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故事的主角，一個是62歲的全球知名投資大佬孫正義，一個是27歲的印度年輕人Ritesh Agarwal（李泰熙），以及他們共同催生和控制的酒店連鎖集團——OYO中國。

過去兩年，孫正義帶著他的印度學徒，組建了極其豪華的中國高管團隊，依靠簡單粗暴的方式進行大規模擴張，燒掉了接近6億美元，收獲的卻是一個組織持續動蕩、商業模式反復調整、信用不斷流失的OYO平臺。

2020年2月-3月，新冠肺炎疫情肆虐，酒店業遭受重創。OYO的動蕩進一步加劇，首席法務官伍小翠、首席運營官施振康等高管先后離職，內部掀起大裁員，裁員幅度達80%，面向四五六線下沉市場的EGM部門被整體裁撤，“員工最多的時候超過10000人，現在還有2000多人?！币晃籓YO內部員工表示。

在外部，全國各地不滿的酒店業主大量與OYO解約或者投訴，部分業主甚至直接沖到OYO辦公室討要說法。與此同時，OYO宣布戰略調整，11個大區縮減為7個，48個Hub（轄區中心）縮減為30個，保底的2.0模式全部取消，改為沒有保底的“共贏寶”模式。

內憂外患之下，OYO中國此前獲得的6億美元投資已經消耗殆盡。瘋狂擴張之后，失去足夠的資金、信用、輿論和組織支撐，OYO在中國號稱的近80萬間客房，猶如建立在流沙之上，正在迅速蒸發。

從谷歌、Airbnb再到Uber，從來沒有一家跨國創業公司遭遇如此挫敗和“聲名狼藉”。聰明如孫正義、李泰熙，再加上一批金字塔頂端的中國職業經理人，他們究竟經歷了什么？做錯了什么？

斗士出街：凌晨三點的深圳

OYO要在中國做的事情，表面上看并不復雜。創始人李泰熙的計劃是，通過低門檻加盟，讓中國幾十萬家弱小的單體酒店掛上OYO招牌，迅速組建一個中國乃至全球最大的經濟型酒店連鎖集團。

這是一個十分大膽的想法。與如家、七天、錦江之星、漢庭等經濟型酒店相比，這個計劃最大的三個特點，第一是輕，第二是快，第三是多。說白了，就是用資本加速，以規模壟斷市場，最后獲取利潤。

這樣的成功在印度已被驗證。OYO之前，印度沒有如家、漢庭、錦江之星等等強大的經濟連鎖酒店品牌，也沒有攜程、美團等強大的OTA平臺，大街小巷都是各自為戰的小旅館。

2014年以來，OYO在資本助推下用低門檻加盟和線上賦能，將這些松散的單體旅館聯合起來，實現了在印度的快速崛起。

連續獲得來自光速、紅杉、軟銀集團資金加持后，2017年OYO估值接近10億美元。李泰熙決定進軍中國市場，這是一個平行于印度總部的大計劃，被OYO主要投資方軟銀愿景基金的老板孫正義寄予厚望。

負責執行這一計劃的是李泰熙的老搭檔，聯合創始人阿諾（Anuj Tejpal）。

阿諾畢業于伊利諾伊大學香檳分校和印度理工學院，自2012年起就追隨李泰熙一起創業，可以說對于OYO在印度的核心打法了然于胸。

在中國開拓市場，兩個問題最重要，一是組建團隊，二是從哪里出發和試水。根據投資人與合作伙伴的建議，OYO選擇在深圳落地，率先在深圳及華南市場打開局面。

李泰熙與阿諾，并沒有急于建立一支高管團隊，2017年6月至2018年6月，先是在深圳低調摸索了一年，模式與印度大同小異。

2018年4月，隨著第一個關鍵人物加盟，OYO在中國開始全面提速，這個人就是OYO首席發展官胡宇沸，當時入職OYO只是副總裁。

加入OYO之前，胡宇沸在餓了么擔任眾包事業部總經理，2018年4月餓了么賣給阿里，當月胡宇沸轉投OYO；

進入餓了么之前，胡宇沸是共享出行公司小藍單車聯合創始人兼COO，這家公司資金鏈斷裂后被滴滴合并；

小藍單車之前，胡宇沸還是Uber中國的一名成員，擔任東莞、佛山、惠州三城主管及華南市場推廣主管，后來優步中國與滴滴合并，胡選擇參與小藍創業。

從胡宇沸的履歷看，與OYO十分匹配，既有做線下地推的運營經驗，又對共享有很深的理解，關鍵是熟悉華南市場，有資源并能迅速組建團隊。

數據顯示，自2017年11月在深圳開業第一家OYO酒店，至2018年7月底，OYO中國拓展了1000家酒店，房間數50000間。八個月時間，這樣的速度并不過于冒進。

轉折正是在此時發生。7月開始，也許認為前期試點已驗證可行性，李泰熙與阿諾開始加速組建中國高管團隊，速度成為第一要素。

李泰熙招攬的第一個高管是OYO酒店合伙人兼CFO李維，這是首位CXO級別成員。加入OYO之前，李維在神州租車擔任COO和CFO。

2018年7月底，李維赴深圳與李泰熙首次會面，據報道原定一個半小時的談話變成了8個小時。凌晨三點，走出酒店的李維已經被他口中的“瘋狂斗士”Ritesh說服，決定加盟OYO。

凌晨三點的深圳，OYO這頭怪獸終于要出街了。

薅羊毛：輕重雙殺

李維到任之后，OYO不到一年時間里，挖來了百事、百勝、沃爾瑪、順豐、Uber、摩拜、瓜子等公司的一大批前高管，組建了一個全明星高管團隊，開始了在中國市場的大踏步擴張。

從華南走向全國，OYO擴張策略被稱為1.0模式，一種非常輕的加盟模式。這種一年期的合作模式下，單體酒店加盟OYO沒有加盟費，且OYO會給酒店提供一筆裝修費用，從幾千到幾萬乃至幾十萬不等，OYO還會給單體酒店提供OTA線上倒流，只在交易成功后收取3%-8%的抽成。

1.0模式提供了裝修補貼、流量補貼，打法上沿用了Uber的開城團隊+運營團隊的模式，開城團隊相當于BD，可以在一個城市迅速拓展酒店客戶，實現房間數的迅猛增長。

“胡宇沸的開城團隊非常生猛，速度非?？欤渤霈F了各種問題?！币晃磺癘YO員工表示，尤其是在成本控制和人員管理上缺乏節制。

對于單體酒店來說，加盟只是掛上個OYO招牌，把線上流量運營交給OYO，沒有損失什么，卻獲得了一筆裝修補貼和流量補貼，BD再夸大能提升入住率和收入，簡直就是遇到了“活雷鋒”，這羊毛不薅白不薅。

OYO財大氣粗，前方開城團隊氣勢如虹。結果到了2019年9月，僅僅一年時間，OYO在中國已拓展至320多個城市，簽約1萬多家酒店，擁有超過50萬間客房，堪稱神速。

1.0速度快，但速度與規模也帶來了三大棘手問題。

第一，OTA巨頭阻擊。把線下單體酒店拉到線上獲客，這是OTA巨頭攜程、美團正在做的事情，OYO為上萬家單體酒店提供流量運營服務，這明顯是與攜程美團搶生意。

2019年初，攜程、美團不約而同對OYO封殺，無法在平臺上搜索到OYO相關結果。

第二，虧損巨大。1.0模式擴張速度太快，裝修費用、人工費用、運營費用攀升驚人，這是一筆巨大的沉沒成本。

第三，入住率和收入提升效果有限，能夠收回來的傭金少之又少。手里沒有定價權、運營權，所有OYO酒店不過是同一塊牌子下的烏合之眾，再加上前方BD為了達成指標過度承諾，運營幾乎沒有辦法提升入住率,導致爭議與解約成為常態。

這意味著，1.0模式除了拋出誘餌，吸引一大批經營不善的單體酒店掛上個牌子外，基本是條死胡同。

2019年中，OYO決策層開始戰略調整：

1前線放緩速度，裁員優化，一線拓展和運營，成為裁員和優化的重點；

2與攜程、美團談判合作，這兩家薅起印度羊毛不客氣，據報道OYO以每年給予美團4億攜程2億通道費的代價，換來了合作。

3推出OYO 2.0，全面調整與酒店業主的關系。如果說，1.0是輕模式，那OYO2.0就是重模式，核心是保底+控價，同時對部分酒店派駐運營經理，所有酒店原則上都要安裝OYO研發的酒店管理系統（PMS），超出保底的部分酒店與OYO分成。

2.0模式是強控制，對酒店業主最大的吸引力是保底，而且一簽三年，優先把1.0的客戶轉為2.0。

這表面上看是一個很理想、很完美的方案。“但執行起來，處處都是坑。”一位離職的OYO員工說，BD只為完成指標拿錢，什么都敢說，總部只看數據，最后背鍋的是運營。

如果說1.0模式OYO被貼上的標簽是野蠻和速度，那2.0模式酒店業主們給它貼上的標簽是“沒有信譽”、“不守承諾”、“朝令夕改”。

“這家公司太可怕了，沒有原則，不履約，今天一套，明天一套，從1.0、2.0到共贏寶，說話不算話?！鄙钲诮鹄髨@旅館老板李玲告訴《五道口財經》，11月份酒店已經與OYO解約，但到現在還在以OYO的名義掛在美團上。

據了解，類似金荔園這樣的OYO“僵尸酒店”在OTA平臺上非常多，而大量投訴OYO的業主普遍遇到的問題就是不兌現承諾，隨意解約或者亂扣保底金額，旅館負責人與BD、運營、總部之間存在巨大的信息不對稱，或者說理解上的偏差。

當酒店業主無法按時收到保底，或者由于投訴、管理不合格等原因被扣除保底，憤怒、投訴和解約成為眾多業主的選擇，這種生態沖突映射的其實是OYO對線下酒店缺乏敬畏，以及內部協同與管理的失序。

分封：失敗的頂層設計

中國市場是被“燒錢模式”大面積教育過的市場，通過補貼獲取用戶——留住足夠多的用戶——以規模獲得定價權，然后一騎絕塵。

這樣的游戲，滴滴、Uber、美團、摩拜、ofo都玩過，一波一波過去之后，在中國培養了大批擅長“薅羊毛”的消費者、地推團隊、管理團隊，乃至各類經營者和供應商。

2018年8月，OYO宣布獲得了來自軟銀中國、紅杉資本、光速資本的10億美元融資，其中6億美元將投向中國市場。

此刻，中國的共享經濟已至低潮，一批該死的企業基本死了，燒錢補貼已經不是主流模式，OYO的10億美金和孫正義背書，重新刺激了市場。無論從各方面看，OYO都是一頭大肥羊。

李維之后，這頭“肥羊”也史無前例，砸出重金招攬了一批中國最有名的職業經理人，其中包括：

2018年12月

前中信資本營運合伙人，曾在阿斯利康、大眾點評、順豐速運擔任過人力資源副總裁的凌震文，出任OYO首席人力資源官；

2019年1月

前百事（中國）投資有限公司總裁、紙業巨頭 APP 集團全球消費品總裁兼 CEO施振康，被任命為OYO酒店合伙人兼COO，他還曾在紅牛、雅高集團主導過日常工作；

2019年1月

前摩拜單車產品研發負責人鄒嘉，加盟OYO出任首席技術官，他還曾在谷歌、Uber中國工作；

幾乎同時

沃爾瑪中國公司高級副總裁付小明，出任OYO對外事務總裁（CGRO）；

2019年4月

曾在百威英博擔任華西事業部副總裁,在貝恩資本擔任高級副總裁的朱磊，加盟OYO擔任首席收益官；

2019年5月

前百勝中國創始團隊成員之一、首席法務官伍小翠，出任OYO首席法務官；

2019年7月

曾在瓜子和順豐擔任高管的王平，加盟OYO擔任供給增長高級副總裁，后升任首席供給官。

從2018年7月到2019年7月，OYO共延攬了8位CXO級別的高管，分別負責財務、供給、收益、運營、法務、技術、人力資源、發展等各個板塊。

頂層決策機制的設計上，OYO中國沒有設立CEO, 八九位CXO級別高管被納入一個中央決策委員會共同決策，真正的重大決策由聯合創始人阿諾（Anuj Tejpal）與李泰熙做出。

一年之內招聘這么多的明星高管，每一個都是職場老炮，管理過幾千幾萬人，把他們全部空降到高速擴張的OYO角斗場上，跨國公司的規則、創業公司的規則、技術公司的規則和銷售地推的潛規則，混在一起帶來的管理挑戰可想而知。

晚點Latepost2019年整理的OYO高管名單

無論是內部還是外部，都曾質疑過這種管理架構，但李泰熙不為所動。這恰是他的得意之作，因為在印度也是這么做的，很多高管也是來自Facebook、IndiGo等明星公司。

李泰熙在接受財經雜志專訪時曾表示，他將OYO建設成了一個類似美國聯邦制的分權組織，每個CXO都有一塊屬于自己的領地，在其內有極大的自主權。誠然，這種頂層設計可以確保印度高管對公司決策的真正控制力，卻妨礙了做出真正靠近一線的決策。

無論1.0模式還是保底的2.0模式，中國管理團隊的角色更多是執行者，而這種被分割的自主權，卻在內部形成了明顯的部門壁壘與混亂無序。一個鮮明的例子是，無論是1.0模式的主導者胡宇沸，還是2.0模式的主導者王平，都因為速度快而得到獎賞，分別升任首席發展官和首席供給官。

上述OYO員工說，這樣的績效導向讓整個公司業務線缺乏協同，被速度所裹挾。尤其是幾乎所有管理層，都沒有酒店從業經驗的時候，決策上往往出現反復和失誤，而當外部出現矛盾，傳導到內部就是無人擔責、各自為戰、互爭地盤。

當速度被當作獎賞的第一標準，負責酒店加盟運營、用戶體驗的首席運營官施振康，日子就不會太好過。

2020年初，施振康離職，已經很明顯反映出OYO遇到的棘手問題。據了解,目前OYO內部的話語權主要由2.0模式的功臣王平掌握。

在OYO，對外事務總裁、首席法務官、首席運營官，這三個最燙手的高管職位已經失去了領導者。從攻防上來看，這三個職位屬于公司的防守線，防守失控，意味著巨大的危機已經爆發。

如今，OYO的員工們正在猜測，下一位離開的高管將是誰？

數字游戲：算法救不了OYO

算法近年來特別火，幾乎朝著萬能的方向演進。那些具備強大算法的公司被捧到高空，比如Uber、谷歌、字節跳動等，似乎算法能夠解決一切問題。

OYO創始人李泰熙和他的明星高管們，同樣在一條算法賦能酒店業的大道上蒙眼狂奔，并不斷做出錯誤決策。

“一個是組織能力，一個是數據能力，這里機會很大。”李維在接受媒體采訪時表示，OYO模式2.0的核心第一是收益保底，第二就是智能調價，加盟酒店的控價權由總部算法調控。

OYO酒店的核心業務包括4個環節：價格管理、流量管理、收益保證、運營管理。1.0模式下，所有環節都需要一線員工深度參與；2.0模式下，前三項工作均從一線員工收歸到總部。

OYO希望用算法提升酒店供給與需求之間的匹配效率，進而提升入住率。就像滴滴、Uber做的事情一樣。

這看上去很酷，首席技術官鄒嘉即來自摩拜、Uber，首席發展官胡宇沸也是前Uber員工，包括運營VP韓峰也來自Uber，其他來自神州租車、滴滴等公司的高管也深諳此道。

或許是高大上互聯網人士的一廂情愿，真正做實業、做酒店行業的人，對算法調控的質疑反而十分強烈。

“算法救不了OYO?！币晃痪频觐I域創業者接受《五道口財經》采訪時指出，酒店與出行最大的不同是，這是一個極其非標化、長鏈條、多環節的行業，不能完全照搬出行的打法。

在他看來，OYO的致命要害或者難以逾越的鴻溝有兩個：

其一，每個酒店的完整體驗包括很多環節，OYO擴張很快，但沒有系統化運營能力，無法低成本履約，這本質上是對線下行業缺乏敬畏心。OYO所招聘的高管刻意不強調酒店行業經驗，唯一有過短暫經驗的施振康已經離職。

無論1.0的模式，還是2.0的模式，沒有強大的系統運營能力、履約能力和持續的資本供給，OYO的模式很難跑出來，難以形成統一體驗，“也虧不起這個錢”。

其二，酒店業不能迷信算法，它無法真正調節供需。一般來說，OYO會把加盟店的客房價格由之前的100多、200多，直接降到29元、39元的超低價，從而在短期內把入住率提高到70%-80%，然后再緩慢漲價，在入住率和房價、收入之間尋找平衡。

理論上，算法調控的策略具備可行性。執行起來，真正的挑戰在于，需求的局部有限性，數據的可靠性，以及成本的可控性。

在很多下沉市場，出行是日常所有人的高頻需求，而酒店住宿不是。OYO在實踐中也發現，這種調價對需求的刺激并不總是有效的，單個區域內的住宿需求無法靠降價來擴大，供過于求是常態。

OYO總部極其關注數據，而不準確的合作酒店數量、客房數量，加盟酒店的數據造假，讓數據的可靠性存疑，從而導致決策的失誤與偏差。

再就是成本，“低價傾銷”短期帶來入住率上升，但加盟酒店在管理成本、服務成本方面也會上升，從而加大酒店業主短期虧損，這些小本生意人通常缺乏耐心。

一位OYO加盟酒店業主告訴《五道口財經》，加盟OYO之后，對于步入客（線下主動上門的客人），他會繞開OYO的酒店管理系統，減少傭金支付。

OYO則抵制類似行為，圍繞差評、投訴、步入客、管理違規、保底金額等各種細節問題，酒店業主常常會與OYO爆發沖突。

滴滴高級副總裁俞軍在他的新書《俞軍產品方法論》中說，起初他對產品的設計理念是“一切為了用戶”，后來發現太多的沖突和取舍困難，最后不得不承認，每個用戶都是自私的，組織中的每個人也是自私的，怎樣處理沖突與取舍，激勵與約束非常重要。

顯然，在OYO單純追求規模與速度的兩年中，既沒有處理好與酒店業主、用戶的關系，也沒有處理好內部人與組織之間的關系。

燃燒的資本

自2019年下半年開始，OYO的裁員一直在緩慢進行，新冠肺炎疫情讓這家公司不得不采取“休克療法”。不過，這到底能不能挽救公司，還要打一個大大的問號。

據悉，無保底的共贏寶模式將被強制推行，不合作的業主將全部解除合同，且OYO不承擔任何責任。裁員+共贏寶，暫時可以為OYO止血，但代價也是極其巨大的，失去了包括合作伙伴、員工在內所有利益相關者的信任。

從輕模式，到重模式，再回輕模式，決策的反復與失誤，誰將為此承擔擔任？下一步也許是更多的高管離職。

遺憾的是，除了組織了一批明星高管，給單體酒店掛上了一堆OYO的牌子，OYO在中國兩年中燒掉的6億美元，基本全部打了水漂，只留下了一堆罵名，和一個被吐槽無數次的酒店管理系統（PMS）。

輕模式的OYO還有機會嗎？這取決于資本的投入與續命。紅杉資本、光速資本等中國投資方此前已經基本退出OYO，這家公司的命運只掌握在李泰熙和孫正義這兩位主要股東手中。

準確地說，孫正義旗下的軟銀愿景基金是不是會繼續投資，決定著OYO中國的生死存亡。但是，現在地主家也沒有余糧了。

孫正義的軟銀愿景基金在全球的投資正遭遇挫折，他的投資理念遭到質疑，二號愿景基金的募資并不順利，并將縮小基金規模。孫正義也正在反思投資中出現的問題，并表示不再繼續其在叫車、外賣和其他行業所施行的戰略。

事實上，OYO一直以來的戰略正與叫車、聯合辦公、外賣行業類似。從全球來看，雖然OYO在2018-2019財年凈收入達到了9.51億美元，但虧損高達3.35億美元，是2017-2018財年的6倍。

這樣的內外部境況之下，OYO全球尤其是OYO中國拿到下一輪融資的機會微乎其微。目前，OYO中國推出的應對措施僅僅是在延緩它的敗亡。

OYO中國，這個比樂視還要瘋狂的資本故事，也許正在句號。每一個局中人都是資本、權力和欲望的駕馭者和犧牲品。

*本文來源：微信公眾號“五道口財經”（ID：wudaokoucaijing），作者：龍叔，原標題：《OYO中國潰敗史：一場危險的資本游戲正在落幕》。