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最近見了很多O2O公司負責(zé)人，他們大多融到了不少資金；在政府的推動和投資機構(gòu)的支持下，他們的業(yè)績（單量）都漲勢不錯。在幸福的背后，大家都面臨這樣的煩惱：單量暴漲，但線下能力無法承載，只能刻意控制規(guī)模，眼睜睜地看著投訴率上升。

由線下能力不足導(dǎo)致業(yè)務(wù)擴張緩慢，這成了O2O創(chuàng)業(yè)的結(jié)癥，并且無藥可治。我們所熟知的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，其邊際成本迅速遞減的特點十分明顯，一款產(chǎn)品進入爆發(fā)期后一日之內(nèi)攬下100萬用戶也不足為奇；正因為這個原因，純互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的規(guī)模效益非常明顯，巨頭靠流量加資金資源能迅速滅掉創(chuàng)業(yè)公司。最后的結(jié)果是巨頭越來越強、創(chuàng)業(yè)公司生存艱難，當年一句“狗日的騰訊”就曾引起了廣大創(chuàng)業(yè)公司的共鳴。

O2O是另外一套邏輯：獲取用戶的難度大、速度慢，時間性和地域性限制明顯。O2O的幸運之處是這個，苦逼之處也是這個。幸運是因為巨頭所擅長的規(guī)模和流量效應(yīng)在O2O這個事情上的會大打折扣，自己做難度太大，投資入股成為了巨頭布局O2O的最常見方式，一堆O2O創(chuàng)業(yè)公司因此受益。苦逼是因為，O2O創(chuàng)業(yè)難以快速擴充規(guī)模，大多數(shù)公司和人熬不過艱苦的“八年抗戰(zhàn)”。

有不少O2O公司試圖走“捷徑”，典型的做法有兩種：1）只做線上（Online）部分，打造純平臺；2）重度垂直的O2O公司，收集大量訂單自己承載不了后轉(zhuǎn)給其它線下服務(wù)方。第一種純平臺的做法面臨巨頭的競爭，創(chuàng)業(yè)公司起家做純O2O線上平臺，無論是信息、社交還是交易的，絕大多數(shù)沒有發(fā)展起來。第二種重模式的O2O公司，在大力進行了線上推廣后，訂單量暴漲，它們把訂單量轉(zhuǎn)給了線下其它服務(wù)方處理，質(zhì)量無法把控導(dǎo)致投訴率猛增。

我本人和億歐網(wǎng)其它同事近期接到很多投訴，無一例外是某洗衣O2O公司把衣服洗壞了，某上門按摩O2O公司無緣無故把訂單取消了，在某外賣O2O公司的APP上訂了餐2個小時才送到……O2O行業(yè)里面的笑話是：某線下人員戴著A公司的頭盔、穿著B公司的服裝、騎著C公司的電動車、拿著D公司的手機在溝通業(yè)務(wù)。很顯然，線下能力越來越成為O2O公司的命門。

線下能力主要包括：1）對線下的理解；2）對線下資源的掌控；3）線下團隊的能力。對于第一點，絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)背景的O2O創(chuàng)業(yè)者都需要一段時間去學(xué)習(xí)，往往是繞一個圈后才能對線下的困難有更好的認知。第二點，線下資源尤其是線下優(yōu)質(zhì)資源成為各方爭奪的核心，基于線下資源去開展線上業(yè)務(wù)（線下到線上的反向O2O）越來越受到認同。第三點，線下的團隊能力，這又細分為線下團隊規(guī)模和團隊執(zhí)行力；O2O是一個需要掃街、需要大量談判的苦活，線下團隊規(guī)模和團隊執(zhí)行力直接反映了O2O公司的實力。

打造一支強大的線下團隊并不容易，不僅是因為絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人管理不好線下團隊，另外是維持線下團隊的成本在急劇提升。以解放手藝人為口號的O2O公司線下人才爭奪戰(zhàn)，已經(jīng)導(dǎo)致了線下服務(wù)行業(yè)薪資明顯提升，很多公司招不到也雇不起足夠的線下人員。另外，線下人員的流動性大，隱性的成本讓很多O2O公司難以承受。

現(xiàn)在O2O行業(yè)的主要矛盾是低下的線下服務(wù)能力和水平已經(jīng)無法滿足日益增長的線上需求。在各方對O2O行業(yè)大勢達成了廣泛共識后，怎樣解決O2O公司面臨的實際問題成為新的關(guān)切點。正是基于這個原因，上周億歐網(wǎng)聯(lián)手趕集網(wǎng)發(fā)起O2O招聘聯(lián)盟，免費提供藍領(lǐng)招聘服務(wù)，幫助各O2O公司解決線下團隊招聘難的痛點。

兩年前我曾下判斷：不重視O2O的線上電商企業(yè)將失去未來；事實上，無論是阿里還是京東，都在發(fā)力線下。電商是70的線上+30%的線下，O2O反過來是30%的線上+70%的線下；所以，今天我再下一個判斷：未來沒有線下能力的O2O公司將無法生存。至于是否正確，留日后驗證。