎來大爆發，屆時反而會有更多的客戶要投資酒店。而酒店行業不能守株待兔，要主動出擊，從現在開始為旅游業報復性增長作準備。

同時，馬英堯有三條重要建議給到酒店業同仁，即“全員營銷”、業務全面“在線化”、“產品驅動”。

全文內容如下：

疫情結束后，酒店業必然會迎來大爆發，屆時反而會有更多的客戶要投資酒店，大部分的酒店公司都在等待疫情結束，都在等著交通恢復后第一時間拜訪客戶。但我們如果和別人一樣被動等待，被動觀望，我們怎么證明我們是一群有極強戰斗力的虎狼？我們與那些痛哭流涕叫嚷著的“廢物”有何不同？我們又與那些疫情期間作秀炒作的酸腐文人有何區別？

所以，我斬釘截鐵地跟管理層說，我判斷疫情已經初步受控，我們到了吹響攻城號角的時候了。我們要比別人提前一周見到客戶，我們要在2月份結束前見到和過去一樣數量的客戶。CEO馬博說，他要親自擔任“首席攻城師”，帶領兄弟們不管是騎自行車、劃船、走路，還是搞路條、翻墻——必須進城去，見到客戶。見到客戶，是成交的最核心環節。

一、即日起“全員營銷”

疫情來襲，反而激發了咱們團隊的凝聚力、向心力。有員工給我發信息，主動要求降薪，有員工把身邊親戚朋友打算開酒店的信息發給我，有員工把路邊看到的房屋出租信息發給我。大家對公司的情感，在這個特殊時期，尤為凸顯，這種濃濃的情誼，深深地感動了我。

這也讓我深切體會到，每一個員工，都是公司發展的一份子。所以，我號召全體人員，哪怕是財務、人力、行政，即日起都行動起來，公司市場部統一發派客戶信息，咱們都拿起電話，開始嘗試與客戶聯系。疫情期間，甚至是疫情結束后的相當一段時間內，尚美生活的全體員工都應該成為推銷員。我們一起努力，把我們最具投資回報的商業模式，最好的酒店產品，推廣給更多人。

在平常時期，部門與部門之間、管理者與員工之間、員工彼此之間，多多少少都有了些隔閡。彼此不一定了解同事正在干什么，不清楚自己是否可以從他人做的事情中借力，也不考慮自己做的事情里有沒有可以給同事提供幫助的。于是，部門協同不見了，彼此埋怨出現了。一線人員無法把自己放心地交給中后臺，往往只能各自打拼。可大家要知道啊，我們所有人的收入，皆來自于市場的發展，一線的開發必須要像信任親人一樣地信任支援部門，這樣他們才能擁有真正的戰斗力！

任何一家偉大的企業，其基因和血液里永遠都應該有三個問題存在：

“我的產品是不是足夠、足夠、足夠得好？”

“如果我是客戶，是不是有充足的意愿去購買我們的產品？”

“憑什么一定要選擇我們的產品而不是競品的？”

所以“全員營銷”不僅僅是開發新客戶，而是讓每個人都要參與到實實在在的開發過程中去，和客戶打交道，了解他們的痛點、洞察他們的需求、發現公司的不足。對營銷完全沒有經驗的中后臺同事跑客戶，或許你和陌生人打招呼都會臉紅，但你一定要壯起膽子向客戶說：“我們的品牌與別的酒店有什么不同；我們可以為你創造什么樣的價值。”這樣大家都體驗到了，原來獲得客戶的信任如此不易，也就能主動地在日常工作中多為前線想一些，多用“產品化”的思維模式思考問題。

于是，市場開發的同事會想，我們的銷售策略是不是最優的武器彈藥；供應鏈的同事會想，我們的產品是不是最能幫助銷售人員打動客戶；運營的同事會想，我們提供的籌建方案是不是一下子就打到客戶的心坎里去；品牌的同事會想，我們的廣告轟炸能不能讓銷售過程“事半功倍”；人力資源和財務的同事會想，我們給到的預算支持和獎勵方案，是不是像興奮劑一樣，足以讓一線開發們眾志成城、拼了命進攻......

當我們做到了這些，開發人員就又會反過來感謝支援部門。二者相輔相成、相濡以沫，配合更無間，協同更迅捷。

全員營銷，攻城、攻城、攻城！

這是2020年的尚美所要做的第一件事情。

立刻做！馬上做！

二、業務全面“在線化”，限時關閉前臺電腦登記模式

“全面實現在線化”是集團的核心戰略之一，從2019年開始，技術品牌化、運營線上化、銷售在線化，這些就已經提上了日程，且一直在按部就班地推進中。但是速度還是太慢了，節奏太平穩了。

疫情給了我們一次鄭重的提醒。它就像催化劑一樣，逼著我們必須從現在開始，按照“顧客更便利、門店員工按服務得薪酬”的核心導向，加快優化技術產品。

我們已經推出了“口袋酒店”這一面向加盟商、門店店長和一線工作人員的線上解決方案，將幾乎所有的酒店管理應用場景全部集合在里面。“門店寶”面向業主、店長、前臺、客房阿姨，是他們的移動PMS工具；“營收寶”面向業主和店長，是他們的收益管理工具，既省人力更增收益；“客房寶”面向客房阿姨，幫助她們以此管理客房，大大提高工作效率；“口袋寶”則是針對所有酒店工作人員的一款分銷工具，幫助他們提高收入......當使用了這些在線化的工具后，我們不再強調酒店內固定量化的KPI機制，而是以“業績考核+住客評價”為導向的運營機制；我們也通過互聯網化的二級分銷機制，將“傭金+下級返點”的權益全部歸結到酒店員工的手里，以裂變實現出租率的提升。

這樣一個實際上已具備S2b2C功能的線上化管理工具，就是尚美生活“在線化”道路上的第一步實實在在的舉措。

但這些技術的推進和落地，還不夠集成，還分散在多個小程序里。我們的落地應用，還不夠堅決，不夠迅猛。這也說明我們技術的信心還不足，這時候關閉前臺入住系統會帶來未知的不便利。

在《瑞幸閃電戰》這本書里，這家備受爭議的咖啡公司，不僅僅是通過資本來“改造新零售”，它還通過技術和系統改變了管理模式，創新了組織模式，同時還有在品牌和營銷上的無所不用其極。咖啡是不是傳統行業？答案是肯定的。酒店是不是傳統行業？當然也是。我們都知道，餐飲的管理，其難度非常之大。連鎖店為了實現高效運營，涉及到的方面太多太雜，訂貨、運營、成本、維護、排班、員工管理，每一項要做得極致，是一件非常困難的事。何況是掌管著幾千家門店的運營，那更是牽一發而動全身，絕對不可小覷——你看，是不是和我們酒店行業很像？

瑞幸完成了自上而下的從物流、供應鏈，到管理系統的全面“顛覆”。而我們尚美，現在也要做同樣的舉措。我們必須以大無畏之決心，徹底地完成預訂、入住、會員、員工管理、客房管理全面技術化流程再造。

我們不能是酒店管理公司，而應該是住宿業的科技公司！或者，直接說“科技互聯網公司”吧！

這是我們必須要做的改變。作為里程碑事件，我要求技術團隊，必須在2020年12月30日前，實現前臺無電腦辦理入住，僅保留公安上傳系統；必須在2020年12月30日，實現不少于1000家酒店員工成為酒店合伙人。 

三、以“產品驅動”的企業

在行業發展時代拼速度，在行業成熟時代拼產品。

10年前，屬于典型的“發展時代”，大部分城市還沒有連鎖酒店。在那樣的時代，找到空白市場，快速地把店開進去，立即就會有好生意。住客的連鎖酒店品牌選擇并不多，住宿感受比單體酒店好，就很滿意了。加盟商無論選擇哪一個品牌，感覺生意都還不錯。隨著市場的快速發展，大部分的城市都有了連鎖酒店，甚至一個區域擁有很多家連鎖酒店，意味著我們已經進入了“成熟時代”。這時候顧客選擇多了，加盟商可以選擇的各種等級、各種定位的酒店品牌琳瑯滿目。

在一個成熟的市場環境中要贏得客戶的青睞，意味著我們的產品要做得比別人更好，更有差異化。但這個差異化，肯定不能只是設計多花了點錢那么簡單。我們每個酒店品牌要再優化服務設定，能夠給住客帶來明顯記憶點的服務體驗。客房同等造價要有多個風格可以選擇，每個季度中我們都要發布新款產品。我們新成立的整裝事業部，不僅僅只是將原來的供應鏈部門變成一個獨立品牌，而是把家居零售公司的理念融入進來，將客房研發變得更加系統化、規模化，以此來確保尚美的產品能力，達到零售企業的行業標準，而不是僅僅滿足酒店行業。大家也許會說這會增加我們采購的難度、施工的難度。但是，我們看看服裝、汽車、電器，又有哪一種行業，不是面臨著總體銷量上升，單款產品銷量急劇下降的局面呢？靠單一產品賣好幾年的時代結束了。

我們以前有很強的市場開發能力，和我們自己覺得還不錯的產品，這是我們致勝的法寶，市場也因此給了我們豐厚的回報。而從今天起，我們需要擁有零售級的客房產品，和極高的顧客滿意度。

接下來，我將會出任集團“首席產品官”，將整裝體系、供應鏈體系、技術體系等火速品牌化，打造出媲美家居零售公司的產品競爭力，和極高的NPS。實現從“強BD+好產品”，到“強NPS+極致產品”的轉型，這就是尚美當下需要做出的改變，這就是公司未來的發展方向：一家以產品為核心競爭力的企業。

上述就是我想說的，尚美生活集團在疫情過后的各項革新措施，希望能夠對伙伴們有所啟示，也引起大家的思考。在未來的很長一段時間內，中國的下沉市場酒店行業仍將是高速發展期，仍然充滿著無限的機會，當然競爭也會比十年前激烈得多。我希望，我們能夠團結一心、“火中取栗”，真正成為一家偉大的公司。