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Uber成立于2010年，2014全球交易額30億美金，是沒有汽車的全球最大出租車公司；Airbnb成立于2008年，2014年全球交易額40億美金，是沒有房產(chǎn)的全球最大住宿服務(wù)提供商。可怕的是，他們還在高速增長中，2014年Uber月環(huán)比增長達到18％，Airbnb客戶數(shù)也成長了一倍。這兩間公司都是秉承“共享精神”的公司。

在中國，創(chuàng)新工場李開復(fù)和紅杉沈南鵬是看好共享經(jīng)濟的投資人，他們分別投資了基于私車共享的“天天用車”和基于私宅共享的“螞蟻短租”等，主要集中在和Uber、Airbnb相似的汽車和房產(chǎn)領(lǐng)域，那么，共享經(jīng)濟有哪些運行特征呢？機會何在？

1、為什么共享經(jīng)濟能催生大公司

要迅速成為一間全球大公司，至少有四個必要的條件：

?一個可預(yù)期的全球化的市場，并且沒有明顯的文化和地域障礙。

?有廣泛的、符合人性共同特征的需求。

?有可供喚醒和整合的供應(yīng)，且不需要做大量投資和建設(shè)。

?輕公司，有快速擴張的商業(yè)模式。

共享經(jīng)濟完美的詮釋了這四個特點，Airbnb們的擴張速度明顯的高于他們的商界前輩比如沃爾瑪、麥當(dāng)勞和喜達屋。

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，尤其是LBS+SNS把人們緊密的近距離的聯(lián)系到一起，給共享經(jīng)濟的公司提供了超級燃料，人們得以分享更多的信息，也因社交網(wǎng)絡(luò)以及評價信用機制使陌生人變得可以觸摸和信賴。

傳統(tǒng)公司的成長路徑，除了跨國的基礎(chǔ)建設(shè)外，還有產(chǎn)品的融合、品牌觀念的融合、文化的融合等等，到一個文化和行為習(xí)慣迥異的新市場對企業(yè)而言無疑是風(fēng)險之旅，通常需要數(shù)年才完成融合過程。而“共享經(jīng)濟”公司改變的是人們的思考模式和行為軌跡，并沒有帶新的產(chǎn)品（服務(wù)）進來，融合會非常快。

“共享經(jīng)濟”公司能高速成長，還得益于幾乎可以不做供應(yīng)方的投資，這使得可以有足夠的膨脹彈性而并不過多依賴投資的增加，而且當(dāng)交易無限增加時，單位交易成本無限趨向于零，從而帶來極高的回報。

2、“共享經(jīng)濟”公司領(lǐng)導(dǎo)者和競爭者規(guī)則

由于非自有的產(chǎn)品及服務(wù)，“共享經(jīng)濟”公司總時刻處于被競爭對手掏空和覆蓋的危險中，表面上為顧客方和供應(yīng)商都非常容易“搬家”，實質(zhì)上是平臺缺乏使命、核心能力和顧客品牌認(rèn)知的體現(xiàn)。最相似的例子是嘀嘀快的補貼大戰(zhàn)和團購補貼大戰(zhàn)，所以，中國的創(chuàng)業(yè)公司傾向于做重模式避免覆蓋戰(zhàn)，比如阿姨幫自己雇用阿姨，小豬短租曾自己租賃物業(yè)等，這是一種相對安全的生存方式，但背離了“共享經(jīng)濟”的精神，商業(yè)模式上即限制了自己的空間、約束了自己的時間。

我們從榜樣Uber和Airbnb身上看看他們是怎么做到的：

?提供相對可以描述和度量的服務(wù)，比如Uber提供的車輛信息、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和安全抵達目的地；Airbnb提供的房屋信息、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、安全保障。這么做，是為了使交易符合預(yù)期，從而建立交易雙方的信任和滿意度。

?使用大數(shù)據(jù)和計算能力， 極大的提高匹配效率和降低運營成本。

?進行完善的交易后評價收集和處理反饋。

?理解當(dāng)?shù)氐暮诵男枨蠛腿宋奶攸c，進行適應(yīng)性功能開發(fā)和品牌定位。

?制造驚奇。

當(dāng)然，商業(yè)的規(guī)則是，只要找到合適的切入口，新創(chuàng)企業(yè)依舊能玩轉(zhuǎn)，例如京東、唯品會之于阿里，陌陌之于微信。

核心是細分，與領(lǐng)導(dǎo)者同質(zhì)化競爭是紅海，按領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)則走，必被消耗死。細分則立即跳入藍海，通常領(lǐng)導(dǎo)者有相對固化的定位形象，反而無法在細分市場建立認(rèn)知優(yōu)勢。例如：即便是Uber覆蓋了中高低端的出行需求，新創(chuàng)企業(yè)仍然有機會差異化切割市場，比如切出女性會員市場、切出尊貴客人市場等。那么如何與Airbnb差異化競爭呢？策略是，如果它沒來，那我就要找機會做領(lǐng)導(dǎo)者，比如小豬短租目前定位。如果它來了，我可以選擇?吃掉它。?跟他合作。?尋找一個差異化市場立足，比如青年旅行市場。

共享經(jīng)濟公司，必須有自己的獨特使命和定位，反映到外在是平臺參與方（顧客和供應(yīng)）對平臺獨特的寄托和依賴，建立獨特的溝通關(guān)系和心靈承諾；在產(chǎn)品技術(shù)上也應(yīng)做持續(xù)的改進。

3、發(fā)現(xiàn)“共享經(jīng)濟”創(chuàng)業(yè)機會

“共享經(jīng)濟”有三個基本特征：

?需求和供應(yīng)都原本存在，平臺方需要的是高效率服務(wù)雙方匹配。

?由于共享內(nèi)容的邊際成本極低，所以相比大規(guī)模專業(yè)供應(yīng)者仍能有價格優(yōu)勢。

?或者共享的內(nèi)容非常個性化，本不能被規(guī)模供應(yīng)，此時競爭優(yōu)勢不建立在價格上。

4、發(fā)掘有高社會價值的“共享經(jīng)濟”

成功并能長期存在的“共享經(jīng)濟”，一定是貢獻了很高的社會價值，比如Uber讓打車變成了一件容易和愉快的事，讓很多人提高了經(jīng)濟收入；而Airbnb則讓你的國際旅行變得更驚奇?zhèn)€性和省錢。所以它們在全世界迅速擴張廣泛接受就變成非常自然的事。

谷歌的創(chuàng)始人拉里.佩奇談到他為什么做無人駕駛汽車，其一全球每年100萬車禍大多是駕駛員誤判造成，而無人駕駛汽車可以減少這些死亡；其二全球的大城市基本在高峰期因擁堵一半變成停車場，通過無人駕駛汽車共享，可以大大減少車輛保有量，讓城市輕松和減少污染。我們看到每個聽眾期盼的目光，這是社會價值的魅力。

5、“共享經(jīng)濟”公司和專業(yè)組織的競爭

對于“共享經(jīng)濟”的存在價值，歸根結(jié)底必須回答的問題：

?“共享”誕生出來的新分工形式，能不能創(chuàng)造出全新的價值。

?“共享”是不是在某些領(lǐng)域，能比過去的專業(yè)組織供應(yīng)者提供更高的效率以及使用更少的成本。

?“共享”在鼓勵打破私有制以及開放個人隱私時，是增加了人類的幸福感還是會引起社會組織的不穩(wěn)定導(dǎo)致新的摩擦。回答是就可以繼續(xù)研究發(fā)展，回答不是，那這樣的“共享經(jīng)濟”是個偽需求偽命題，必然被專業(yè)組織所淘汰。

“共享經(jīng)濟”的理念落地為經(jīng)濟組織時，同樣要遵守自然界優(yōu)勝劣汰的法則，在結(jié)果、效率、成本上會和各種經(jīng)濟組織競爭，要順著規(guī)律走、順著常識走、順著人性和人類發(fā)展的大趨勢走，如此就能找到存在的空間。