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酒店業有個不成文的共識，“100家”被認為是連鎖酒店發展中的一道“檻”，跨過這道檻之后，酒店才可能實現規模經營。

從經濟學角度來說，當酒店達到一定規模后，單店的運營成本開始下降，總利潤開始上升。同時，100也是酒店初具規模，從數量優勢向品牌優勢轉化的起點。

2016年，華住與雅高簽訂戰略聯盟協議，成功推進了一系列合作酒店品牌在中國市場的強勁發展，美居即是其中之一。2021年，隨著中國第100家美居酒店——南京火車站美居酒店的開業，這家“中法混血”的酒店跨越了百店里程碑，進入快速增長期。

近日午后的一個時間，華住集團全球高端酒店事業部城際&美居品牌 CEO顧林先生，接受筆者專訪，從他的回答中，我們提取出產品、服務、標準化、本土化等多個關鍵詞，并試圖解答以下幾個問題：

美居何以取得當前的發展成果？

依托“混血”優勢，美居未來的打法，有何變與不變？

作為華住劍指中高端的“珠峰大本營”，美居將承擔什么樣的義務與角色？

城際&美居品牌 CEO顧林先生

美居的華住“加速度”

2016年，華住與雅高簽訂戰略聯盟協議，由華住負責美居品牌在中國大陸、中國臺灣地區以及蒙古的開發與運營。彼時，中外合作酒店品牌是行業大勢，鉑濤牽手希爾頓在中國合作發展希爾頓歡朋品牌，萬豪授權東呈管理合作萬楓品牌等等。與國際品牌合作，成為本土酒店集團擺脫焦慮撬動中高端市場的一把“鑰匙”。

究其原因，一個大前提是，經濟發展助推消費升級，經濟型酒店出現增長乏力，而中高端酒店市場成長前景廣闊。公開資料顯示，自2016年起，經濟型連鎖酒店的增長出現明顯下滑，增速僅為 12.4%，而中端及以上酒店簽約量的年增速則持續保持超過25%的增長。

另外，本土酒店巨頭多以經濟型酒店起家，在開發速度、本地化方面具有優勢，借助國際巨頭的品牌優勢和經營理念，能夠快速實現中高端品牌在中國的落地。

在顧林看來，國際品牌進入中國多以豪華酒店為主打，導致資源和重心有所傾斜。“做一家豪華酒店，可能一年的管理費是六百到八百萬，做一家中檔或中高檔酒店，管理費大約一兩百萬。從集團投入的角度看，資源投入差別不會太大，后者的回報卻比前者低得多。”在利潤導向下，國際品牌更重視對高檔豪華酒店的投入，一定程度上忽略了中檔或中高檔酒店的發展。

華住瞄準了這一市場空缺和行業痛點，帶領美居在中國進入加速發展時期。公開資料顯示，2016年9月開業的上海虹橋樞紐美居酒店，在華住和雅高雙渠道的支撐下，開業僅一個月后就進入持續滿房狀態，中外賓客比例約7:3。2019年，美居酒店在華開業酒店總數超過50家。2019年6月CEO顧林上任，一年時間內，美居新開業酒店達到30多家。進入2021年，美居在華開業酒店數量正式突破100家，其中4月，美居就令人驚嘆地連開成都、烏魯木齊、石家莊等9家門店，5月北京中關村美居RevPAR（每間可供租出客房產生的平均實際營業收入），更是達到660元。

美居酒店客房

要完成短時間內開業多家酒店的目標，首先要找到有投資意愿的業主方，其次則考驗著酒店的供應鏈體系。而華住的優勢正在于標準化，“我們與雅高達成共識，從產品開始，把美居打造成一個標準化產品，標準化的基礎上，融入個性化設計”顧林說。

借助華住的供應鏈優勢，美居酒店的單房造價、施工時間與成本大幅下降。顧林舉了個例子，“某國際大牌床墊已是美居的標配，一張1.8米的床墊在零售市場上的價格約是6000千元以上，通過華住的供應鏈拿貨可以降到1400元左右。”從床墊到隔音門窗，乃至洗浴用品，美居都能做到用最實惠的價格拿到最優質的產品，最大程度降低酒店造價。

標準化的產品和模組化的家具，以及強大的中央集采能力，能大幅縮短施工周期，節省時間成本。顧林曾在媒體采訪中做過測算，假設上海物業租金5元/平米，月租金成本就是200萬，通過華住的標準產品，縮短2個月就能節省400萬租金成本。

疫情之后，美居的優勢更加凸顯。顧林表示，在美居已開業酒店中，除了15家自營店，超過53%的物業都是自持，以地產背景為主。過去，地產主導下的酒店投資，更重視名聲（面子），而不是盈利（里子）。后疫情時代，調控政策趨嚴，地產背景的投資者更轉向追求盈利能力。在此背景下，美居既有國際品牌的面子，又有華住流量、技術、效率賦予的盈利能力，更容易受到投資者青睞。

國際品牌的本土化解碼

“疫情前，我們90%以上的客源，是中國人，必須要用中國人、東方人的視角解碼品牌，直接把外國產品搬過來肯定是死路一條。”在談及國際品牌在中國的運營時，顧林著重強調了對產品的本土化改造。

具體到美居，其本土化著重體現在客戶、產品與運營三大方面。其中，客戶本土化是前提。作為中外合作酒店，美居的絕大部分客源是中國人，且這一趨勢在疫情后更加明顯。據顧林透露，疫情中，美居所有門店的外國客戶占比下降到1%左右。

美居酒店手繪壁畫

在客戶本土化的大前提下，美居在保留法式調性的同時，對產品進行了全方位本土化改造。在整體涉及裝潢上，既通過莫蘭迪色系與陳設彰顯法國基因，又保持克制不過分突兀。用顧林的話來說，“放在法國，它肯定不夠法國，但放在中國，它就有了法國的感覺。”

美居酒店大堂公區

在保留西式餐飲的同時，在地化的食物、在地化的飲品和手作也成為美居品牌的三大特色，上海美居的手工小餛飩，西安美居的肉夾饃、臊子面，成都美居的擔擔面、鐘水餃，北京美居的北冰洋、炸醬面，蘇州美居的蘇式紅湯面……“一城一美味”的餐飲特色，進一步推動了美居產品本土化轉型。

美居的另一重要本土化，體現在在運營和商業層面。相較于國際酒店，本土品牌往往能快速適應環境變化并做出調整。疫情發生后，顧林率先發現返工房的商機，并在2020年1月23日簽下了第一筆征用房訂單，成為華住第一家征用酒店。疫情后，酒店收入比疫情前增長1.5倍。

此外，顧林還告訴筆者，2019年末，華住內部一次用戶畫像結果顯示，美居住客的平均年齡在33歲左右，其中70%是男性客戶，這意味著美居在很大程度上是一家偏商務型的酒店。

根據顧林的設想，美居的客源需要轉變為“華住會+企業會員”的模式，這涉及公司“以會員為核心”定價策略的調整，還需要不斷摸索，“比較理想的客源結構是，60%~65%來自華住會，30%是企業會員，10%以下來自OTA。”

扮演好“珠峰大本營”角色

在2020年華住世界大會上，華住重點介紹了自己的高端化戰略，即堅持品牌、技術和流量的核心打法，同時聚焦一、二線城市和旅游目的地，到2023年底布局500家高端酒店。

在顧林看來，華住要實現成為一家世界級的偉大企業的目標，需要在規模、質量、布局三個層面實現突破，“與萬豪、希爾頓相比，華住的品牌布局走的是一條相反的路線，是從經濟型酒店往上走，這是由中國的財富分配特點決定的。要成為世界級偉大企業，中高檔酒店的布局是繞不過的坎。”而中高端化戰略就是要補齊華住在高端市場布局上的短板。

在《未盡之美：華住十五年》一書中，顧林把華住突破高端和豪華品牌比作攀登珠穆朗瑪峰，而美居就相當于華住的‘珠峰大本營’。

美居何以承擔這一角色和定位？細數當前華住在中高端領域的布局，包括禧玥、花間堂、美居、美爵、諾富特、IntercityHotel城際、Steigenberger施柏閣等等。其中，華住在中高端市場的布局始于跟雅高合作的美居、美爵、諾富特這三個法國品牌。據顧林透露，從房間數量、人員結構來看，美居已經成為華住在中高端領域規模最大的品牌。珠穆朗瑪峰高8843米，美居已經爬到5200米的大本營位置。

在顧林看來，華住在高端市場的打法，既會區別于過去做經濟型酒店的方式，也會區別于國際品牌的路子，走的是一條不同的路。前方是無人區，美居作為壓艙石和地基，自然要承擔起探路者的角色。“中高檔以上的競爭，是品牌影響力和附加值的競爭，華住只有把美居這樣的品牌做扎實，同時積累足夠的高端客戶群體，才有機會達到“珠峰的頂峰”。

從這個角度出發，美居正在產品上進行各種嘗試，嘗試拓展酒店服務的邊界。在產品上，美居也開始做全服務酒店、做度假酒店，從服務模式，到整體造價都要重新打磨。在人員上，華住的高檔事業部吸納了大量國際酒店的人才，如何將華住的理念與他們的經驗融會貫通，也對管理提出了考驗。

回到服務的基本面

夏農曾說，華住突破高端和豪華品牌，目前面臨的最大挑戰，是愿意做服務行業的優秀年輕人越來越少。

最佳東方發布的2021年4月酒店業人力薪酬數據報告顯示，一線城市酒店業平均薪酬為6982元，而報告發布后，不少人表示自己“被平均”，甚至說“一半都拿不到”。在生活成本與工作壓力快速增長的現代社會，人員流動大已成為酒店行業的普遍現象。但在中高端酒店領域，人和服務依然是無法替代的必選項。

“老酒店人”顧林，堅持做難而正確的事。在這樣的行業大背景下，他給美居提出了一個中期目標——OTA客戶評分達到4.9分——這是很多豪華酒店都無法達到的分數。而從4.6分，到現在的4.82分，美居花了不到兩年時間。

顧林告訴筆者，網評分數的上升，與對一線員工的授權和激勵分不開關系。美居對員工的授權，是指在第一時間，在使用公司授權給予員工的金額權限內，快速、有效解決客人需求和問題。不僅能及時有效提供服務、解決問題，提升客戶體驗感，還能讓員工感受到信任，幫助其成長。

在對一線員工的激勵上，美居發起了“美悅大使”評選，用于表彰發揮自身能動性，充分運用授權為客人提供更優質服務的員工，并挑選優秀案例在品牌內部進行月度分享和評選，每月每個區域評選出前3名，獎勵一筆獎金和美悅大使榮譽獎狀。

美居官方公眾號留言

在美居官方公眾號發布的美悅大使推文中，有住客在文末留下了圖中這段話，而類似情況還有更多，在推文中，幾乎每位美悅大使都能收到客戶親筆寫下的感謝信。

在美居已經開業的100多家酒店中，已經有20多家店的綜合網評分在4.9分以上。美居對門店整體也有相應的激勵舉措，顧林表示，美居內部有4.8和4.9兩個刻度，網評4.8分以上的酒店，每月每名員工可獲得一筆獎金，4.9分以上的店每名員工可獲得雙倍激勵。

從獎勵銷量，到獎勵評分（服務），背后折射的是酒店經營價值觀的變化，獎勵更關乎服務質量，而不是經營業績。其最終目的，則正如夏農所說，“高端和豪華品牌，要回到服務的基本面——真誠、微笑、溝通等，需要具備崇尚服務的文化，通過服務來建立和賓客之間的情感鏈接。”