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最近，在一科技媒體報道中寫道美團對外強調，“第一，第一，第一”，重要的事情要說三遍。這家公司一向以執行力強而著稱，如今遍地開花，同時在多條戰線攻城略地。市場上升的時候看“勢”，下降的時候看“值”。O2O的勢方興未艾，而美團對“值”的偏執，卻可能要折自己的勢了。

公元前的智者已經有此體會。古希臘伊庇魯斯王皮洛士進攻意大利，對部將哀嘆：“再有一次這樣的勝利，諸君就不能隨我回希臘了。”成為西方一個經典典故：“皮洛士式勝利”。魏武侯問李克：吳國為何滅亡？答：屢戰屢勝。魏侯奇道：這不是國家之福嗎？答：屢戰則民疲，屢勝則主驕。以驕主使疲民，沒有不亡的。讓我們看看，美團又是怎么屢戰屢勝。

把敵人搞得多多的

王興是業界知名的連續創業者，曾創立人人、飯否等項目，雖然都功敗垂成，但江湖上至今有它們的傳說。其創業史最詳細的版本是《九敗一勝》。王興長于C2C(Copy to China)，復制美國的成功模式。受Groupon激勵，2010年以來，5000多家團購網站開張，如今真正意義只剩三家。美團能5000里挑一，2013年以來穩居團購半壁江山，自然有過人之處。

團購早期以餐飲娛樂為主，很自然向更大的本地服務和O2O范疇擴展。美團的戰線便不斷延伸，樹敵也越來越多。美團旗下貓眼電影占據了70%的在線票務份額。追趕58到家的上門服務，在餐飲周邊收購遙遙排隊等等。可以說O2O目前具成長性的品類，美團基本都有涉獵，并且是不容忽視的玩家。

在酒店品類，美團憑借標準化的銷售戰略，打了去哪兒一個措手不及，拿下七成以上的酒店團購份額，成為僅次于攜程的第二大酒店分銷平臺。最新(7月15日)消息，美團內部已確定全資收購酷訊網。酷訊創立于2006年，是定位在線旅游信息的垂直搜索。

2014年美團年會確立最優先戰略方向：外賣。這一年也是外賣的爆發年。易觀的數據，當年中國互聯網餐飲外賣市場突破150億元、3.7億單。其中餓了么和美團構成第一梯隊，市場份額分別為30.58%和27.61%。雙方激烈競爭，地推人員頻發暴力沖突，在神州大地上從東打到西。美團外賣商家版暗中“射殺”競爭對手。

互聯網產業史就是一部斗爭史：同業殘酷競爭，對傳統產業無情地降維打擊，業界從來不乏成為公敵的勇氣，更是實力的象征。騰訊、360、京東，都扮演過類似的角色。微妙而關鍵的區別，在于戰略。

美團無戰略

美團與成功的“公敵”們，其老對手大眾點評，以及業界扛把子的BAT，在戰略上存在一體兩面的差異。

一方面，他們都有一塊穩固的，遵循互聯網模式的根據地。看起來美團有團購這塊根據地，但其實并不穩固。因為O2O只有一半互聯網，另一半實體必須覆蓋成本。實際上團購產業始終，以及其它O2O品類早期，都還是大工業模式，靠價格和效率取勝。美團總得瑟第一，此第一非彼第一。互聯網模式，只有第一，沒有第二，第一是贏家通吃。而團購還剩三家，是大工業常見的寡頭格局，美團縱然第一卻并不能安坐。

換在純粹的制造業，寡頭格局多半能長期穩定，靠大規模生產和營銷的低價和高成本，能有力阻擊任何潛在的競爭對手。但O2O還有一半互聯網。僅限于團購用戶之間，缺乏網絡效應，但與更大的生態存在聯動。關聯企業始終有進場的沖動。

另一方面，團購用戶沒有網絡效應，也沒有品牌粘性，只對價格敏感，追單而不是追隨企業。常言道，錢能解決的問題不是問題。互聯網的先發優勢，用錢就解決不了，但團購的市場份額，用錢有可能解決。如今互聯網產業不差錢。業界還有句話，能打敗微信的，不會是另一個微信。但能打敗美團的，卻可能是另一個美團。進場也有機會。

巴菲特的投資哲學中，護城河是一個重要概念。互聯網企業的護城河，比傳統企業寬深。但在O2O早期，互聯網與傳統結合的方式，卻構成挖河嚴重的局限。美團聚集了一批能戰之士，但O2O這塊地，只能挖出窄而淺的壕溝，隨著地盤越占越大，壕溝越來越長而密，但仍然窄而淺。

另一方面，美團是水平擴張，而其主要競爭對手，多為垂直定位，餓了么定位外賣，58到家定位上門服務，公司名就清晰地界定了業務邊界。老對手大眾點評，和美團在眾多領域一再交鋒，但除了在團購市場正面競爭，大多采取代理人戰爭，即投資垂直領域新興企業，并開展合作，這樣是更具互聯網精神的方式。

水平擴張，可以充分發揮美團資金和組織的優勢，垂直領域的新興企業大多有待成熟，創始人沒有王興這樣的經驗。而如果他們出發夠早，成長夠快，能經受住美團前幾波打擊，隨著市場升級，競爭越來越取決于行業基礎設施和對用戶的深度理解，垂直企業深耕，有望厚積薄發，見拙文《外賣打底》，分析預測餓了么與美團的戰略走向。各品類之間差異化越來越顯著，美團要兼顧，管理的復雜度將抵消掉其效率的優勢。

垂直定位也利于引進戰略投資，好傍干爹。于是這樣的情節一再重演：每當美團在某個品類的市場份額有所斬獲，由于對手聯合，引進巨頭，戰略態勢卻惡化了。某位德國空軍將領回憶，在二戰中，他曾成功領導對盟軍機場的空襲，但不久收到情報，美國補充了所有損失的飛機，而他在空襲中損失的少量飛機卻沒有補充。“那時我就知道，我們贏不了了。”

最近百度親自下場，糯米發布“會員+”戰略。李廠長親自站臺，“先拿200億！”我要讓全世界知道，O2O被你們承包了。耐人尋味，廠長演講開宗明義：“與其說是糯米的戰略發布會，我覺得它更像一個百度的發布會。”

王興仍然懷有一個平臺夢。但美團的現實，更接近戰略上的“中位陷阱”。其體量已經很大，但還不足以擠進BAT的行列，但又不夠小，加上美團的行事風格，也作不了BAT的小伙伴。隨著美團和巨頭們的清場動作，雙方之間的緩沖已經越來越少。戰國七雄都號稱有萬乘兵力，中間還夾著若干“五千乘之國”，但后者結局大多不妙，被萬乘之國碾成渣渣。

“數字化管理”的陷阱

既是業務的需要，也可能是出于對戰略失位的本能逃避，美團喜歡列舉數字，如同小四喜歡列舉名牌，掩飾內在的貧乏。比如交易額今年要達到1300億元，2020年前達到1萬億元，未來打造一家1000億美元市值的公司。

這些數字很宏大，很激動人心。但在管理上會造成為完成數字而完成數字，不知不覺進入操縱數字的游戲。還會造成一種幻覺，把局部的數字簡單放大，就能加總出整體來。

交易額具體是用GMV伴隨電商平臺興起，O2O繼承并“發揚光大”的一個指標。GMV是流水，下了訂單，生成訂單號，就可以計入GMV。但要轉化為真金白銀的收入，實際銷售額，還要扣除“取消訂單金額”、“拒收訂單金額”和“退貨訂單金額”諸項。所以也經常被用來宣傳，因為數字更大，更好看（當然，這也是業界的潛規則之一）。

在電商平臺階段，內部采用GMV考核，就會造成小二為完成KPI，強行給商戶刷單（這里指，地推人員誘導商家使用某促銷套餐），數字是上去了，但對收入的貢獻反而下降，長期更惡化了生態。在O2O時代，這種情況更變本加厲。GMV以后在歷史上，會和GDP、KPI并列為三大惡指標吧。（注：美團的KIP考核包括很多方面，GMV只是其中一部分，此外還有商家入駐數、商家活動參與度、商戶信譽度等）

GMV加上美團近期的市場壓力，在2014年秋天，造成一個極端的案例：威海千葉巴西烤肉。三四線城市用戶對價格敏感，美團在這一受眾長期擁有巨大的優勢，較高的毛利率，構成現金牛業務。近期隨著三四線城市需求升級，競爭對手下沉，美團壓力很大。

據千葉老板的控訴帖，開店之初，計劃做100份9.9元秒殺，經美團業務員極力游說，改為爆單。上線后各種推托商家漲價要求，結果48小時共售出25857份。該店每天可接待120人，2.5萬份要7個月，每份凈賠20元，加人工水電每月10萬，一共要賠120萬，還不算美團的扣點。千葉勉強維持三個月，被迫關停，又受到美團法務部的壓力。（注：這樣的情況只是地推為完成KPI鋌而走險，如果是美團公司重點扶持的項目業務，如“貓眼1元電影”，美團方面會通過為用戶補差價的方式進行支持。）

僅看這個訂單本身，48小時的GMV是可觀的。而看不見的成本，由商家和美團品牌來分擔。商家弱小，很快付出倒閉的慘痛代價。美團強大，一時似乎沒有什么影響，但出來混早晚要還的。相信千葉也不是個案，只是沒有這么極端。積少成多，會堵在美團奔赴1000億美元市值大業的路上。

皮洛士最終在意大利戰敗，黯然離開時，還感嘆道：“我給羅馬和迦太基，留下了一個多么好的戰場！”