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萬理歸源同宗，企業、社會和自然界一樣，同樣具有生態型。一個產業、一個企業、一個區域、一個經濟領域，都是具備相互平衡、相互維系的生態鏈條，是一個結構合理、功能齊全、相對穩定的生態體系。

而生態有一個重要的特征，就是相互依存、相互依靠，甚至是相互依賴；當生態鏈的底層出現問題，上層也會受到影響。在這個生態中，有太多的人，是依靠其他生態組成而活著。

當整個生態一旦建立，生態鏈一旦形成，整個生態就非常團結而且會本能的阻擋或延緩整個生態的下降態勢。

這個重要特征的表現方式就是：物種的多樣性，不可能一個物種形成一種生態——珊瑚蟲也要有，為小魚小蝦提供保障；再小的個體，也能生存，為鯨魚提供養分；鰱魚也有用武之地，為生態的穩定形成活力；當獅子大幅減少的時候，羚羊就會繁衍成災，影響到草原的整體平衡。

往往因為生態單一，而形成了所謂的“綠色沙漠”——生態聯眾，植物種類極為單一，年齡和高矮一致，且十分密集。密集單一的樹冠層完全遮擋了陽光，使下層植被無法生長，林下缺乏中間的灌木層和地面的植被，無法給多種動物提供食物或適宜的棲息環境，因而動物種類也十分稀少。

如此生態是極度脆弱，而且容易發生大面積損害的——相對于新興的互聯網企業而言，傳統產業也莫過如此——轉型，必須要解決組織生態型的問題。

我們清楚的知道，差異性、多樣性對物種生存的重要性；我們也能看到諸多的案例，如皮克斯等杰出的公司，讓廚師都能夠參與到影片的評價；如谷歌公司拿出20%時間可以去做任意的想法試驗，20%的時間從事招聘工作。

互聯網時代每一個人、每一個節點掌握的知識結構與視角不同，如果要提高企業的生存能力，企業生態組成的差異性和分布的廣泛性至關重要。

差異性，才能產生與眾不同的創造力。需要企業能夠兼容、并且有意的保持，在經驗、價值觀、能力結構方面的多元化和多樣化，致力于相互兼容、相互跨界，產生不同尋常的火花、想法、創意和實驗。

廣泛性，才能最大范圍的擴大視野和邊界。需要為一線的人員提供更多的創新工具、允許試錯、給予更多的試驗時間和空間，更重要的是要將整個創新的要素、創新的體系和創新的知識植入到整個管理體系的進化和互聯網化轉型之中，讓更多、更廣泛的人群而非極少數的精英人士參與到創新，讓自下而上、廣泛分布的創新成為創新的主流力量。

多樣物種的生態性

正如美國科幻學家吉布森所說：未來已經到來，只是它的分布還不均勻。

保持“互聯網+”創新探索的多樣性——在傳統企業中，因為被組織追求精準控制、績效考核、預期要求、資源配置等等所限制，是很難成長起來，甚至因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被扼殺、排斥和廢棄，很多大有希望的創新、創意、探索是沒有容身之地。這時候就需要保持多樣性——傳統企業在保持自有專營業務的時候，也必須去關注新型技術、新型產業、邊緣地帶、非傳統的競爭對手，在貌似弱小、但是未來會變大的業務中注入更多的關注和精力，給予更多的成長空間，配置更多的成長資源。

保持互聯網化轉型基因的多樣性——提高一個物種的適應和改變能力，避免同質化的內部基因限制應對非常規風險和機會的能力，引入外部、不同基因、不同背景的力量介入到企業的內部；要記住，任何一個系統中，差異性決定了系統的適應能力，越大的差異，包括人才、項目、思路、技術和能力，就等同于更大的適應力。

如同你的企業只有一種機械加工工種，只有車床，也就意味著只能在車床的工藝這一個狹小的范圍內創新——過于依賴單一的項目、人才和思想，都會削弱你在移動互聯網時代的適應力，不僅僅是在經營范圍，而更重要的是在創新領域。

保持“互聯網+”戰略選擇的多樣性——如果你沒有能力預測未來，就不可能走在時代的前面；即使你具備預測的能力，一旦預測錯了又怎么辦？要轉型新的方向，必須“在放棄手中的鳥之前，發現一群鳥”，建立長線、短線、局部、全局的戰略多樣性。正如著名的KPCB投資公司所言，創意，只有數量才能保證質量。

一千種優秀的、瘋狂的想法中，只有一百個值得小范圍測試，或許只有十個得到價值驗證，或許最終只有一到兩個才真正有效。沒有多樣性，又怎么保證你的選擇是正確的呢？

在風險投資領域，十個項目只要成功一個，那么這個公司就可以掙得盆滿缽滿；你如果是那家運營商，若100萬購買快撐不下的騰訊運營商公司，今天或許不是這樣；但是在傳統企業里，如果十個項目失敗一個，這個創新者勢必就要上天臺遭受扼殺。

傳統企業的領導者，應該要像風險投資商一樣，在互聯網化的轉型中，對一些戰略的選擇——無論在管理創新項目上，還是在互聯網化的項目上，進行足夠的投資組合，并且要抵制把所有的雞蛋都放在一個籃子里面的誘惑——你又怎么知道哪一個籃子會打碎，哪一個雞蛋會孵化出小雞？

開始擴大你的基因庫吧，基因庫越大，對你的適應力就越有利，核心競爭力要聚焦，但是基因庫的庫容要更大。

自我管理的生態性

蟻群、蜂群等組織形態對于傳統企業的轉型具有極高的借鑒意義，具有高度的自我管理生態性。

具備相當的彈性——可以敏感的察覺環境的變化，迅速的進行自我調整、自我優化，自我更新；

具備自我組織的能力——無需上級的干涉，無需傳統的指令，無須組織結構的的控制、發現機會、自我決策、自治完成工作；

具備自我學習的能力——能夠自行跨界組合，相互之間自我學習和吸收，彌補成員之間的技能差異；

具備自我管理的能力——在擁有自治權和決策權時，能夠自我負責，對于目標任務自行完成并承擔責任；

具備自行溝通的能力——在平等、開發的平臺上進行信息溝通；能夠自我協作，成員之間利用信息工具進行協作。

協作創新的生態性

互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，如果你一定要將組織形態確定為封閉、保守、自我保護，那么應該不失為一種“逆勢而為”。

如同梅特卡夫定律一樣，一個網絡的價值等于該網絡內的節點數的平方，而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。

在移動互聯網時代，一個企業外部網絡的用戶數目越多，整個網絡和該網絡內的每個節點的價值也就越大，這個企業的生態能量就越大。

在互聯網化轉型過程中，傳統意義上的血淋淋的競爭，都可以轉向開發性、協作性的生態體系的創新。傳統企業利用自身所擁有的優勢，盡可能開發，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作——在轉型的過程中，傳統企業更趨向于一種平臺，在這個平臺上有各種多樣化的自組織、項目、阿米巴存在，把各自的核心競爭力用網絡合縱連橫在一起。

蘋果公司，就是這樣的平臺。當組建了一個生態圈之后，競爭優勢就不是一個人單打獨斗了，每一個生態成員近乎極致的專業化優勢形成了整體的競爭力，形成了在一起協同、協作、均衡競和、共同幫助用戶發展的系統能力。

這樣生態體系的能量根本不是任何個體企業能抗衡的。當小米公司的生態圈上遍布了智能家居、裝修、公寓、電視、充電寶等生態成員的時候，其競爭力也非一個傳統公司所能抵抗進攻的。

企業的邊界總會消失，各自的核心競爭力更加凸顯，最后的產業形態，將會把企業能力聚集成一個個節點。

特別重要的是，這一個個節點是一個個趨向于極端聚焦的節點，僅僅專注于一個特別核心的競爭能力。

未來不僅僅成為網絡化組織，而且這一個個節點，移動互聯網將其連接在一起，形成一個網絡化的生態產業——一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。

你不相連，總有人和你的競爭對手相連。

具有進化的生態性組織，正如馬化騰的灰度法則所說：應該是真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是有些混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進化過程中必須的生物多樣性。