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日前石基信息策劃并發布了《酒店數據平臺搭建與落地中的Dos & Don‘ts》報告，旨在為酒店（集團）在搭建數據平臺的過程中，提供可落地且務實的參考指南。

報告核心內容包括：

• 保障數據落地的BASIC 理論；
• 酒店業構建數據平臺的策略性“四步走；
• 酒店搭建數據平臺常見的4個問題；
• 數據平臺搭建及落地的十大保障；
• 酒店搭建及落地數據平臺容易陷入的三個誤區；
• 酒旅集團實戰案例分析；
• ......

01酒店業數據應用起步晚于泛行業3-5年

從我國整個產業的數字化進程來看，到2020年，服務業的數字經濟滲透率為40.7%，而且這一比例正在不斷加深。

就酒店業而言，盡管有部分比較優秀的酒店管理集團持續做了很多的數字化轉型探索。但是到今天為止，行業整體的數字化水平相對參差不齊，且遠沒有成熟。 

從住前的預訂到住中的服務，到住后的營銷、售后，這些環節的數據很多是割裂的。

比如，線上數據沒有及時反饋至線下服務；大部分經營決策還是依賴于經驗，沒有數據作為支撐；很多數據停留在單純的財務維度，難以實現從產品到用戶、營銷、及服務等各環節的流動之當中。

02 酒店業構建數據平臺的策略性“四步走”

數據平臺作為企業整個數字化轉型的基礎，需貫穿始終。經過對過往的總結與分析，酒店行業在落地及構建數據平臺時可分成4個環節。

首先，要解決數據歸集和數據管理的問題

這是酒店集團構建數據平臺的基礎，缺少了該環節，酒店集團就很難實現數據的流動。

所以，常規的做法是，把零散的業務數據歸集到集團。當然，首先要消滅的就是手工填報等低效的工作，然后打造一個集團級的數據倉庫，以管理的視角先落地面向管理決策的一些重要數字指標和數據分析體系。 

第二階段，構建面向運營的數據分析體系

這一階段，集團就要開始面向運營系統，如前臺、餐飲、客房，以及酒店提供的其他服務，輸出能夠服務于各個業務職能運營要求的一些分析體系，讓運營的數據可視化、移動化，并且可以被監控。

這一點很重要。因為酒店之前的數據管理多是滯后的，有的集團往往滯后了一個月才發現運營中的問題。有了數據平臺以后，即時的數據抓取與反饋讓酒店可以及時的、更細顆粒度的去貼近一線的運營。

第三階段，深度理解數據，挖掘潛在的數字價值

依托更準確的數據及豐富的數據標準體系，挖掘數據在推動產品優化、客戶服務、市場營銷方面的價值。

這里有很多的業務場景可以挖掘，比如，常見的內外部對標分析。其實對標不僅限于外部市場競爭對標，還有內部不同品牌、不同區域、不同星級之間的對標分析，以及不同的酒店推出的產品、產品轉化率方面的分析。依托銷售數據的展示，管理者可以將優秀的、叫座的產品/產品組合第一時間在集團內推廣。

當然，還有面向營銷的用戶行為分析，營銷預測分析等等。

最后，通過數據能力改變整個組織決策的效率 

這意味著構建更敏捷的組織職能、打造全新的組織結構，為組織營造良好的數字思維能力，適應市場上高速變化的營銷需求。

03 酒店數據平臺落地的四個難點

第一，數據安全

可以說，任何企業在進行數字化的過程中都需要重視數據安全問題。

在酒店業務系統中，尤其是前臺的入住系統，收集了非常多的客戶信息：如姓名、身份證信息、信用卡信息、生日、地址等，這些信息都是私密的，需要被嚴格保密。

第二，數據標準 

石基服務的很多大型客戶，在業務系統的選型上，最初并沒有統一，包括很多房型代碼、價格代碼也是千差萬別。

但如果要在集團層面上構建數據平臺，就要推動很多業務系統、業務流程統一。

第三，信息孤島

盡管打通信息孤島，實現數據歸集、整合、規范化很難，但這是數據平臺搭建的基礎，必須要做。所以，在第一階段，專業的平臺搭建方會花時間和精力與管理集團一起梳理這些規范，梳理系統間的對接與數據流，以實現數據打通并進行初步的數據治理。

第四，組織人才

這也是酒店在落地數據平臺的時候面臨的一個比較大的瓶頸。

組織人才的缺乏更多是指數字化轉型的人才（復合型人才）的缺乏。相關的負責人最好要懂酒店的經營、管理，又要懂信息技術。

04 數據平臺成功落地的十大保障

一、形成對于數據平臺整體搭建的全局認知及宏觀規劃

數據平臺更多是服務于業務部門，因此在整個組織層面，從上到下都要形成一個全局的認知，也就是說整個組織對數據平臺的搭建要有基礎認知。

同時，企業需要進行全局規劃，這樣在后續的過程中才能將數據平臺變成一個持續迭代的系統性工程。

這里，需要考慮的點很多，比如預算及可接受的調整范圍，過程中可能存在哪些風險，以及如何去規避或者最小化這些風險等。

希爾頓歡朋（中國）CIO&副總裁甘秋生在接受石基采訪時曾提到，數據平臺的落地周期需要按年來算，成本也比較高，是一個系統性的大工程。因此，企業需要對其有清晰的認知，避免最后成為空中樓閣，難以落地，難以真正賦能給各個業務線。

也就是說數據平臺的建設，首先要考慮整個企業的整體戰略目標，比如是基于強化集團的數據分析能力，或者是基于加強對下屬酒店的管控力度，亦或加強在市場的競爭力等。

所以，只有將公司目標、部門目標，項目目標串聯起來，才能協調多方能力真正落地數據平臺。

二、要全面梳理整個集團以及下屬成員的信息化建設情況

酒店在開始建數據平臺的時候，集團內部也需要開始梳理一些基礎信息：包括旗下酒店分屬的品牌、業務系統的使用情況、酒店的級別、所屬區域、房間數等。

當然，除集團自身的梳理外，平臺搭建方在評估數據平臺落地的難度跟周期的時候，他們的梳理對集團也非常重要的，會直接影響到酒店的預算投入。

比如，中旅酒店集團，旗下有幾十家酒店，涉及到5種不同的PMS，不同的餐飲管理系統、會員系統、客戶滿意度系統、能源系統、營銷系統等。

而且，這里不僅僅是技術性的打通，在落地的時候需要對各個系統的架構、指標內容、數據的結構，配合集團數據標準進行統一。最終，通過對這些指標的系統梳理，中旅酒店最后的數據平臺落地效果非常好。

標準統一后，后落地的新系統，就可依照現有規范快速實施，這將強化集團信息整合的能力及項目落地速度。

三、找到適合的復合型人才 

數據平臺的搭建由始至終都是深度綁定業務的，脫離了業務基礎的數據服務是沒有價值的。

所以，讓更合適的人參與到整個項目的落地是非常關鍵的。

什么才是合適的負責人呢？比如，良好的溝通協同的能力。這一點，希爾頓歡朋（中國）CIO&副總裁甘秋生以及中旅酒店集團信息管理部副總經理周長都提到過。

甘秋生表示，之所以在落地數據平臺的時候，能夠建立跨部門之間的良好溝通，這與他個人跨部門的工作經驗（從品牌創立伊始，在IT，營銷，運營，產品等不同部門工作）是有很大關系的。這些驗讓他對各個業務有比較深刻的理解，也能夠明白業務部門提出的一些痛點在哪里，以及通過數據項目怎樣把痛點解決掉。

周長也提到，項目經理跟項目總監需要協調業務部門跟乙方資源之間的需求匹配，比如服務商對接各個業務線的時候，也需要酒店管理集團有一個項目負責人來幫忙協調的。

四、選擇合適的合作伙伴

數據只有結合場景才能產生價值。

酒店行業屬于垂直領域，它的業務知識非常專業。所以，合作伙伴的行業服務經驗，對業務場景的理解，是企業有針對性地落地數據分析體系的關鍵。

另外，選擇一個能夠引領，并且提供行業最佳實踐案例，滿足企業長期迭代需求的供應商，也是非常重要的。

五、強化各部門之間的協同，提高業務部門的參與度

數據平臺立項伊始就需要邀請各個部門共同參與，了解其痛點，并進行需求的梳理。

當然，數據平臺的建設是有順序的，各個階段參與的人員也不盡相同。比如，從市場著手，那么，重點參與的就是市場營銷部；從財務著手，參與其中的就是財務部。

數據平臺是由點到面的建設，但無論集團從哪些點開始發力，都需要部門之間深度的參與和協同。 

六、慎重選擇試點酒店

數字平臺落地的過程，會消耗大量的資源與財力，集團很難做到一蹴而就，所以由點到面的試點非常必要。

對于試點酒店的選擇，集團也要考慮全面。首先，試點酒店的整個數字化轉型意愿是比較高的，希望推動一些數字化決策的能力，并且對集團的配合度也要比較高。所以，最好是集團的自營酒店。石基的很多客戶，比如中旅酒店集團、金茂酒店集團、格蘭云天等都是從自營酒店開始做的。

一方面，對于自營酒店，集團比較好把控；另一方面，比較好統一規范，系統相對好整合。

當然，還要考慮納入一些業務場景比較豐富的酒店，這樣輸出的業務分析就會更多元。

通過試點，酒店集團能夠測試出數據的標準化程度，同時對于試點過程中反饋出的組織、配合、溝通、協調等問題，也能夠及時發現并改善。

另外，通過試點，集團能夠梳理出一個相對規范的標準體系（1.0版本），之后在其他的項目中不斷復制迭代。對集團而言，這是一個能快速進行項目落地的方式。

七、確保系統間實現順暢對接

這是很多酒店在做數據整合過程中遇到的難點之一。

很多系統的對接難度是比較大的。因此，集團就很難獲取一些較細顆粒度的數據，這對于在集團層面輸出分析能力就會有比較大的影響。因為業務數據不夠細，酒店輸出的分析內容就有限，能提供給集團做決策的能力就有限。

有很多酒店集團會問，如果旗下酒店PMS不統一，可不可以上數據平臺？

答案是肯定的。

石基的數據平臺具有極大的開放性，基本已與所有主流的PMS都實現了對接。

但是，如果PMS不統一，也可能會帶來一些問題：

對接效率低。數據在準確性方面出錯的幾率也會比較高。因此，在很多時候，我們會建議大家去統一PMS，為數據平臺的上線奠定一個比較好的基礎。

例如，廣東旅控集團在推進數據平臺建設的同時，首先完成了16家自營酒店的系統規范與系統代碼的統一。

這樣一來，石基僅用了不到三個月的時間就實現了16家酒店的數據中臺及業務中臺同時上線，貫穿了集團前端到中臺到底層業務系統的整個數據流。在此基礎上，集團就能在后續的管理及業務迭代中，實現數據更高效的上傳下達。

八、要統一數據口徑和分析維度

建立面向集團的統一數據口徑和分析維度是輸出標準分析的基礎。

表面上看，各酒店的統計似乎都是標準的，比如都有出租率這一數據口徑，但實際上各大集團的出租率統計口徑至少有七八種。

對于酒店集團來說，因為要實現橫向和縱向的比較，所以不同的分析維度和口徑一定要統一起來。

當然，在定義集團標準的統計口徑時需要做大量的內部協調工作。比如就出租率而言，運營部門和財務的統計口徑可能是不一致的，如果要在整個組織形成一套標準就需要不同部門協商最終的統計口徑。

同時，還需要考慮不同管理人員關注指標的顆粒度，比如，酒店總經理，經營層，操作層，大家關注的細節是不一樣的。

九、搭建完整的數據指標體系

數據分析最終還是會落實到指標上面。因為數據平臺很重要的一個作用，就是監控指標是否正常。

這一切的前提是酒店集團要建立指標的算法、口徑、層級等，這樣才能設置監控，以及監控的力度。

從宏觀角度講，我認為指標是一套行業量化的方法論，一套知識體系。就酒店行業而言，有面向業務、運營、管理、市場營銷、財務等不同的指標體系。

當然，搭建指標體系不是一蹴而就的。石基的建議是：集團要先從需求較為迫切的業務細分領域切入，從構建基礎的指標體系入手，逐步拓展到不同的業務線，不同的業態。

在石基服務的客戶中，像中旅集團、金茂集團、魯能集團，以及景區業態的佳兆業集團等，他們的指標體系都經過了多次迭代，然后才能夠不斷的深入，才能根據各部門業務場景的需求去迭代或增加一些新的業務指標。

十、進行持續的投入及創新

數據平臺是一個不斷成長的過程，需要不斷的迭代和投入，否則很可能變成一個面子工程。

數據平臺也是一把手工程，需要自上而下的引領。但數據應用要豐富起來，能夠帶來回報，還需要讓其真正的長大，從而反哺業務，創造更多的數據價值，這就需要業務部門持續的運用及數據運營，從而提供創造力和推動力支持。

-數據平臺搭建與落地的三大誤區-

誤區一，以完成指標（即KPI）為終極目標

如果只是以完成KPI為終極目標，很容易陷入只考核結果，不考慮過程的惡性循環中。

所以，我們建議酒店集團在實際中需要更多的考量完成指標的過程，尤其是一些異常指標，其過程的追溯非常重要，因為只有這樣酒店才能定位到具體影響指標結果的關鍵因素，從而改變這些因素，真正提升效率。

誤區二，數據的落地與組織管理效能沒什么關系

如果我們僅把數據的落地當做一個項目來做，那么數據平臺的落地就會比較淺，也會有局限性。

但我們相信，大家更多是把數據平臺當作是一個賦能項目，賦能決策、運營、組織，驅動整個組織變革。所以，建立組織內部的數字化轉型激勵機制和管理機制非常有必要。

誤區三，一蹴而就達成所有數字化落地目標

我們常說，羅馬不是一天建成的。同樣，一蹴而就達成所有的數字化轉型目標也是不可能的。數據平臺落地周期的長短或是具體落地的內容，取決于集團自上而下的管理目標。

這里，石基更推薦酒店管理集團采取小步快跑的策略來保證落地的節奏。

總結來說，集團在規劃數據平臺的時候，切勿只提高大上的終極目標，一定是著眼于實際，然后分階段落地，找到最適合自身的落地路線圖。