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中銀國際社會服務(wù)團(tuán)隊發(fā)布深度報告《中國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)：行業(yè)持續(xù)整合，“資本+品牌”加速擴(kuò)張》。從競爭格局和經(jīng)營業(yè)績?nèi)胧?，分析?dāng)前經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)現(xiàn)狀。重點(diǎn)分析了經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)資本運(yùn)作，內(nèi)生、外延拓展酒店全品牌的趨勢。梳理如果錦江收購鉑濤集團(tuán)的傳言坐實(shí)以及首旅成功私有化如家后，對公司完善品牌、擴(kuò)大會員規(guī)模以及自建 OTA 的積極影響。 對標(biāo)溫德姆酒店集團(tuán)和雅高酒店集團(tuán)，分析其發(fā)展、經(jīng)營模式和品牌布局。

國外對經(jīng)濟(jì)型酒店的劃分主要以價格為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟(jì)型酒店是指不提供全面服務(wù)（full service）的酒店，其服務(wù)模式主要為“b&b”（住宿+早餐）。根據(jù)中國的實(shí)際情況，經(jīng)濟(jì)型酒店是指以大眾旅行者和中小商務(wù)者為主要服務(wù)對象，以客房為唯一或核心產(chǎn)品，價格低廉（一般在 300 元人民幣以下），服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，環(huán)境舒適，硬件上乘，性價比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)。成本控制、會員制和差異化經(jīng)營是經(jīng)濟(jì)型酒店的三大優(yōu)勢，但同時也面臨行業(yè)競爭加劇、人工租金成本上漲等壓力。本文詳細(xì)闡述了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店競爭格局以及海外對標(biāo)酒店集團(tuán)——溫德姆和雅高的發(fā)展歷程和經(jīng)營特點(diǎn)，錦江股份和首旅酒店均有望享受行業(yè)整合機(jī)遇，通過“資本+品牌”的快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和盈利的雙增長。

主要觀點(diǎn)

經(jīng)濟(jì)型酒店競爭格局：2000 年至 2014 年，我國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的門店和客房規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。2000 年至 2009 年是經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的“黃金十年”。自 2010 年開始，經(jīng)濟(jì)型酒店增速趨緩，并逐漸形成寡頭壟斷的格局。如家酒店、7 天酒店、漢庭酒店和錦江之星擁有較高的市場份額。2014 年前十大經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的市場份額達(dá)到 67.7%。

經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營業(yè)績承壓：2012 年至 2014 年，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)歷了出租率下滑導(dǎo)致的 RevPAR 下跌。租金（含水電）和人工是經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)面臨的兩大主要成本，二者之和占營業(yè)成本比重超過 50%。為了緩解租金和人工成本的壓力，經(jīng)濟(jì)型酒店提升加盟店占比，采用輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。

品牌向中高端延伸：經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭加速布局中高端市場，追求全品牌化發(fā)展。鉑濤打造了麗楓、潮漫、希岸、喆.啡等一批個性化中端酒店品牌；華住在通過高端酒店子品牌“禧玥”打入高端市場。2014年連鎖酒店高端品牌排名中，隸屬于錦江國際酒店集團(tuán)的錦江酒店位列第一，擁有 125 家門店和 3.8 萬間客房。

經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營特點(diǎn)與優(yōu)勢：相對于星級酒店，成本控制、會員制和差異化經(jīng)營是經(jīng)濟(jì)型酒店的三大優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)型酒店一般會通過精簡裝修、限制客房面積、減少客用品支出、外包服務(wù)來節(jié)約成本。大部分經(jīng)濟(jì)型酒店都會采用會員制，通過一系列的優(yōu)惠和特殊權(quán)益吸引客戶自愿加入，還會提供差異化特權(quán)，維系其余客戶的長期關(guān)系。

如果錦江收購鉑濤傳言坐實(shí)，協(xié)同效應(yīng)明顯： “錦江+鉑濤”將擁有客房 47.6 萬間，門店數(shù) 4585 家，成為中國酒店集團(tuán)的新航母。二者將在門店地域分布上形成良好的互補(bǔ)，錦江也可以進(jìn)一步借助鉑濤強(qiáng)大的會員優(yōu)勢和在自建 OTA 的先發(fā)優(yōu)勢，坐享鉑濤發(fā)展的紅利。

首旅酒店私有化如家的交易已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作階段。首旅私有化如家后，總體酒店數(shù)將達(dá)到 2979 家，擁有超過 35.4 萬間客房，僅次于“錦江+鉑濤”（若坐實(shí)）的規(guī)模，成為第二大酒店集團(tuán)。此次首旅私有化如家，除了通過換股也實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革，私有化如家回歸中國資本市場外，其意圖也在于通過整合如家旗下豐富的經(jīng)濟(jì)型酒店資源，打造高、中、低端全酒店品牌的上市公司。另外，首旅看重如家經(jīng)濟(jì)型酒店龐大的會員體系，有望借助如家的會員體系并進(jìn)行有機(jī)的整合，或?qū)⑻岣呤茁闷煜鲁蓡T酒店客源支撐。

投資摘要

經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)：漸成寡頭壟斷格局

2000年至2014年，我國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的門店和客房規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。2000年至2009年是經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的“黃金十年”，自2010年開始，經(jīng)濟(jì)型酒店增速趨緩，并逐漸形成寡頭壟斷的格局。其中，如家酒店、7天酒店、漢庭酒店和錦江之星擁有較高的市場份額。截至2014年12月31日，如家酒店的市場份額達(dá)到16.8%，擁有2135家門店，超過23.3萬間客房。7天、漢庭和錦江之星的市場份額分別為13.9%、12.4%、7.4%。

經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)績下滑：出租率下滑，租金和人工成本趨高

2012年至2014年，如家、漢庭和錦江之星的出租率下滑，平均房價沒有明顯變動。由于漢庭較高的出租率和平均房價，2008年至2014年的RevPAR高于其他三家酒店。2014年漢庭的RevPAR為159元/間，錦江之星147元/間，如家142元/間。近三年入住率的下滑導(dǎo)致RevPAR呈現(xiàn)遞減趨勢。 租金（含水電）和人工是經(jīng)濟(jì)型酒店面臨的兩大成本。自2012年開始，如家、華住和錦江酒店集團(tuán)的租金（含水電）占營業(yè)成本比重逐年提升。人工成本占營業(yè)成本比重一般在20%-30%。2014年四大經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)的租金（含水電）與人工成本之和占比超過50%。為了緩解租金和人工成本的壓力，經(jīng)濟(jì)型酒店增加加盟店占比，放緩直營店的擴(kuò)張速度。

經(jīng)濟(jì)型酒店VS.星級酒店

相對于星級酒店，成本控制、會員制和差異化經(jīng)營是經(jīng)濟(jì)型酒店的三大優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)型酒店一般會通過精簡裝修、限制客房面積、減少客用品支出、外包服務(wù)來節(jié)約成本。大部分經(jīng)濟(jì)型酒店都會采用會員制，通過一系列的優(yōu)惠和特殊權(quán)益吸引客戶自愿加入，維系其余客戶的長期關(guān)系。除了延時預(yù)定保留時間、延時退房時間、提早入住、無等待退房、贈送早餐等預(yù)定和入住時的權(quán)益外，還會提供差異化特權(quán)，如免費(fèi)的班車接送等。

內(nèi)生、外延布局中高端品牌

經(jīng)濟(jì)型酒店在經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，在2010年達(dá)到頂峰后，經(jīng)濟(jì)型酒店績效出現(xiàn)了拐點(diǎn)，呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭在經(jīng)濟(jì)型酒店利潤縮窄的背景下，紛紛加速布局中高端市場，追求全品牌化發(fā)展。

錦江收購鉑濤傳言

如果錦江收購鉑濤傳言坐實(shí)，“錦江+鉑濤”將擁有客房47.6萬間，門店數(shù)4585家，成為中國酒店集團(tuán)的新航母。錦江酒店集團(tuán)旗下錦江之星主要分布華東地區(qū)，而鉑濤酒店集團(tuán)旗下7天酒店主要分布在華南、華中和西南地區(qū)。二個集團(tuán)旗下重要的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌在地域分布上形成了良好的互補(bǔ)。截至2014年末，錦江之星會員總數(shù)達(dá)到1,674萬人，再加上鉑濤超過8000萬會員，不考慮會員重合，那么“錦江+鉑濤”將擁有超過1億的會員。鉑濤自建OTA的意圖十分明顯，2014年8月，與港中旅維景酒店簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，雙方會員能夠通過彼此的預(yù)訂平臺預(yù)訂對方酒店，享受對應(yīng)的會員權(quán)益和積分；2015年5月，參與了攜程對藝龍的收購，持股比例達(dá)到30%，成為鉑濤布局自己的OTA平臺的一個重要籌碼。而錦江之星至今沒有明顯地啟動自建OTA的進(jìn)程，如果此次收購傳聞坐實(shí)，那么可以坐享鉑濤自建OTA的紅利。

首旅酒店私有化如家的交易已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作階段

首旅私有化如家后，總體酒店數(shù)將達(dá)到2979家，擁有超過35.4萬間客房，僅次于”錦江+鉑濤”（若坐實(shí)）的規(guī)模，成為第二大酒店集團(tuán)。首旅酒店旗下經(jīng)濟(jì)型酒店無論從門店數(shù)和收入占比都較低，共有門店57家，收入占比僅為25.1%。此次首旅私有化如家，除了通過換股也實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革，私有化如家回歸中國資本市場外，其意圖也在于通過整合如家旗下豐富的經(jīng)濟(jì)型酒店資源，打造高、中、低全酒店品牌的上市公司。另外，首旅看重如家經(jīng)濟(jì)型酒店龐大的會員體系?！笆茁脜R”是首旅酒店集團(tuán)于2014年全新推出的忠誠客戶計劃，公司會員規(guī)模達(dá)到10萬，首旅借助如家的會員體系并進(jìn)行有機(jī)的整合，或?qū)⒂行岣呤茁闷煜鲁蓡T酒店客源支撐。首旅酒店旗下的景區(qū)板塊將為如家酒店集團(tuán)注入新的活力。

如家收購莫泰案例：莫泰出租率、平均房價顯著提升

2011年10月如家收購莫泰后，莫泰逐漸擺脫經(jīng)營指標(biāo)較差的陰影，出租率得到顯著提升，平均房價也逐漸接近如家的水平。而如家（剔除莫泰）的平均房價和出租率均呈現(xiàn)下滑趨勢。僅從7天私有化前的經(jīng)營指標(biāo)看，出租率和平均房價在2011年和2012年都低于錦江之星。

溫德姆酒店集團(tuán)：外延收購建立品牌金字塔

溫德姆酒店集團(tuán)（Wyndham Hotel Group）品牌布局總體而言遵循金字塔型分布，經(jīng)濟(jì)型酒店品牌作為集團(tuán)的基礎(chǔ)，門店和客房數(shù)量占據(jù)絕對優(yōu)勢。2014年集團(tuán)中有7個經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，7個中端品牌，4個中高端品牌，1個高端品牌和1個超高端品牌。其中，12個品牌通過外延式收購取得。

雅高集團(tuán)：委托管理經(jīng)營模式為主

雅高集團(tuán)（Accor）是國際領(lǐng)先的酒店集團(tuán)和歐洲最大的酒店集團(tuán)，旗下14個品牌，在世界92個國家擁有3717家酒店和超過48萬間客房。從經(jīng)濟(jì)型到高端奢華店，雅高提供了全系列不同檔次的酒店服務(wù)，雅高集團(tuán)旗下共有5個經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，5個中端酒店品牌和5個高端奢華酒店品牌。酒店的經(jīng)營模式上看，委托管理的酒店占比達(dá)到33%，是雅高集團(tuán)主要的經(jīng)營模式，特別是委托管理的高端奢華酒店占比達(dá)到70%。經(jīng)濟(jì)型酒店的主要經(jīng)營模式是特許經(jīng)營（加盟），占比達(dá)到35%。

經(jīng)濟(jì)型酒店增速趨緩，主要分布于一二線城市

國外對經(jīng)濟(jì)型酒店的劃分主要以價格為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟(jì)型酒店是指不提供全面服務(wù)（full service）的酒店，其服務(wù)模式主要為“b&b”（住宿+早餐）。根據(jù)中國的實(shí)際情況，經(jīng)濟(jì)型酒店是指以大眾旅行者和中小商務(wù)者為主要服務(wù)對象，以客房為唯一或核心產(chǎn)品，價格低廉（一般在300元人民幣以下），服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，環(huán)境舒適，硬件上乘，性價比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)。

2000年至2014年，我國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的門店和客房規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。經(jīng)濟(jì)型酒店的酒店數(shù)由2000年的23家增至2014年15439家，CAGR達(dá)到59.2%；客房數(shù)由2000年的3239間增至1525471間，CAGR達(dá)到55.2%。

2000年至2009年是經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的“黃金十年”，酒店數(shù)CAGR達(dá)到76.2%，客房數(shù)CAGR達(dá)到71.4%。從2010年開始，經(jīng)濟(jì)型酒店增速趨緩，2010年至2014年，酒店數(shù)CAGR僅為31.8%，客房數(shù)CAGR僅為26.4%。

2012年，江蘇省、廣東省、上海等省級行政區(qū)的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店客房總數(shù)位居全列，其中，江蘇省客房數(shù)超過12.3萬間，占比達(dá)到12.56%。從城市的角度看，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店主要分布于一二線城市，上海市經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店客房總數(shù)最多，約9.3萬間，占比達(dá)到9.47%。

經(jīng)濟(jì)型酒店競爭愈發(fā)激烈，出租率下滑明顯

經(jīng)濟(jì)型酒店漸成寡頭壟斷格局

我國經(jīng)濟(jì)型酒店逐漸形成寡頭壟斷的格局，2014年前十大經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的市場份額達(dá)到67.7%。其中，如家酒店、7天酒店、漢庭酒店和錦江之星位列前四，其中，如家酒店的市場份額達(dá)到16.8%，擁有2135家門店，超過23.3萬間客房。7天、漢庭和錦江之星的市場份額分別為13.9%、12.4%、7.4%。

出租率下滑明顯，漢庭RevPAR搶眼

2011年至2014年，漢庭的出租率明顯高于其他三家酒店，在90%左右；而如家和錦江之星的出租率基本保持在85%左右。2012年至2014年，如家、漢庭和錦江之星的出租率下滑。

7天酒店在私有化前的平均房價低于其他三家酒店，在160元/間左右，2010年比漢庭酒店的平均房價低17.8%。而漢庭酒店和錦江之星的平均房價一直在180元/間左右，高于其他兩家酒店。2012年至2014年，各經(jīng)濟(jì)型酒店的平均房價沒有明顯變動。

由于漢庭較高的出租率和平均房價，2008年至2014年的RevPAR高于其他三家酒店。2014年漢庭的RevPAR為159元/間，錦江之星147元/間，如家142元/間。近三年入住率的下滑導(dǎo)致RevPAR呈現(xiàn)遞減趨勢。

租金和人工成本壓力增大，經(jīng)濟(jì)型酒店提高加盟店比重

租金（含水電）和人工是經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)面臨的兩大成本。自2012年開始如家、華住和錦江酒店集團(tuán)的租金（含水電）占營業(yè)成本比重逐年提升。2014年，華住酒店集團(tuán)的租金（含水電）占比高達(dá)48.2%。錦江股份的財報與其他三家美股上市公司標(biāo)準(zhǔn)有差異，不具有可比性（除錦江外，其他三家公司均不披露僅經(jīng)濟(jì)型酒店的數(shù)據(jù)）， 2014年錦江股份的租金（含水電）占比為31.8%。

四大經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)的人工成本占營業(yè)成本比重一般在20%-30%。2014年錦江酒店集團(tuán)人工成本占營業(yè)成本比重26%，而租金（含水電）與人工成本之和占比超過50%。另外三家每股上市公司的租金（含水電）與人工成本占比超過60%，以如家為例，2014年如家人工成本占營業(yè)成本比重21.4%，租金（含水電）與人工成本總體占比65%。

為了緩解租金和人工成本的壓力，經(jīng)濟(jì)型酒店采取輕資產(chǎn)經(jīng)營模式，提高加盟店占比，放緩直營店的擴(kuò)張速度。以如家為例，加盟店占比從2010年的44%提升至2014年的65%。

盈利能力：錦江、華?。ㄔ瓭h庭）下滑，如家反彈

自2012年開始，錦江股份毛利率、凈利率均呈現(xiàn)下滑趨勢，2014年毛利率18.3%，凈利率8.8%。如家酒店集團(tuán)在2010年至2012年盈利水平大幅下滑后略有回升，2014年毛利率16.7%，凈利率8.2%。

經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營特點(diǎn)與優(yōu)勢

經(jīng)濟(jì)型酒店的三大優(yōu)勢：成本控制、會員制、差異化經(jīng)營

1 嚴(yán)控成本，價位吸引

經(jīng)濟(jì)型酒店在運(yùn)營管理上采取低成本戰(zhàn)略：一是通過簡潔的裝修節(jié)約建造成本，分店客房數(shù)量較少，大多在100-200間，而且對客房面積有一定限制，多為15-20平方米；客房內(nèi)的衣柜都是敞開式，電視機(jī)是小型的。二是購買實(shí)用的客用品節(jié)約支出。三是利用服務(wù)外包節(jié)約經(jīng)營成本，如訂票、租車業(yè)務(wù)。四是統(tǒng)一培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)降低人員成本，管理結(jié)構(gòu)是扁平的，每個店長上面沒有分區(qū)經(jīng)理。

2 連鎖模式和會員制提高客戶忠誠度

大部分經(jīng)濟(jì)型酒店都會采用會員制，通過一系列的優(yōu)惠和特殊權(quán)益吸引客戶自愿加入，維系其余客戶的長期關(guān)系。如家、鉑濤、華住、錦江酒店集團(tuán)的會員卡制度各有特色，一般來講，會員卡分為3-4個等級，最低等級的會員卡免費(fèi)取得，高等級的則有入會門檻，例如入會費(fèi)、入住次數(shù)等。會員卡等級越高，享有的優(yōu)惠和權(quán)益越豐富。

會員卡在預(yù)定和入住時的權(quán)益主要包括以下幾種：延時預(yù)定保留時間、延時退房時間、提早入住、無等待退房、贈送早餐。而不同集團(tuán)的會員卡又會提供差異化特權(quán)，例如如家集團(tuán)的金會員和鉑金會員提供免費(fèi)的班車接送，方便會員出行。

會員卡制度有效地增加連鎖酒店的客戶粘性。以如家集團(tuán)為例，2014年個人會員預(yù)定渠道占所有預(yù)定渠道的62.1%，其中個人會員直接通過酒店預(yù)定的比例達(dá)到32.8%，個人會員通過中央預(yù)定系統(tǒng)預(yù)定的比例達(dá)到29.3%。

3 明確市場定位，力求差異化

酒店集團(tuán)巨頭一方面力求在經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域內(nèi)部做到品牌細(xì)分，如華住推出的“海友酒店”的主力房價在100-150元/間（遠(yuǎn)低于漢庭）；另一方面在集團(tuán)內(nèi)部的中高端品牌也追求諸如全智能、咖啡主題、藝術(shù)氣息等個性化設(shè)計。

經(jīng)濟(jì)型酒店得益于較高的出租率，RevPAR高于三星級酒店

經(jīng)濟(jì)型酒店RevPAR一般略高于三星級酒店。三星級酒店的平均房價高于經(jīng)濟(jì)型20-30元，但三星級酒店的出租率僅為50%-60%，遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)型酒店80%-95%的出租率，拉低三星級酒店的RevPAR。

行業(yè)整合加劇，資本運(yùn)作再掀高潮

經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)通過內(nèi)生、外延布局中高端品牌 經(jīng)濟(jì)型酒店在經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，在2010年達(dá)到頂峰后，經(jīng)濟(jì)型酒店績效出現(xiàn)了拐點(diǎn)，呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭在經(jīng)濟(jì)型酒店利潤縮窄的背景下，紛紛加速布局中高端市場，追求全品牌化發(fā)展。鉑濤完成對7天的私有化收購后，以創(chuàng)業(yè)工場的概念迅速打造了麗楓、潮漫、希岸、喆.啡等一批個性化中端酒店品牌。華住在2012年通過高端酒店子品牌“禧玥”打入高端市場。

經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)進(jìn)軍中高端品牌的效果十分顯著。2014年連鎖酒店高端品牌排名中，隸屬于錦江國際酒店集團(tuán)的錦江酒店位列第一，客房數(shù)和門店數(shù)遠(yuǎn)高于首旅建國。中端品牌前十名中，經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)占有三個席位，其中，第二名全季、第三名星程隸屬于華住酒店集團(tuán)，第四名和頤隸屬于如家酒店集團(tuán)。

并購傳言：錦江收購鉑濤能否坐實(shí)？ 1 “錦江+鉑濤”將超越如家成為酒店集團(tuán)新航母

近日，市場有消息傳出錦江股份意圖收購波濤酒店集團(tuán)，如果此項(xiàng)收購傳聞坐實(shí)，按照2014年酒店集團(tuán)規(guī)模來計算，“錦江+鉑濤”將擁有客房超過47.6萬間，門店數(shù)4585家，超過原本排名第一的如家酒店集團(tuán)，一舉成為中國酒店集團(tuán)的新航母。

2 地區(qū)分布協(xié)同

僅從經(jīng)濟(jì)型酒店門店地域分布，錦江酒店集團(tuán)旗下錦江之星主要分布華東地區(qū)，而鉑濤酒店集團(tuán)旗下7天酒店主要分布在華南、華中和西南地區(qū)。二個集團(tuán)旗下重要的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌在地域分布上形成了良好的互補(bǔ)。

3 會員資源共享

截至2014年12月31日，錦江之星會員總數(shù)達(dá)到1,674萬人，其中錦江之星交行聯(lián)名卡已發(fā)展到145.0萬張，錦尚卡（積分類卡）1,123.3萬張。包括國際國內(nèi)著名品牌企業(yè)在內(nèi)的客戶數(shù)量突破10.5萬家。再加上鉑濤超過8000萬會員，不考慮會員相互重合，那么“錦江+鉑濤”將擁有超過1億的會員。

4 錦江在自營預(yù)訂領(lǐng)域有望實(shí)現(xiàn)“彎道超車”

錦江之星是首家公開要求停止預(yù)定返現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)型酒店，2012年，錦江之星要求簽約的20多家OTA渠道停止在其網(wǎng)站上進(jìn)行所有錦江之星的預(yù)訂返現(xiàn)，而且要求OTA渠道預(yù)訂銷售的酒店客房價格與錦江之星官網(wǎng)價格保持一致。自此，拉開了酒店集團(tuán)與OTA渠道的戰(zhàn)爭。 這些經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)在要求OTA停止返現(xiàn)優(yōu)惠的同時，也在緊鑼密鼓地布局自營渠道。2015年5月，鉑濤參與了攜程對藝龍的收購，持股比例達(dá)到30%，成為鉑濤布局OTA平臺的一個重要籌碼。錦江之星至今沒有明顯地啟動自建渠道的進(jìn)程，如果此次收購傳聞坐實(shí)，那么可以坐享鉑濤自營渠道的紅利。

首旅私有化如家

1 收購方案

首旅酒店在2015年7月21日發(fā)布設(shè)立境外特殊目的公司方案的公告，標(biāo)志著首旅酒店私有化如家的交易已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作階段。2015年6月11日，首旅酒店向如家發(fā)出非具約束力私有化提議函，首旅酒店及關(guān)聯(lián)方Poly Victory Investments Limited、攜程、沈南鵬、梁建章、孫堅共同組成買方集團(tuán)，向如家提交非具約束力的私有化提議函，擬以每股美國存托股份（每股美國存托股份為兩股普通股）32.81美元的價格收購非由買方集團(tuán)持有的如家已發(fā)行全部流通股。

重組方案包括以下三個步驟：1、首旅酒店以現(xiàn)金方式收購非由買方集團(tuán)持有的如家已發(fā)行全部流通股股份，并通過長表合并方式實(shí)現(xiàn)如家私有化；2、首旅酒店與買方集團(tuán)其他成員簽署換股協(xié)議，分別收購poly victory、攜程、沈南鵬、梁建章、孫堅等人或其關(guān)聯(lián)人士或關(guān)聯(lián)投資主體合計持有的如家約35%的股份，并發(fā)行股份募集配套資金；3、首旅集團(tuán)向沈南鵬等人發(fā)行私募可交換公司債券，沈南鵬等人通過換股獲得首旅酒店8%股份。

2 打造高、中、低端全酒店品牌

截至2014年12月31日，首旅酒店成員酒店的家數(shù)已由2013年底的120家上升至169家，客房規(guī)模由28,575間上升至37,458間。除了成員酒店，首旅酒店另有三家產(chǎn)權(quán)酒店，分別是民族飯店、京倫飯店和前門飯店。公司收購南苑股份和2014年部分簽約項(xiàng)目自2015年1月方進(jìn)入統(tǒng)計口徑，南苑股份旗下4家自有產(chǎn)權(quán)酒店、1家租賃酒店與1家管理酒店，涵蓋中高端不同星級酒店。按照2014年數(shù)據(jù)計算，首旅私有化如家后，總體酒店數(shù)將達(dá)到2979家，擁有超過35.4萬間客房，僅次于”錦江+鉑濤”（若坐實(shí)）的規(guī)模，成為第二大酒店集團(tuán)。

首旅酒店所有成員酒店與產(chǎn)權(quán)酒店中，首旅建國是首旅酒店旗下高端品牌，截至2014年底共有門店97家，占比達(dá)到56.4%。首旅京倫和三家產(chǎn)權(quán)酒店定位中高端，共有門店18家，占比10.5%，中高端酒店收入占比67.1%。而首旅酒店旗下經(jīng)濟(jì)型酒店無論從門店數(shù)和收入占比都較低，品牌包括欣燕都和雅客怡家，共有門店57家，收入占比僅為25.1%。

此次首旅私有化如家，除了通過換股也實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革，私有化如家回歸中國資本市場外，其意圖也在于通過整合如家旗下豐富的經(jīng)濟(jì)型酒店資源，打造高、中、低端全酒店品牌的上市公司。首旅酒店很可能會將旗下的品牌進(jìn)行整合和梳理，使其在各地的高、中、低端酒店分布更加合理，實(shí)現(xiàn)客源資源共享，同時還可以自主調(diào)整地區(qū)分布、調(diào)整數(shù)量結(jié)構(gòu)，便于統(tǒng)一思路對外競爭。

3 首旅酒店積極進(jìn)行資本運(yùn)作完善品牌

首旅酒店集團(tuán)實(shí)施”品牌+資本”戰(zhàn)略，以酒店品牌運(yùn)營管理為核心，借鑒國際化酒店集團(tuán)運(yùn)營模式，通過積極的資本運(yùn)作形成完善的品牌體系。公司借助首旅集團(tuán)酒店板塊的資源并充分發(fā)揮上市公司優(yōu)勢，積極地實(shí)施內(nèi)外部行業(yè)整合與并購。此次對如家的私有化，也符合首旅通過資本運(yùn)作完善品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。

4 “首旅匯”得益于如家龐大的會員體系及大數(shù)據(jù)渠道

看重的是經(jīng)濟(jì)型酒店龐大的會員體系也是首旅酒店私有化如家的因素之一?！笆茁脜R”是首旅酒店集團(tuán)于2014年全新推出的忠誠客戶計劃，公司會員規(guī)模達(dá)到10萬。而如家的2014年會員數(shù)達(dá)到2300萬，首旅對如家的會員體系進(jìn)行有機(jī)整合，將大大擴(kuò)張首旅旗下成員酒店客源支撐。首旅酒店旗下的景區(qū)板塊將為如家酒店集團(tuán)注入新的活力。

”互聯(lián)網(wǎng)+酒店“不僅講求以住宿需求為入口，在碎片時間為旅客提供全方位生活服務(wù)的生態(tài)化酒店業(yè)態(tài)，更強(qiáng)調(diào)如何有效地使用大數(shù)據(jù)資源，探索更加便捷的服務(wù)模式，聚焦住店體驗(yàn)環(huán)節(jié)。如家與阿里的深度合作，一方面借助阿里的百萬用戶資源，實(shí)現(xiàn)“信用住“、支付寶掃碼退房支付等“急速服務(wù)”和精準(zhǔn)營銷；另一方面，實(shí)現(xiàn)了以住宿為入口，為游客提供”酒店+優(yōu)惠門票“出行一站式服務(wù)。

1. 聯(lián)合“芝麻信用”打造“信用住” 先入住后付款免排隊：信用良好的用戶在“阿里旅行”預(yù)定如家酒店集團(tuán)旗下所有酒店，就可體驗(yàn)“零押金無擔(dān)保急速退房”服務(wù)?！靶庞米　狈?wù)讓復(fù)雜的付款流程簡化，持續(xù)提升酒店運(yùn)營效率和用戶體驗(yàn)。

2. 酒店加門票出行一站式：入住酒店后享“阿里旅行-去啊-景點(diǎn)門票掃碼購票”最低6折的優(yōu)惠價格。入住酒店后只需在前臺掃碼購票即可以優(yōu)惠價購入景點(diǎn)門票，優(yōu)惠的同時還節(jié)省了排隊買票的時間，為游客出游提供了“一站式解決方案”。

3. 掃碼支付讓退房顛覆傳統(tǒng)模式：目前，如家酒店集團(tuán)旗下四個品牌：如家酒店、莫泰酒店、如家精選酒店及云上四季酒店，作為首批酒店品牌之一已于支付寶達(dá)成合作。如家酒店集團(tuán)旗下接近3000家門店已經(jīng)支持支付寶付款，其中如家酒店為本次合作中酒店分布最多的酒店品牌?？腿嗽陔x店時，只要出示支付寶付款碼給收銀員掃一掃，2秒就可完成付款，方便快捷。

4. 聯(lián)合“支付寶服務(wù)窗”首推“如家青春卡”：與支付寶錢包進(jìn)行合作，通過大數(shù)據(jù)將服務(wù)人群精準(zhǔn)細(xì)分，篩選出學(xué)生人群作為本次活動的受眾對象。如家酒店集團(tuán)在支付寶服務(wù)窗中推出了“青春卡”的活動。在校大學(xué)生免費(fèi)注冊“如家青春卡”立享85折，廣大學(xué)生朋友在充值飯卡時可收到注冊青春卡的提示，根據(jù)提示進(jìn)入服務(wù)窗，即可注冊。截止至7月，如家酒店集團(tuán)通過與支付寶的合作，青春卡會員數(shù)累計達(dá)到30余萬人。

如家收購莫泰案例——莫泰經(jīng)營業(yè)績向好

2011年10月，如家收購莫泰后，進(jìn)行了整合IT系統(tǒng)、改進(jìn)門店裝修、引入標(biāo)準(zhǔn)化管理制度等一系列改善措施，莫泰的出租率得到顯著提升。2012年4季度莫泰的出租率較2011年4季度提高了3.9個百分點(diǎn)。整合后，莫泰的平均房價也逐漸接近如家的水平，在出租率和平均房價均有所改善的情況下，莫泰的RevPAR在2012年4季度同比增長9.7%。 如家完成對莫泰的整合之后，從內(nèi)控、管理、人事和酒店設(shè)施方面進(jìn)行了改善：

1. 在內(nèi)控方面，將如家的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系引入莫泰，在莫泰建立一套新管理標(biāo)準(zhǔn)，將莫泰各家門店的物品采購與人力支出成本，統(tǒng)一歸入如家運(yùn)營平臺，改變以往由莫泰店長與投資方主導(dǎo)門店經(jīng)營開銷的操作模式，將莫泰酒店管理、財務(wù)分析與收支、采購等IT系統(tǒng)整合進(jìn)如家IT體系。

2. 在管理上方面，2012年1月如家企業(yè)大學(xué)部門對所有莫泰門店店長啟動一輪業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由如家集團(tuán)運(yùn)營、財務(wù)、人事部門負(fù)責(zé)人輪流向他們講課灌輸如家標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，培訓(xùn)結(jié)束他們需要通過測試，達(dá)到合格畢業(yè)要求才能上崗擔(dān)任店長工作。

3. 在人事方面，從多個方面對人事制度進(jìn)行改革,一方面提高福利穩(wěn)定信心,另一方面調(diào)整團(tuán)隊，促進(jìn)改革。如：新標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況及2011年經(jīng)營利潤，不再計入莫泰各家門店店長的當(dāng)年績效考核；將自身員工關(guān)愛工程復(fù)制到莫泰，在每家莫泰門店開出幾個房間作為員工宿舍并統(tǒng)一員工餐飲標(biāo)準(zhǔn)，還成立“員工之家”一改以往莫泰員工宿舍擁擠狀況；對莫泰的人事整合，分成管理層、區(qū)域經(jīng)理和店長三大步驟。多數(shù)區(qū)域經(jīng)理出現(xiàn)換崗，引進(jìn)如家方面人員；店長調(diào)整的比例在10%-15%。

4. 在酒店設(shè)施方面，將莫泰原有時尚新概念裝修風(fēng)格增添簡約清新元素，并完成70%門店裝修改造；還將用于更換毛巾床單與裝備維修費(fèi)用從莫泰門店業(yè)績考核項(xiàng)目扣除，讓各門店不再為成本節(jié)約而耽誤日常物品更新維護(hù)工作。

如家收購莫泰168后，如家的平均房價和出租率均呈現(xiàn)下滑趨勢。2012年3季度，出租率為92.7%，同比降低1.4個百分點(diǎn)；平均房價177元，同比下降1.7%。出租率和平均房價的表現(xiàn)拖累2012年3季度RevPAR同比下降3%。

溫德姆酒店集團(tuán)：以經(jīng)濟(jì)型酒店為基石，外延式并購搭建金字塔型品牌布局

溫德姆酒店集團(tuán)（Wyndham Hotel Group）是Wyndham Worldwide (WYN)旗下三大子公司之一，是全球規(guī)模最大（以酒店數(shù)計）、業(yè)務(wù)最多元化的酒店集團(tuán)，旗下經(jīng)營的品牌從高檔酒店品牌到經(jīng)濟(jì)型酒店品牌一應(yīng)俱全，為不同經(jīng)濟(jì)實(shí)力的消費(fèi)群體提供多樣化的選擇。截至2014年12月31日，集團(tuán)在全球擁有7645家門店和超過66萬間客房。

溫德姆酒店集團(tuán)的品牌布局總體而言遵循金字塔型分布，經(jīng)濟(jì)型酒店品牌作為集團(tuán)的基礎(chǔ)，門店和客房數(shù)量占據(jù)絕對優(yōu)勢。2014年溫德姆結(jié)束其奢華品牌Dream Brand的特許經(jīng)營權(quán)后，集團(tuán)中經(jīng)濟(jì)型酒店品牌有7個，如很多耳熟能詳?shù)钠放艱ays Inn, Super 8, Howard Johnson Express，門店占比75.3%，客房占比62.2%。溫德姆另有7個中端品牌，4個中高端品牌，1個高端品牌和1個超高端品牌。

在溫德姆旗下7645家酒店中，7585家酒店采用特許經(jīng)營（加盟）的模式。特許經(jīng)營是指特許人將自己擁有的商標(biāo)、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予受許人使用，受許人按照收入的一定比例向特許人支付相應(yīng)的費(fèi)用。另外，溫德姆有58家酒店采用委托管理模式，即公司向酒店擁有人提供綜合酒店管理服務(wù)來換取酒店收入一定比例的管理費(fèi)。溫德姆只有2家酒店是自有的，大比例的特許經(jīng)營模式的營業(yè)結(jié)構(gòu)有效地降低了集團(tuán)的營業(yè)成本。 溫德姆旗下12個品牌通過外延式收購取得。2015年2月2日，溫德姆完成了對Dolce Hotels and Resorts的現(xiàn)金收購，完善了其高端酒店和會議中心品牌。為中國旅客較為熟悉的Days Inn和Super 8經(jīng)濟(jì)型酒店品牌分別是在1992年和1993年完成收購的。

雅高集團(tuán)：品牌均衡發(fā)展，委托管理經(jīng)營模式為主

雅高集團(tuán)（ACCOR）是國際領(lǐng)先的酒店集團(tuán)和歐洲最大的酒店集團(tuán)，旗下14個品牌，在世界92個國家擁有3717家酒店和超過48萬間客房。雅高集團(tuán)總部設(shè)在巴黎，前身Novotel SIEH Group成立于1967年，并于1983年與Jacques Borel International合并成為雅高集團(tuán)。從經(jīng)濟(jì)型到高端奢華，雅高提供了全系列不同檔次的酒店服務(wù)，雅高集團(tuán)旗下共有5個經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，5個中端酒店品牌和5個高端奢華酒店品牌。

雅高集團(tuán)旗下經(jīng)濟(jì)型酒店客房數(shù)超過22.8萬間，占客房總數(shù)的47%；中端酒店客房數(shù)超過18.7萬間，占客房總數(shù)38%；高端奢華酒店客房數(shù)超過7.1萬間，占客房總數(shù)15%。

酒店的經(jīng)營模式上看，委托管理的酒店占比達(dá)到33%，是雅高集團(tuán)主要的經(jīng)營模式，特別是委托管理的高端奢華酒店占比達(dá)到70%，委托管理的中端酒店占比達(dá)到37%。經(jīng)濟(jì)型酒店的主要經(jīng)營模式是特許經(jīng)營（加盟），占比達(dá)到35%。

雅高集團(tuán)旗下Novotel, ibis（及衍生品牌ibis Styles and ibis budget）, Formule1（后更名hotelF1）等品牌是內(nèi)生的，而另外一些知名品牌，如Sofitel, Red Roof Inn（2007年出售）是通過收購取得。

2002年4月，雅高并購了在華南及東南亞頗具實(shí)力的國際連鎖酒店集團(tuán)Century和Zenith，使其在中國的酒店數(shù)目翻倍，并與首旅集團(tuán)合作，廣泛地進(jìn)入中國市場。2014年12月14日，雅高集團(tuán)宣布與華住酒店集團(tuán)的長期戰(zhàn)略合作，致力于在中國建立多品牌的酒店公司，擁有超過2000家酒店。此次戰(zhàn)略合作的目的將雅高集團(tuán)的國際知名品牌與華住酒店集團(tuán)在中國覆蓋率與知名度相結(jié)合。截至2014年底，雅高集團(tuán)在中國擁有8個品牌下144家酒店。