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有兩種思維模式，一種是整體論，一種是還原論。基于事物的商業模式的思維是整體等于部分之和，就是還原論的思維模式。今天幾乎所有領域的思維方式都是還原論。比如麥肯錫的咨詢，非常機械的思維方式，非常有效率。每年數以千計的資深咨詢師從麥肯錫離開，數以千計剛畢業的MBA加入麥肯錫，這并不影響它的質量，因為麥肯錫已經有一套非常成熟的流程和方法，每個任務被分解到很多小組，組合起來就是整體。再比如日常工作中有一個目標，會分解到各個部門，每一個人，中間進行過程控制。KPI、流程等等都是還原論的思維。

還原論有三大特征：線性，整體等于部分之和；外力，系統存在一個中央控制者，這個系統之外的一個力量推動著這個系統往前走；低維，弄不明高維的時候分解為低維的東西，你搞明白了低維的規律，就搞明白了高維的規律。

還原論有沒有BUG？整個世界可以分成簡單的個體，但是為什么我們在現實中看到另外一個現象，大量簡單的個體聚集在一起所形成的一個整體復雜性，遠遠超過了個體之和？人類和老鼠有90％的基因是一樣的，跟猩猩超過95％的基因是一樣的，在這樣的情況下，還能說生物是由基因決定嗎？生物的復雜性，是來自于生物基因之間的作用，而不僅僅是基因本身。比如，過去我們說計劃生育口號是少生幾個孩子，少消耗一點，我們的世界就會變富強。今天突然發現不對，如果沒有人口的話恐怕也沒有財富的產生。雇傭年輕人越來越難了，大家突然發現人口并不僅僅是一個簡單的因素，它是一個復雜性的因素。還原論的bug是復雜性系統。

亞里士多德有一個著名的第一原理，他建議我們，無論做什么事情和行業，找到你那個事情和行業的第一原理往根里刨。特斯拉CEO埃隆·馬斯克，就在用亞里士多德的第一原理。他說，我們利用第一原理思維而不是比較思維思考問題，我們在生活中總是比較傾向于別人做過了，或者說正在做的事情我們也去做，這樣只能產生小的發展。比較思維是在已知系統里，第一原理思維是在未知系統里。除了特斯拉以外，這個哥們兒最近準備做超速火車，他說火箭能豎著打，為什么不能橫著打？橫著打的時候人們坐在這里就過去了。

什么是自組織？自組織是物體的內稟屬性，任何物體都有質量和能量，新一代的生物學家認為任何物體都有自組織這個屬性。對自組織有非常多的定義，我想選擇一種跟我們組織生活相關的定義：相鄰個體之間基于簡單規則的相互作用，涌現出整體上的復雜性。傳統思維里面沒有一個領導，組織活不下去。今天想講的就是假如沒有領導，發動機能不能從下而上。有人認為自然界是由上帝來造就的，科學家一直在找如果不是上帝造就的，這個自然界是怎樣來的。它的結論很簡單：我們宇宙的本質，自然界的過程就是計算，就是一套簡單的規則生成的復雜現象。整個自然界就是一套極簡的規則，不停演化到今天的，沒有一個中央控制者，沒有一個超力量的外在物造就了自然界。

同樣，復雜性科學家認為生命是自組織的，社群動物也是自組織的。我們講一個推論：互聯網也是自組織。數以百萬計的計算機匯聚在一起的智能，也許某一天可以與人類的智能相匹敵。拿到我們的現實生活中，移動互聯網來了以后，我們可能會發生某一種質變。移動互聯網的時候人和手機合一了，人就變成計算機的節點。人和人的連接隨時無處不在。移動互聯網把無數個體隨時隨地連接在一起，如果說這個連接有一天到達某一個臨界點的時候，各位想象一下，我們必將涌現出巨大的難以想象的群體智慧。

移動互聯網時代的組織形式，可否從它組織到自組織？

▌UBER的例子：極簡的法則

UBER最近用自組織的方式管理司機，它的獎金每周發放，高峰段倍數獎勵，到了20單怎么樣，到了30單怎么樣，你的星級達到了多少才會有獎勵的資格。所有的這些就是為了一個目標：讓司機盡可能多上路。滴滴的話有一個搶單環節，而Uber是自動匹配，它的價格是動態調整的。如果說乘客比司機多的話價格上漲，淡季價格跌，但是你可以接受。所以雕爺寫文章說，Uber該拿諾貝爾經濟學獎。極簡的法則。想想你們公司的會員管理，復雜到自己看不懂。

▌進化是大規模創新的唯一手段

我講了進化論，各位，我們這個世界是不確定性的，如何在不確定中尋找確定的前進方向呢？計劃已經不靈了。如果說在管理的時候我們有終點和計劃，而在互聯網和創業只有起點和認知?？墒亲顬槔Щ螅彩亲蠲匀说木褪牵瑳]有人知道計劃的終點在哪兒？

非線性循環就是這樣的，A產生B，B產生C，C產生A。例如，一個晶體管，產生新的發明計算機，計算機又產生更新的發明互聯網，互聯網又催化了晶體管的進步，PC晶體管變為手機的晶體管，新的經濟管催化了新的計劃機以及智能手機，智能手機又催化了移動互聯網，又會有新的東西出來。這里沒有上帝，只是被催化了而已，你的組織就是這樣的。

達爾文的自然選擇非常了不起。在自然進化過程中有競爭，競爭以后有一個適應度。換句話說我們有一個反饋。反饋之后有一個選擇。大家想象一下，假如說在自然選擇的過程中，有一個個體的適應度不夠，會幫助你進步和提高嗎？不會的。自然選擇之母，不會對整個個體聲援，如果你這樣做了那么你的系統就破壞了。

市場經濟和進化論很像，我們在市場經濟下想生就生，該死就死?；氐焦纠锩妫绻f有一個產品怎么怎么都不行的話，而另外一個產品非常之好，你會把公司的力量放在好產品還是放在一個差的產品上？大公司推新產品的時候都是捆綁式的推廣，你可以想一下大公司捆綁的話真正有好處嗎？一個產品在你的公司內部活不下去就是活不下去，你假如說想推廣的話，就得自己在沒有推廣的情況下可以有增長。如果有增長的話就有人愿意支持你。

就像硅谷成功的秘訣，就包括拒絕平庸：再大的公司也會過氣，拯救他們最好的辦法是讓他們萎縮死掉，對公司是壞事，對地區是好事。一個大的公司死掉了，是它對這個世界最大的貢獻。死掉后釋放出了人力和資源。諾基亞占芬蘭很大的一部分，結果最后死掉了。但是諾基亞死掉了以后，芬蘭出現了一堆的創業公司。

進化是基于不可知論的，設計或者說計劃是基于可知論的。我們進行PK會發現不可知論的進化非常的棒。怎么PK？

進化的關鍵詞是不知道，進化太盲目，卻是在復雜的世界中最有效的方法。市場經濟的關鍵詞也是不知道，由于不知道才需要自己去試。市場經濟最大的好處不是競爭，而是創新，創新才是堅持自由市場唯一的理論。進化是大規模創新的唯一手段，我們提出了計劃到進化。你需要有抓手，這個抓手是什么？在混亂當中你作為一個掌局者你要掌握反饋，反饋是在不可知過程中，在進化論當中唯一可以靠的方式。

比如，哈耶克發現，在一個搖擺不確定的經濟體里想對所有的資源進行分配這是不可能的。過去的計劃經濟每年砍多少樹，生產多少材料，賣多少肥皂都是中央計劃過來的。哈耶克發現只要控制一個單一的變量，就可以對其它所有的進行調解，這個單一的變量就是價格。只要把價格作為單一的反饋控制的話，化繁為簡。

中國政府過去30年第一反饋變量就是GDP，美國政府的第一反饋變量一定是選票。創業企業的第一反饋變量是什么？產品。整個公司唯一能夠在你和用戶之間建立連接的中介就是產品，沒有人關心你的七七八八，你自己很重要的東西其實用戶根本不看。但是我并不是說產品唯一重要，而是所有的其它東西都要把它當成是第一反饋變量。人才是為了做好產品，戰略是圍繞產品的戰略。

▌大公司重在執行，小公司重在創新

從控制到失控，這是非常有趣的結構變化。失控并不是什么都不管了，失控是建立系統，從反饋點來進行調節。吳伯凡有一個想法，產品是種出來的而不是造出來的。當你說產品種出來的時候，產品本身就是一個生命體。你可以控制一個非生命的機械，你完全不何以控制一個生命體。比如栽花，你要控制那盆花嗎，你只能澆水施肥，幫助它成長。放羊的話你能替它喝水和吃草嗎，你只能把羊帶到有肥美草地的地方，幫助它成長。把產品上升為宗教和生命的時候，我相信沒有什么好的產品是做不出來的，這才是失控真正有的內涵。

對大公司第一重要的是效率，而對小公司第一重要的就是創新。效率和創新有的時候是矛盾的，所以創業公司本質就是需要不停的犯錯誤，創新往往意味著缺乏秩序，或者說不確定性。而大公司的本質就是重在執行，一旦確立了商業模式，公司就會圍繞它制定KPI，努力建立有效的流程來實施。這些KPI流程可以讓企業按照既有的方式高效運轉，企業無法靈活的運營。增加執行力的流程，就增加一條防止逃逸的繩索。麥肯錫建立了強有力的流程和價值觀，盡管人員流動性很大，但是依然能夠高質量地完成任務，這是工業時代的價值觀。但是在互聯網時代，它的這些能力同時也造成了他的缺陷，所以麥肯錫這個時代沒有什么成功的案例了。

創新源于新信息，什么是新信息？就是正態分布兩邊的錯誤信息，所謂新信息就是指新奇，不尋常的信息，它們只能通過差異的一端表達出來。

蠧多人知道柯達是數碼相機的發明者，掘了膠片影像業墳墓，但這項發明在柯達被束之高閣。

匧瑟楞塤楢拉的大哥大占了80%的市場份額，摩托摩拉本來已經有了數字手機的業務但是沒有推出來，結果諾基亞推出了數字業務。

﨧基亞的數字手機的操作系統占70%的市場份額，但是做了一個愚蠢的決定，為了規模經濟和提高效益，把智能手機功能手機兩個公司合為一體。結果嚴重限制了智能手機，為了讓自己的手機賣好的一點，諾基亞要求要保證用戶體驗一致。

要想改變目前僵化的組織，唯有構建新的組織形態，真正有活力的生態系統外界看起來是混亂和失控，其實是有自然生長計劃。創新不是原因，而是結果，創新不是源頭而是產物。創新是進化和失控，是在不可知的狀態下生長出來的。

▌微信的案例：兩種思維方式的競爭

比如，微信是失控出來的，而不是運營出來的。支付寶是全球第一支付品牌vs微信支付是新品牌；支付寶10幾年了vs微信支付才一年；支付寶團隊5000人vs微信支付團隊只有150人；支付寶每年50億的推廣費用vs微信支付只有1個億。在這樣的前提下，微信支付跟支付寶如何來競爭？如果你是微信支付的老大，這場仗怎么打呢？運用的方式做還是管理的方式做。

重新定義戰略邊界。

線下招募需要的是支付還是O2O，做支付的話永遠不可能戰勝支付寶，因為支付寶絕對壟斷。但是O2O可能是線下商戶真正需要的，所以說不做支付做O2O，O2O有兩個，第一個就是連接用戶，第二個就是提供服務。我可以幫助線下的用戶來提供服務。微信對O2O的定義不一樣，過去有演唱會和電影的時候就是貼一個廣告牌，今天在廣告牌加了一大堆的碼，可以立刻購買了，填信息，玩游戲，全部都可以了，這不也把線下變成線上了，把現實世界變成虛擬世界。

微信支付完成了O2O的閉環。

微信開發不是自己做，而是跟第三方合作。用戶、微信、第三方開發團隊跟商戶進行打通，微信提供了二維碼連接系統，搖一搖等等功能，支付和優惠券都是開放的。

微信產品導向，還有就是運營導向。

運營導向抓住了頭部市場，產品導向是長尾市場。機械規則，運營管理，另外就是生態和規律。只要有1家醫院聯通了我的系統，就會有第二家醫院也會加入的，我根本不需要管，我只要灑一個種子在這兒就會長起來的。這個機械做完了第一家就幫第二家和第三家做，一個是基于計劃，一個是基于進化。今天微信支付占到40%的市場份額，這場戰爭，其實代表了兩種思維方式的戰爭，機械式的思維方式和生物式的思維方式的戰爭。

▌移動互聯網時代的組織形式可否從他組織變為自組織？

第一、組織效率的提升；

第二、組織和組織以外界限的打通；

第三、組織以內一個新型組織方式的出現。

有人說自組織有適用范圍，軍隊不適合自組織。錯了。

Uber進入任何一個城市以后都招聘三個人的小團隊，包括城市經理，試運營數據良好,說服總部可以放手去做。招募了三個人跟一個新的創業團隊一樣在本地可以做任何的決定。事實上所有的核心數據、運營東西也在總部，不需要對后臺進行管理，更多的就是在運營，營銷等等。這個精英小團隊像創業公司一樣運作，幾乎可以做當地任何一個相關的決定，尋找合作伙伴，怎么定價，吸引什么類型的用戶，怎么和媒體打交道等等。喬布斯的眼里要不是天才，要不是狗屎。他對人才的理解是：A級人才比一般的人才好上100倍。

雷軍早期的時候70%的時間發生在團隊建設上。我們來看他是不是先搭了一個好的創始團隊：林斌：微軟亞洲工程院的工程總監，谷歌中國工程研究院的副院長；黎萬強：雷軍的舊部，是早期團隊帶的唯一一個舊部；黃江吉：微軟中國工程院開發總監；洪鋒：谷歌中國高級產品經理；劉德：小米的工業設計負責人，北京科技大學工業設計系主任；還有Hugo Barra。這個人是中國在國際化招募人才里面最高級別的了，他是安卓全球副總裁，而且是產品副總裁。在招聘前，硅谷誰認識雷軍呢？

沒有請不起的人才，只有付不起的誠意。我們看到了人家今天的成就，學一下人家為什么能有今天的成就，找到A級人才毫無疑問是非常重要的點。今天無論多偉大的創業，10個A級的合伙人就夠了。

▌精英小團隊成為新的組織架構

精英小團隊越來越成為一種新的組織架構，有什么好處？有兩點，不需要管理，成本低。

WhatsApp創始人之一庫姆是烏克蘭人，3年的時間55個人，把公司賣給了臉書，190億美金，人均4億美金。這哥們小的時候是難民，他的爸爸媽媽把他帶到了舊金山，他把公司賣給了臉書以后，說我只有一個條件，我想回到我當年領救濟糧的地方簽這個190億美金的合同。2014年初微信的核心人員只有60人，中國唯一的一個七星級的產品經理張小龍發了一個郵件出來：保持小團隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規模變大以后，還能保持小團隊心態，避免陷入官僚化和流程化里面。我們繼續限制招聘的人員數目，只招聘最優秀的人才加入團隊。

我跟你打賭，你把團隊的人員現在砍到了一半，你的業績一定不會變化的，搞不好還變好了。人少了，每個人的主動性反而提高了。因為員工要的是決策權。扁平化不僅僅是匯報層級的減少，而是人與人之間關系的變化。今天不僅僅是中層消失，組織架構都消失了。當太多人可以對其它人工作指手劃腳的時候，官僚主義的僵尸開始復活。控制必須讓位于速度和靈活性。前幾年去江浙生產企業，老板說工廠太大了，得開車帶著你轉，老板特別驕傲。今天擁有這么大工廠的企業日子幾乎很難過。

小米每一個合伙人都是項目負責人，多大腕的都是工程師。沒有組織架構，米聊群就是組織架構。只開產品會議，我們熟知的HR管理這里都沒有。黎萬強說，我們以前的產品一個月更新一次，現在一個星期更新一次，移動互聯網的速度比傳統的業務快了10倍，業務速度快了以后可以讓它的節奏驅動員工管理的節奏。

通常意義上的管理消失了。把人員管理嵌入業務管理，把內部溝通融于外部，做出讓用戶尖叫的產品。產品成了引領激勵和衡量一切的方向表。將來人和公司是什么關系？企業是一個大平臺，員工在這個企業平臺里面來自主的創業，這個事情在今天已經有雛形了。

今天互聯網建設一個群體和組織的成本已經是簡單的可笑，所以我們今天有社群經濟，有分享經濟。

維基百科有200種語言，1200萬條信息，代表性的文章可以媲美大英百科，這里面沒有組織在做這件事。維基百科戰勝了大英百科，大英百科人類知識寶殿上的珠寶，被互聯網一個新的組織形式把它去掉。

滴滴打車作我們可想的未來，一定能夠戰勝出租車司機。反出租車壟斷這個話題談了很多年，居然被一個App把這個問題解決掉。不就是移動互聯網時代一個新的組織構架的方式嗎？

Airbnb可想的未來會對現存的酒店業發生重大的打擊，河貍家直接把錢給了技師和手藝人，有多少這樣的模式在學河貍家？按摩的有沒有，家政有沒有，家教有沒有？

所有有可能被互聯網取代的組織一定會被取代，過去把互聯網當成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態發生變化。我們今天的組織形式應該是社群而不是公司。公司和社群有什么區別？社群擁有是在虛擬世界里我和你連接的集合，而公司是在上一個時代擁有你在現實世界中肉身的連接，這是一個本質的區別。什么樣的社群有價值？擁有超級節點的社群才有價值，什么是超級節點？你自己就是一個小社群的中心節點，這樣的中心節點是大社群里面的明星節點鐵粉。

一萬個鐵粉是大社群，李宇春差不多是近10年以來由民間選秀起來的一代巨星，李宇春有多少粉絲？三萬五千人，比你想的少。但是這三萬五千個鐵粉造就了一個現象級的李宇春。

互聯網的時代喜歡你的產品，喜歡你的人，希望你的產品賣的更好更貴。所以粉絲不在于多，在于夠殘。為什么鐵粉特別重要呢？小米只有一個KPI，用戶是否會把我的產品推薦給他的朋友用。多大的可能性會把這個產品推薦給你的朋友或者說同事，你需要打分。0-10分，0分是根本不會，10分是一定會推薦給我的朋友。0-6是屬于負分，7-8是屬于中等分，只有9和10這么極端的兩點是正分，如果說沒有9和10，你的產品就沒有增長，沒有鐵粉你的產品沒有增長。微信紅包很火，其實你去微信里查，去年微信紅包只有八百萬個，比我們想的少。但是八百萬個玩微信紅包的人為什么有這么大的聲勢，互聯網人和媒體都在玩。第一年在這兩波人群玩，但是今天大家知道十幾億個紅包。

最近明星最紅的是鹿晗，鹿晗的結構是典型的社群式的架構，團隊有很少的人，有超級粉絲群，超級的群做了鹿晗各種各樣的募捐等等活動。這些人把鹿晗捧成了中國今天一個現象級的年輕人，他根本沒有上過央視，可是他出場費中國最高的。

有一種創新是領先用戶性的創新，創新不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的創新。

判斷它是不是你的社群成員，你要看它對你的態度。如果說可以接受你的不完美，可以幫助你一起成長，愿意參與的話那就是社群的態度。千萬千萬不要花錢買社群，花錢買來的社群不叫社群。社群有沒有可能成為公司內的組織形式呢？

全世界最大的賣鞋的電商Zappos，賣給了亞馬遜，它總部在拉斯維加斯。它的創始人是一個華人，這個公司2013年11月宣布廢除傳統的組織架構，舍棄傳統的金字塔式的上司和下屬的關系，取而代之一種新的合農結構的管理模式，沒有職位頭銜，沒有管理者，是自組織的管理方式。小組是這個公司最重要的組織架構，小組和小組之間關聯起來。這個公司擁有1500個員工，是目前為止用這個架構全世界規模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個不同的圈組成。公司有總的目的，有工作模塊，每一個模塊有不同的職責，有不同的圈，每一個圈就是一個小組，圈是最重要的組織架構。傳統公司是人員組織架構固定以后，把工作往人身上分。合弄制架構是工作職責固定，把人往工作上分。每一個圈會有一個圈長或者說連長，在公司范圍內找人拉到圈里來。

再看韓國的Kakao Talk。它是移動互聯網非常早的一家企業，自上而下只有CEO、部長和組員三個級別，基層的員工可以直接跟CEO溝通匯報。特別是產品和技術部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能因為一些技術特色重新充當組員的角色，提出新產品理念的人會任命為組長，能上能下。我們傳統的組織架構只能一點點升不能降，而這種項目組圈弄可以上也可以下。你可以組成一個圈做圈組。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小組四個人一個產品經理，兩個程序員和一個設計師關注項目開發，兩個月以后沒有明顯的成效就立即舍棄換下一個項目。四年期間開發了52款智能手機的服務，最終有一個四人小組用了兩個月完成了Kakao Talk開發，團隊投入了所有的力量轉向了Kakao talk。kakao成為韓國最大的移動社交平臺，2014年10月它完成了與韓國第二大網絡門戶的合并成為上市公司，市值是一百億美金。

趙迎光是我的山東老鄉在濟南創業，07年創辦了韓都衣舍，他早期就在韓國做代購。10年－11年建設自由品牌，12-13年多品牌擴張。連續4年還是5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當季售謦率92%-95%。做服裝，庫存是一個很大的問題，但是他們公司庫存的問題解決的很利落。開始的時候公司的組織架構怎么建設都不知道。他們做了一個偉大的互聯網時代的組織架構實驗。

公司分為南區和北區，南區模式選擇幾乎所有服裝企業共有的串聯式的組織，企業有設計部，研發部和采購部、生產部、制造部和銷售部。北區是聯排插座，有點像鄧小平做的聯產承包責任制。每一個品牌每一個款式都是一個小組，每一個小組有三個人組成，包括了產品設計師，頁面詳情設計和庫存訂單管理等等，三個人當中稍微強的人擔任組長。這個模式試了三個月以后，發生了有趣的現象，每天晚上南區的員工到點就走了，北區燈火通明，三個月以后北區的業績超過了南區。你會說是不是道德的問題，南區的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問題。也有組織設計的問題，你是一個設計師，你設計完了以后就去生產了，你就算加班有用嗎？沒有用啊，已經到了生產部。當然了有責權利的問題。

于是他們把自己的公司組織架構做了一個特別的改變，真的是很了不起。以產品小組制為核心的單品全程運營體系，產品小組制為核心的單品全程運營體系。這個架構里是以產品為驅動的。公司現有480個小組，每天出品近一百款新品。小組負責款式的選擇，定價，生產量和促銷，每個小組的資金配額是上個月銷售額的70%。每一個小組進行排名，前三名的獎勵，后三位的打散重組。有的項目組會很計較，他說我不計較沒有關系，但是有兄弟和我一起吃飯。當人少的時候這個責任感就會出來。圍繞著小組制，整個組織架構有三層，品牌相關的企劃，還有就是IT供應鏈、物流客服等互聯網支持部門。市場企劃、設計、客服、行政財務都是小組的支持部門。

▌強關系利于執行，弱關系利于創新

最新的研究結果表明習慣的養成不是靠個人21天的堅持，而是靠與同樣習慣同伴多頻次互動有關系。因此，今天的人力資源管理的重點應該從個人的身上轉移到連接身上，改變人們之間的連接，而不是讓人們作為個體改變他們的行為。

強關系和弱關系是網絡里非常重要的一組概念。社群內的強關系最大的好處是帶來執行上的效率，跨社群的弱關系最大的好處是創新。在一個社群之內利用強關系提高執行力，有三個建議：同步性，面對面的接觸和社會激勵。

什么是同步性？科學家發現如果說所有的人同時在做一件事情，可以釋放某種內啡肽。它是一種能產生令人愉快的幸福感的天然麻醉劑。最佳的團隊步調一致，成員間幾乎是完全同步的。小米用業務的速度來驅動員工成長速度。每星期一次公布它的軟件，我問過他們的員工，我說每星期發布軟件不覺得很緊張嗎？他說我開始的時候覺得很緊張，但是跟上這個節奏以后覺得特別舒服。如果說每星期必須發布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成為瓶頸了呢？你就淘汰了，而不會影響業務的速度。神奇的事就是每個人都可以跟的上速度。

你公司業務發展的速度慢于員工自身成長速度的時候，公司會出現管理問題。所以一個公司里面發生了部門之間的內部斗爭，管理層的內斗，各位立刻辭職，不是因為管理問題，而是重要的跡象，公司的業務成長速度慢下來了。對一個公司的CEO來講，最重要的就是把你的業務速度調快，最好是過去的兩倍快。

非正式面對面的互動是提高團隊生產力的關鍵。很多的創意來自于員工在茶水間和洗手間不經意的幾個交談產生。喬布斯臨死之前設計蘋果新的大樓，是一個環型的大樓。廁所和公用放在中間，為什么這么做？逼迫員工從四面八方到中間加強你們偶遇的可能性。有的公司不固定辦公座位，每天隨機的坐，就是增加你和別人偶遇的可能性

社會激勵重于直接激勵。當你知道你的朋友做了某件事以后，對你的影響比僅僅是這件事對你的影響大了四倍。獎勵一個小的強關系圈子，這比直接獎勵本人的效果好上了四倍，這是社會激勵。

什么是弱關系？把兩個緊密的小社群聯系起來的線是弱關系。跨社群的弱關系，最主要的好處就是提高創新。無論是找工作，獲取信息開餐館還是傳播新潮流，弱關系比我們珍視的強關系更加重要。因為強的關系里面我的朋友和我的朋友之間還是朋友，你知道的我基本上也知道。所以團隊的多樣性是一個極為重要的產生創意的一點?！度巳藭r代》有一句很漂亮的話：最重要的不是你認識多少個人，而是你認識多少種人。創業核心的團隊要由兩部分人組成，老班底，就是強關系。必須得有各個新的細分行業大牛，就是弱關系。強關系和弱關系混合的團隊又有創新，執行力又好。（本文有刪節）