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2021年3月，我帶領“問道中國”的20多位企業家，參訪了華住集團。

你不知道華住？

沒關系。但你多半知道華住旗下的酒店：漢庭，全季。是的。其實還有海友，桔子水晶，花間堂，禧玥等等。華住旗下有23+個品牌，6700+家酒店，650,000+間客房，市值酒店業全球第三，僅次于萬豪和希爾頓。

和華住的創始人季琦，聊了兩個小時。

季琦是一名連續創業者。攜程，如家，華住。3家納斯達克上市公司，4次敲鐘。堪稱傳奇企業家。

我常說，一個人一次成功，可能是靠運氣。但能二次成功，多半是個深度思考者，一個戰略家。三次成功，幾乎一定是個哲學家，對這個世界運行的底層規律，有極為深刻的洞察。

聊完兩個小時，我被這些洞察所震撼。

我在小本子上記了很多。今天，我與你分享其中讓我印象極為深刻的三個。

越級體驗

你怎么經營一家企業，取決于你如何看待一個行業。

在季琦眼中，中國的酒店行業，就是5籃水果。

你去買水果。問有什么水果。店主說，有小籃子水果，中籃子水果，大籃子水果。每個籃子里，都是各種搭配。

你看了看說，我不愛吃榴蓮和山竹。可以拿掉，換成多一些葡萄嗎？

店主說，不行哦，親。那你買大籃子吧。里面的葡萄，比較多。

你說，可是大籃子里，榴蓮和山竹也多啊。我干嘛要花錢買我不吃的東西。我只要葡萄。

店主說：不行哦，親。我們只有三種籃子。你只能挑一個，然后全部買走。

這就是中國的酒店業。

中國的酒店業，就是5籃水果，上面標著1星-5星。你想住哪一個？

他們有什么區別嗎？

按照《中華人民共和國星級酒店評定標準》，他們的區別，主要是硬件和服務設施，比如：

3星級：要有專職的行李員，不少于16個頻道的彩色電視，70%的客房要有小冰箱。

4星級：大堂要氣派豪華，有足夠的停車場，大部分房間不小于20平米，提供擦鞋服務。

5星級：房間要用高級地毯，全身鏡，有3個以上的宴會廳，中西餐廚房。

你說，我想住4星級酒店。但是，我不需要停車場，不需要小冰箱，不需要宴會廳、美容美發。我能不要這些，換一張更舒服的床嗎？

酒店說：不行哦，親。我們只有小籃子，中籃子，和大籃子。這是行業規定。你只能挑一個，然后全部買走。

很多酒店，賣了大量客人用不到的東西給客人。

有意思。還真是。

我是一個重度出差者，一年要飛至少100多天。常常深夜到酒店，第二天大早就走了。我幾乎從來不用酒店的健身房、游泳池、中餐廳、美容美發、小冰箱、浴缸和電視。但我知道，我刷卡時，已經為所有這些東西付了費。一年付100多次。

心疼。

那怎么辦呢？

那就拿掉籃子里的榴蓮，山竹，換成消費者最愛吃的葡萄呢？

酒店業的葡萄，就是睡眠。

酒店的本質，是用來睡覺的。其他一切的設施，都是睡覺這件事之外的延伸。在一個干凈的環境，安靜的空間，舒適的床上，睡一個好覺，這是旅行者對酒店這個古老的行業，最本質的需求。

那下面就簡單了。

如果消費者，只有300元錢（這是他們出差的報銷標準），3星級酒店的預算，我們怎么為他們配水果？

餐飲設施？不重要。酒店的餐飲，是出了名的難吃。交通便利可能更重要。大堂？不重要，旅客不是來睡大堂的。不把消費者的錢，浪費在這些上面。

然后呢？然后拿所有的錢，都去買葡萄，把床位質量、衛生，和安靜程度，堆到4星級的標準。

用3星級酒店的價格，睡上4星級酒店的床。于是，華住的第一家連鎖酒店，漢庭，正式啟動了。

因為擊穿了客戶真正的需求，漢庭獲得了飛速的發展。2005年創立，2010年上市，今天已經在中國開出了2600家酒店。漢庭，成了華住集團180億美金市值的基石。

沒有什么成功，是偶然的。尤其是一而再，再而三的成功。一切長久成功的基礎，一定是超預期地滿足了消費者的利益。

超預期，就是：越級體驗。

如果可能，每個消費者，都希望用最少的錢，辦最多的事。比如，用只能買奧拓的錢，買輛奧迪；用只能買經濟艙的錢，買頭等艙；用住3星級酒店的預算，住4星級酒店。

每一次對“越級體驗”的滿足，就是一次對行業格局的重構。

慢流量

說完越級體驗。說慢流量。

2012年，漢庭宣布，旗下所有酒店WIFI免費。

今天聽起來，似乎不足為奇。但是在9年前，這是爆炸性新聞。因為，大多數酒店，是把WIFI接入，作為一項重要的利潤來源。

我記得那時候，入住酒店，打開電腦，我常常面臨這樣的選擇：你是選擇80元/小時，還是105元/天的方案，來上網呢？

你稍微懂一點“價格錨點”，就會知道，80元/小時存在的唯一價值，就是讓你覺得105元/天便宜，讓你覺得傻子才會選80元/小時呢。

酒店用盡了自己的經濟學知識，想從上網費上，多賺一點錢。

但是，漢庭宣布免費。

但是，但是，有一個小小的條件，就是，你要加入漢庭的會員體系：華住會。

季琦說，因為，華住會是漢庭、全季，以及其他所有加盟酒店的“慢流量”。

什么是慢流量？

一家酒店的客源，可能來自OTA（旅行預訂網站），旅行社。這些用戶，都是別人給你的，是快流量，像自來水一樣，付費就有。

當然你的客源，也可以來自于自己的回頭客，自己的會員體系。這些用戶，是自己一個一個經營出來的，是慢流量，像挖井一樣，要挖很久。但一旦挖好，就無須付費。

作為創業者，你喜歡快流量，還是慢流量？

季琦喜歡慢流量。作為攜程的創始人之一，他深知酒店和快流量之間的“微妙”關系。

一家酒店接入OTA網站（比如攜程、同程藝龍等等），就像裝上了自來水管。看上去不錯，付費就有水，水費大約在平均房價的15%-25%。

這個數字是高，還是低呢？

對于不少酒店來說，他們的利潤才有8%-12%。也就是說，OTA網站從每間房上賺走的錢，是酒店自己的2倍。

而且，水價的定價權，幾乎完全掌握在OTA網站手中。

季琦想，我一定要自己挖井。

于是，這就有了2012年轟動酒店業的WIFI免費事件。WIFI免費，只是華住挖井的一個動作。

之后，華住會又推出了“積分貨幣化”。就是每消費1元，就可以得1積分。每100積分，可以當1元錢花。

酒店的房費，是公司報銷的。獲得的積分，是自己支配的。一旦積分貨幣化了，可以在自己度假時，直接當錢用。這樣，在為公司出差時，選擇華住酒店并加入會員的人數，大大增加。

華住集團首席數字官（CDO）、華住中國總裁劉欣欣告訴我，再然后，他們引入了共享充電寶項目。也是為了“慢流量”。

你想把共享充電寶放入華住，可以。但是有個前提條件，就是必須掃碼加入華住會。會員可以免費一段時長。

當你理解了季琦的“慢流量”之后，才能看明白像珠子一樣散落在新聞里的各種策略。這些動作都只有一個目的：加會員。

絕大部分酒店集團的會員，都是免費加入的。但是華住會的銀卡，賣49元，金卡賣219元。這些錢，不能用來換成住宿，只是購買會員身份。華住相信，愿意花錢買會員身份的，更認可華住的價值。

會員還要賣錢，這太難了吧？

難也沒關系。難，不就是慢嗎。那就慢慢來。一定要做到。只有做到了，才不會被卡脖子。

那現在，華住會有多少會員了呢？

1.7億。

我聽到這個數字的時候，還是很震驚的。1.7億。那這1.7億會員，給華住帶來了什么價值？

劉欣欣給我分享了一個數據。華住旗下酒店的直銷占比超過了85%。這讓華住旗下酒店的獲客成本，大大降低。而其他很多酒店，則嚴重依賴OTA網站。

更重要的是，華住的有效會員，一年能貢獻6個晚上的入住。散客只能貢獻2個晚上。而OTA客人只貢獻1.1個晚上。

這是慢流量，洶涌的慢流量。

規模和效率

左手是“越級體驗”酒店產品，右手是“慢流量”華住會員。彼此增益。一條增強回路，就此形成。

下面的工作，就是不斷推動這個回路，為產品找到更多的用戶，為用戶找到更多的產品，如此循環，擴大規模，在自己和競爭對手之間，挖出一條深深的護城河。

怎么挖？

想盡一切辦法，提高運營效率。

劉欣欣分享了華住看酒店運營效率的三個視角：人房比，出租率，RevPAR。

什么是人房比？ 

就是每管理100間客房，需要多少員工。如果需要30名，這家酒店的人房比，就是30/100=0.3。行業平均人房比，大約是0.25。 

人工成本，大約占一家酒店總成本的30-35%左右。很大。把人房比從0.25，也就是100間房需要25人，減到23人，22人，甚至20人，對提高效率，至關重要。 

某家高端酒店有個監控房，24小時三班倒輪流值班，一班至少6個人。季琦要求把監控屏幕移到前臺，并對內容錄像。反正硬盤很便宜。

這樣，就減少了監控人工。 

原來酒店前臺入住、離店、打發票效率很低。2014年，劉欣欣通過APP，把入住時間壓縮到了1分30秒，把開發票時間壓縮到了幾秒。甚至最后通過“華掌柜”自助入住的方式，實現“30秒入住，0秒退房”。 

這樣，就減少了前臺人工。 

原來酒店接電話也很花人力。于是華住開發了“華小二”，代替人工接電話。這一項，幫助酒店節省了25%-26%工時，每天2.3小時。 

這樣，就減少了客服人工。 

最后，華住的人房比降到了0.17。也就是100間客房，只需要17個人運營。這個數字，正在降到14，甚至13。 

聽上去，都是小事，但驚心動魄。彼得·德魯克說，管理就是兩件事：降低成本，提高效率。而降低成本，提高效率，都在這些驚心動魄的小事里。 

第二，什么是出租率？ 

就是100間房，有多少間房被賣掉了。今晚50間房里住了人，出租率就是50%。 

怎么提高出租率？首先，要有房可以出租。所以，一旦退房，打掃必須快。

在“易客房”APP里，阿姨從打掃完的這間房，到下面去打掃的那間房，路線是設計好的，以減少路上時間的浪費。 

阿姨要在“易培訓”APP學習，抹布擰成八分干，擦地面也不會留下水痕；折成八面，臟了就反過來用另一面。這樣，阿姨可以在30分鐘內，把68項打掃工作一項不落地做完。 

最后，華住的出房速度提高了44分鐘。這樣，就可以讓下一位客人早點入住，或者多賣1-2個鐘點房。 

提到鐘點房，劉欣欣說，華住正在重新設計鐘點房。一天中，多賣兩次鐘點房，就相當于多了1晚的出租。 

提到晚上的出租，劉欣欣說，她正在嘗試把房間，從20點，21點，22點開始，根據出租率即時促銷的方式，吸引客人，減少空租。 

真是絞盡腦汁。 

最后，華住2019年平均出租率84.4%。遠超行業水平。2020年受疫情影響，出租率下降。2021年，華住的戰略目標是：重回90%， 讓滿房成為常態。

第三，什么是RevPAR？ 

RevPAR，就是Revenue per Available Room，每間可用客房收入。 

客房，是一切收入的來源，每間客房創造的收入越高，酒店經營的效率越高。

怎么提高RevPAR？首先是合理定價，人機合一的系統化定價。 

華住開發了一套“華住超腦”，幫助店長做出價格調整的決定。根據供需關系，什么時候漲價，什么時候降價。2019年，整個華住集團，每天自動調價1860次。自動調價比例最高達到58%。 

季琦說，我們有65萬間客房，一年365天，差不多2.3億個房晚。如果間房晚能多賣出30元，那就說69億元，凈利潤。 

其次，降低成本以達成更合理的GOP（經營毛利）。想盡一切辦法，降低成本。

華住采購的卷紙，是0.485元一卷。采購同事想，怎樣才能在不降低品質的情況下，降低成本？于是，他約供應商喝咖啡。 

供應商說，成本真沒法降了，每次酒店要的卷紙都不算多，但也要單獨送一次。所以運費占比很高。這才是大頭。 

采購同事聽完，恍然大悟。然后修改流程，卷紙和別的東西一起買，一起送。這樣，卷紙的價格就降到了0.415元。便宜了7分錢一卷。 

有一次，采購部門發現，咖啡供應商的咖啡粉很貴，就要求降價。供應商不降。于是，他就打算換供應商。結果連續很多天，有人跟著他上下班。季琦于是派專人保護。兩個月后，這件事才過去。 

聽完這些故事，我忍不住感嘆，酒店業真是不容易。冒著生命危險，一分錢一分錢地省。 

人房比。出租率。RevPAR。到一直在持續優化的GOP。

就這樣，死磕了15年，不斷提高效率。效率帶來的性價比，吸引越來越多的客戶。 

有越來越多的客戶，就要開越來越多樣化的酒店，滿足他們差異化的需求。

現在的華住，旗下已經有了23+個品牌，除了海友，漢庭，全季，桔子，還包括一些高端品牌，比如花間堂，比如德國的施柏閣，黏住客戶。這些高端的酒店，也不再滿足于星標，而是走出了不同的風格路線。 

客戶越多酒店越多，酒店越多客戶越多。一條增強回路，就此形成。 

現在的華住，旗下已經有了6700+家酒店，650,000+間客房。而季琦的目標，是開到1萬家，甚至3萬家，讓客戶去到哪里都能入住華住旗下酒店。 

這就是規模和效率，推動的增長飛輪。

最后的話

聊完之后，我突然很好奇季琦的背景。一查：上海交通大學工程力學系。

這就不難理解了。一個理工男眼中的酒店業，透過房間，都是規律。

仔細看。成功者腳下踩著的，哪里是七彩祥云，全都是底層規律。

但是，今天的季琦，我還是感覺到了一些不一樣。可能是歲月賦予他的柔軟。

他問在場的企業家：商業的本質是什么？

他借用熊彼特的話，自問自答：

商業的本質，不是為女王提供更多的絲襪，而是讓在工廠里工作的女工也能穿上絲襪。

真好。

我特別喜歡我的工作。

你知道，一名靠譜的商業顧問，是不能坐在家里，浮在空中，通過看新聞來鐵口直斷天下事的。你必須走出去。只有走出去，你才能像戰地記者一樣，到最前線的企業學習，和最善戰的將軍交流，觀察他們的成功，共情他們的痛苦，內化他們的感悟。

雖然很辛苦，但是很享受。尤其，是遇到一些真正的深度思考者。

比如季琦。

感謝。

*本文來源：微信公眾號“劉潤”（ID:runliu-pub），作者：劉潤，原標題：《獨家專訪季琦：中國的酒店業，就是5籃水果》。