午夜免费电影-中文字幕丰满乱孑伦无码专区-久久久久久亚洲精品无码-国产精品天天狠天天看

我在創業路上走過的彎路

我想告訴親愛的你們，其實今天大家都知道，90后有一句話，趴在地上說人話。今天是網絡時代，每個人都有他的負面，都有他的正面。我今天在這里講很多的東西，網上說不定有人就說朱總說的話不對，所以我現在是學會了趴在地上說人話。這還不夠，我昨天跟他們說，我要裸趴在地上說人話，也就是說沒有內褲了。我們做的所有事都是在風口浪尖中，這風口是正面和反面，對我們來說，都是一個幫助和鞭策。

今天在這里，想要告訴我曾經經過的坎。1996年，開始創業，先后創業4次，在這4次創業中，我可以說我是痛不欲生。我在4次創業中，犯過的錯誤讓我自己都留淚。我前天晚上突然想，這么多年中我犯過多少錯誤，我經常苦口婆心跟別人說，創業路上有很多的生死結。我那天自己靜下來，羅列下來我自己犯過的錯誤。今天我抽出重點講講我曾經犯過的錯誤。

合伙人上犯的錯與提醒

一、合伙人必須完全投入。我在做第一個公司的時候，曾經是三個投資人，當時因為我們在美國，想在國內希望有個人跟我一起創業，所以我們就選了一個人。但那個人本身是有公司的，當時就說一起干吧。時間稍微一長就發現，合伙人如果不能全職投入，你絕對是會不滿意。可能前半年是考慮你的事情，后半年他就考慮他的事情，后來我花了很長的時間去把第三個合伙人干掉。100%、200%的精力投入是必須。

二、在尋找合伙人當中，一定要知根知底。如果在創業中匆匆忙忙拉一個人跟您做合伙人，一定會有巨大的隱患在里面。因為創業是長跑的過程，這一段的過程中，是需要共患難。合伙人比找男女朋友、老公、老婆都很難，我在做創新谷的時候，也犯過錯誤，因為我出來的時候，匆忙的找了合伙人，釀成了大錯。合伙人無所謂強或不強，只是合適不合適。有一些合伙人就是很強，但不合適，那就不配，一定是要找合適的人。如果你是老大，他一定是要聽命于你。

業務方向上犯的錯誤與提醒

一、超前是必須，但不能太早。因為我這人喜歡追夢，經常是看到一些別人看不到的東西。我有一句話“我愿意看地球，我愿意看地球上任何一朵浪花拍上來”。由于我是有這情懷在，我在選擇方向的時候，我經常是會超前選擇一些行業。

在華為的時候，我往往是往前兩步，VOIP從2012年才真正起來，可以說我們以前做的工作，都為他們的成功做了奠定。比如移動搜索，從2003年開始決定宣傳移動搜索，最終成果卻是百度。還是原來的話題，太早了。現實很骨感，當您在選擇方向的時候，是要順勢而為。當然，領先半步是沒問題，我現在在投資項目的時候，也是領先半步。

二、不要求大求全。求大求全，因為我們做VOIP，還要在全球建立一個IP電話運營系統，總共是有27、28個國家，每一個國家都是我飛過去跟他們洽談，一個一個國家去談，建起全球網。但一個小公司，怎么可能既做設備，又做運營，還做清算。雖然這公司是300、400人，但跟運營商比，是不可能應付得過來。所以有人跟我說，朱波，你承擔得太多了。

對我來說，把公司資源撕裂。因為那時候我是CEO，技術層面的人，只會做加法，不會做減法，公司當時都被我累死。

“不靠譜”的人更適合當CEO

我是個極不靠譜的人，犯的所有的錯誤，都是因為我是極不靠譜的人。我極度反思過我自己，可能大家覺得極不靠譜是一個貶義詞，其實是中性詞。

我覺得有兩種人適合創業，一種是極不靠譜的人，一種是極靠譜的人。

不靠譜的人：善于升維思考，他會考慮很長遠的事情，站在很高的地位思考，具有顛覆式創新思維和極強戰略規劃能力，關注宏觀，不注重細節，缺乏端到端的執行能力。我后來反思，今天讓我關注細節，過程是怎樣走，要把細節列出來，我一聽，我根本是不能做這工作的，極不靠譜的人絕大部分都是這樣的。

靠譜的人：極強的降維打擊能力，關注細節，極強的端到端執行能力。我說過，一個公司創始人如果都是不靠譜的人，那就是每天都在想，天天都在頭腦風暴，如果一個公司都是靠譜的人，那這個雖然公司執行力很強，但它不性感，它的上升空間就會被擋住。所以一個公司要有一個不靠譜的人，不靠譜的人理論上一定要成為CEO，否則的話是會打架的，或者是做董事長也可以。

因為我是個不靠譜的人，而且我后面還沒有團隊。我經常說馬云是一個極不靠譜的人，我也是一個極不靠譜的人。馬云雖然是不靠譜的人，但他的18羅漢中， 17羅漢是靠譜的人。馬云有團隊，我是沒團隊。不靠譜的人可能戰略思維可以，其他的事情你不懂，你就要放手。我是搞技術出身的，這就表現為自戀狂。不靠譜以后，還要一只手插到各個部門去聽他的細節，這樣又不靠譜了，所有的事都要指指點點，那這公司不被你搞垮了。所以我是極不靠譜中最不好的，馬云是極不靠譜中最好的人。

2008到2012年，我為什么要到華為干4年，感覺上帝對我不薄，我為什么不是最后摘果子吃的人？因為我這人極度敏感，我能知曉世界方向是要朝哪個方向走。我一直反思我自己為什么？我想到華為為什么會成功，我就去華為工作，我在這4年中學會了很多的事情，我發現我這人絕對不是做CEO的料，這也是我為什么出來以后我要搞投資。投資是我最終的目標，能把我的夢想，能把我的經驗，能把我所有的東西無縫的傳遞給創業者。而且我不用去管，因為我一管就會管死。很多人就是管公司一管就死，管投資就管靈。

在華為工作的4年，我真的學到了很多的東西，我在有意識的培養我自己，鍛煉我自己，讓我自己知道什么是對，什么是不對。

這些都是我這兩年悟出錯誤的錯誤。我覺得很感謝，在改革開放30年的大潮，我說我真的太幸福了，我在創業路上犯了那么多的錯誤，我今天還能站在舞臺上，還能有我一席之地，我說我幸虧沒去當官，按照我的性格，我今天肯定在牢里坐著。

我曾經想過我如果當年不出國，我問我自己，我今天會在哪兒，三種結果，一個是當官，一個是經商，一個是在牢里。我最大的可能是在牢里。因為什么呢？我喜歡交友，喜歡幫別人，所以很感謝我當年出國了。如果回來國內，不做官員，也是做創業，我說我也會被送進去是因為那時候肯定是會行賄、受賄。我說我今天在這里很幸運，幸虧我當時沖動去了美國。

我覺得很多時候，創業過程中，確實是能給自己很多歷練的機會，讓自己體會到創業的過程中如何學習，其實犯錯誤沒關系，最可怕是在同一個地方不斷犯錯。 曾經經過的坎，希望對大家是有幫助。這是我那么多年血淚的教訓，如果別人跟你談這故事，你可以不聽不理，這是我真正犯的錯，而且這錯誤是無法挽回的錯誤。

創業路上的生死劫

一、感念到產品

當你有一個概念的時候，一定要快速把產品原形做出來，我看過很多的創始人，把產品打磨得精益求精，但今天行業中，沉淀一定是事成當中磨煉出來。我們經常說，今天一定是失敗要失敗得快，失敗要失敗得便宜，不要拖泥帶水。從概念到產品的時候，一定是要快。因為多放一天，多過一天，就浪費一天的資源，同時可能你在錯誤的道路上就浪費得更多。當你有產品出來以后，快速面向市場，找到你第一批最忠誠的客戶，做市場用戶的體驗。投資人很多時候在看你們，光聽概念是沒有，跑跑數據，兩個星期以后，告訴我數據是怎樣，很多的投資人就說等你上線了以后，跑跑數據給我看一下。面向市場一定要快，在你創業的第一天，你就要了解客戶在哪里。

二、融資。

如果融不了資，那怎么辦？公司無法開展。如果你是富二代那是不用愁，那你家里底還是有的，如果你是草根，那你是最無能為力的時候。融資是非常重要，尤其在中國創業。

三、行業的選擇。

行業的選擇—紅海、藍海、死海、深海。今天絕大部分人都在紅海，你做我也做，大家都在做，紅海最終導致的結果，如果沒有創業方向的話，一定是會成為死海，反正大家都活不了。藍海是現在大家正看到的風口，很多人愿意進藍海，很多人認為今天的藍海，其實已經是紅海了，可能在紅海的細分領域中，還有些可能是藍海，但大家一定要分清楚，不要貿然認為，新鮮的名詞出來，大數據、O2O，這些名詞有時候是會害死人的。我們沖著名詞去創業，90%的公司很難成功。

深海是什么呢？那是一個還在海平面正在運作的層面，因為風平浪靜，海底已經是洶涌滾滾，這是要領先常人兩到三步的，因為半步可能是在藍海里。如果你是跟隨的人，基本上都是在紅海，如果說一大堆人在一起的，你就基本上是死海。大家都知道，因為投資人看的案子很多，知道有一些市場的報告出來，投資人很難被這些名詞給忽悠。

四、業務的選擇。

業務的選擇有四種。

持續創新那是大公司，他的產品中不斷地更新，做得更好，所以他是持續性創新，但是那不是你的事，小公司要打敗大公司，想用持續性創新打倒公司，必死無疑。

微創新，是市場上還沒有壟斷，通過差異化的創新，還有機會贏。如果想持續創新，在行業中已經有巨頭形成了，如果再用持續性創新方式跟它拼，是沒有活路的。只有在巨頭還沒有形成，還沒有跑出一個壟斷者的時候，還有超車的可能。

復制是最要命的，這是絕大部分創業者在第三項一直拼死拼活的在做。去年這時候到處都是送外賣，到今年還有幾個活下來，以前是千團大戰都死在這復制過程中。小公司，真正一個偉大的小公司，必須是要顛覆式創新。很多時候，好不容易創造出顛覆以后，還沒有形成規模的時候，一大堆微創新就有了，為什么中國顛覆式創新那么難，因為有很多人是跟著你，號稱是不一樣，但本質上一樣。為什么美國一個UBER能非常成功，如果不是阿里投了滴滴打的，那早就已經是飽滿了。

顛覆式創新，如果大環境不改變，顛覆式創新，只能成為空談。為什么中國的顛覆式創新那么難？

1、創業者，很多人喜歡跟風，一半以上的創業者是犯了這一錯誤。

2、投資人，投資人一看風口來了，這行業可能是會熬出老大來，但他投不進去。投資界有一句話：“寧愿失敗，也不能踩空。”，當風來了以后，這機構如果不投，踩空了，說明這機構的眼光有問題，居然這么大的方向都沒有把住。我知道要失敗，但我還是要投，說起來就說這行業我布局了。中國很多的投資機構是有思維，就是大家往這里走，我也往這里走。為什么導致很多的復制，投資人說這里好，然后拿著BP，就說這個好，也給你復制。

3、消費者、用戶沒有價值取向，只知道性價比，便宜就好，只知道方便就好，但想過沒有，用這服務的這家公司是不是原創，會不會是抄襲別人的服務，就在座的各位，我相信都是沒管過這事，英雄不問出處。如果我們今天某一個應用別人做了，如果我們BAT出來，在座的各位一定是選BAT，說都不用說。因此，消費者每一位人都沒有價值取向。我們做創新的人就會感覺到力不從心，中國一大堆人都是美國一出來，先抄來再說，看誰抄襲得快。

顛覆式創新，我是非常主張想投顛覆式創新，因為我心里也是有共鳴的。

五、團隊組合。

再有一個分享是團隊組合的問題。初創團隊有三個重要的角色，CEO、CTO和COO。這團隊該如何組合？有人跟我說，一開始是一大批CEO，有人就說來什么CFO，做財務的，做人事的，我很無語。我說公司沒幾個人，財務就有CFO，有人力資源管理，一位CEO直接下屬可以管32個人，你公司沒到32個人，你要什么人力資源。CEO干什么，他轉身上個洗手間您都知道。

所以創始團隊要有三大要素：CEO非常重要，CEO首先得是懂產品，他對要從事的行業要十分了解，他要知道消費者的需求、了解客戶需求、了解客戶在哪里。所以CEO首先是要重視這個，這是非常重要的。我最怕的是CEO是搞技術出身的，如果這CEO是技術出身的話，我心里是很涼的，因為搞技術出身的，都是自戀狂！

有了CEO以后，必須要有CTO，這也很重要，他要把你想的東西呈現出來。CTO是CEO非常得力的助手。很多的CEO，很多時候都是為技術所累，有時候痛不欲生。

我投了很多的項目中，有10%左右的是被CEO或者是CTO害苦的，有時候是痛不欲生。而且技術的人特自戀什么呢？他說走就走，不講職業道德的，而且不光自己走，把團隊的人都帶走，正所謂的“連鍋端”。

因此，開創公司的時候，一定要把CTO的利益綁定，要把CTO找好。而且也不能找太高端的CTO，說什么大公司里管過上千人，這CTO不要找，這種人動口不動手，公司管得多了，這個架構部、平臺部，就說我要把這部門都列出來，CTO一定是要自己動手的，公司那么小，輪不到你指揮那么多人，兩三個人都夠了。我自己創業的時候，什么都是我自己做的，如果CTO沒有這種責任，怎么可能成為長期的合作伙伴。

下一個是COO，這是搞產品運營的，真正要去拓展市場，了解用戶，這是公司鼎立的元素。如果COO找不到，產品原型開發出來以后，三個月到半年時間，COO必須要到位，否則產品開發出來，不懂得怎么運營。