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由于豐厚且穩(wěn)定的利潤(rùn)，服務(wù)行業(yè)的企業(yè)，例如律所和會(huì)計(jì)事務(wù)所，一般都擁有較高的盈利能力。正因如此，產(chǎn)品企業(yè)服務(wù)化已成為一股新的潮流。無論是B2B還是B2C的產(chǎn)品企業(yè)，都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到提供全面服務(wù)帶來的優(yōu)勢(shì)。

由于顛覆性商業(yè)模式的出現(xiàn)，從零售到設(shè)備制造，再到醫(yī)療器械，一大批行業(yè)的利潤(rùn)正悄然向服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。分享型經(jīng)濟(jì)例如Uber和訂閱式經(jīng)濟(jì)例如Netflix的崛起助推了這種風(fēng)潮，它們的成功向人們展示，一切產(chǎn)品都有成為服務(wù)的可能。

此外，技術(shù)進(jìn)步，包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)的逐漸普及，使全新類型的服務(wù)和商業(yè)模式成為可能。隨著越來越多的B2C企業(yè)通過數(shù)字技術(shù)提供新平臺(tái)和新服務(wù)，B2B領(lǐng)域的客戶對(duì)服務(wù)的期待也水漲船高。這帶我們回到文章的主題：產(chǎn)品企業(yè)僅僅提供維修和保養(yǎng)之類的服務(wù)已經(jīng)無法滿足客戶的需求。

然而，問題在于很多傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)連最基本的服務(wù)都無法達(dá)到客戶的要求，更別提提供新型服務(wù)或創(chuàng)造新的商業(yè)模式了。對(duì)于那些想利用服務(wù)創(chuàng)造新價(jià)值的企業(yè)，BCG總結(jié)了專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了7條制勝經(jīng)驗(yàn)，它們能幫助企業(yè)升級(jí)自身的服務(wù)水平。

1、擴(kuò)展自身價(jià)值主張

監(jiān)控和量化產(chǎn)品價(jià)值的變化對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。在今天的商業(yè)環(huán)境下，行業(yè)商品化的速度大大加快，使企業(yè)的價(jià)值主張受到威脅。這時(shí)優(yōu)秀的服務(wù)不但能保證產(chǎn)品的銷售和企業(yè)收入，更能幫助企業(yè)維持客戶粘性。

我們以寵物公司PetSmart為例，這家公司最初以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)手的價(jià)格獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而到了1990年代末，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓大型批發(fā)商和網(wǎng)絡(luò)零售商崛起，PetSmart的價(jià)格優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。

1999年10月，公司的股價(jià)跌至2.63美元，公司意識(shí)到他們需要用不同的方式來吸引消費(fèi)者。為此，公司在傳統(tǒng)產(chǎn)品之外，推出了一整套寵物服務(wù)，擴(kuò)展了公司的價(jià)值主張。公司放棄了“高價(jià)已被馴服”的口號(hào)，轉(zhuǎn)而關(guān)注寵物的終生護(hù)理服務(wù)，并開發(fā)了一整套服務(wù)來滿足寵物“父母”的需求。這些服務(wù)包括高級(jí)護(hù)理、寄養(yǎng)、裝扮和訓(xùn)練等。2005年，公司放棄了原先的PETsMART品牌，采用現(xiàn)在PetSmart品牌。今天公司的口號(hào)變?yōu)椤罢樟蠈櫸锏暮没锇椤保?wù)占公司收入比例也上升到11%。

2、利用新技術(shù)創(chuàng)造新服務(wù)

技術(shù)的進(jìn)步讓新型的服務(wù)成為可能。要保持領(lǐng)先，公司要始終思考新技術(shù)能對(duì)公司的產(chǎn)品和服務(wù)帶來何種影響。

IBM是掌握科技趨勢(shì)的佼佼者。1990年代，公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從硬件轉(zhuǎn)移到軟件和咨詢服務(wù)。而且IBM并沒有就此停滯不前，每當(dāng)有新的技術(shù)和消費(fèi)趨勢(shì)涌現(xiàn)時(shí)，公司總是在不斷評(píng)估并調(diào)整自己的產(chǎn)品。

最近的例子是IBM的智慧地球項(xiàng)目，公司推出了一系列宣傳計(jì)劃，向人們展示，物聯(lián)網(wǎng)和云技術(shù)等技術(shù)進(jìn)步是如何解決商業(yè)和社會(huì)問題的。從智能電網(wǎng)到以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的城市智能服務(wù)，該項(xiàng)目幾乎無所不包。市場(chǎng)迅速認(rèn)可了IBM的創(chuàng)新舉動(dòng)，計(jì)劃一經(jīng)宣布，IBM的股價(jià)就大幅提升。2015年，智慧地球項(xiàng)目的收入預(yù)計(jì)將超過70億美元。此外，該項(xiàng)目還幫助IBM獲得了大量的數(shù)據(jù)和分析技巧，可以應(yīng)用到其他領(lǐng)域的服務(wù)項(xiàng)目。

互聯(lián)網(wǎng)能讓消費(fèi)者和客戶接觸到更多信息和新產(chǎn)品，這讓傳統(tǒng)企業(yè)難以維持自身對(duì)消費(fèi)者的影響力。例如家居裝飾和裝修公司Houzz，它每月有2,500萬個(gè)獨(dú)立的訪客，已經(jīng)威脅到傳統(tǒng)的實(shí)體家居公司。它可以直接在消費(fèi)者與承包商和銷售商之間建立聯(lián)系，從而省去了中間環(huán)節(jié)。公司要保持自身的品牌和市場(chǎng)影響力，傳統(tǒng)公司必須提升對(duì)客戶的影響力。

Nike是這方面佼佼者。在2014年的致股東信中，Nike的CEO馬克·帕克寫道：我最重要的任務(wù)之一是擴(kuò)展公司的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)槲覀兊南M(fèi)者希望Nike與他們一樣，時(shí)刻保持與數(shù)字世界的連接。而公司數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的核心正是Nike+。

2006年，Nike預(yù)見到健身的風(fēng)潮，推出了Nike+。它能讓消費(fèi)者記錄自己的運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)，并與網(wǎng)絡(luò)上的好友進(jìn)行社交分享。自此，公司對(duì)Nike+進(jìn)行不斷投資和完善，例如推出了Nike訓(xùn)練俱樂部，這款app能給用戶提供健身私教班的服務(wù)。對(duì)服務(wù)的大力投入得到了回報(bào)，Nike+的注冊(cè)用戶從2006年的20萬人上漲到2014年的2,800萬人。這些用戶給Nike提供了大量的數(shù)據(jù)，可以幫助公司進(jìn)一步從服務(wù)中掘金。

4、利用品牌價(jià)值和企業(yè)優(yōu)勢(shì)

盡管初創(chuàng)公司更加靈活，但當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域時(shí)，它們擁有一些天然的優(yōu)勢(shì)。例如客戶信任的品牌、企業(yè)能力和健康的財(cái)務(wù)狀況，這些能幫助傳統(tǒng)企業(yè)在服務(wù)領(lǐng)域大展拳腳。

醫(yī)療科技公司美敦力在建立醫(yī)療服務(wù)時(shí)就很好地利用了自身的優(yōu)勢(shì)。2013年，公司推出了美敦力醫(yī)院解決方案服務(wù)，最初和公司進(jìn)行合作的醫(yī)院就表示，美敦力的品牌是達(dá)成合作的主要原因。

美敦力醫(yī)院解決方案幫助歐洲的心臟導(dǎo)管術(shù)實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行管理和設(shè)備改造。公司之所以在深思熟慮后推出這項(xiàng)服務(wù)有兩個(gè)原因：第一，美敦力在心臟病領(lǐng)域的技術(shù)和設(shè)備有很高的知名度；第二，選擇歐洲而不是美國(guó)，美敦力可以利用自己的規(guī)模和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。歐洲的醫(yī)院大部分是由政府撥款，與美國(guó)醫(yī)院相比，它們進(jìn)行設(shè)備改造的資金不足。因此美敦力采用建立實(shí)驗(yàn)室這種新的商業(yè)模式，既可以擴(kuò)大自己的客戶網(wǎng)絡(luò)，又可以加深自己對(duì)產(chǎn)品在實(shí)際治療中的了解。

5、重構(gòu)合作伙伴關(guān)系

提供頂級(jí)的服務(wù)常常意味著快速和其他公司達(dá)成合作，將新服務(wù)帶給客戶。這能給多方創(chuàng)造共贏的機(jī)會(huì)。

蘋果就與第三方APP開發(fā)者達(dá)成合作，建立起一個(gè)龐大的生態(tài)系統(tǒng)，讓用戶的轉(zhuǎn)換成本大大提升，這顯然是一個(gè)多方共贏的范例。家居收納用品銷售網(wǎng)站Container Store能在高度商品化的行業(yè)中脫穎而出，是因?yàn)槠溟L(zhǎng)期在維護(hù)經(jīng)銷商關(guān)系上投入重金，保證了一種長(zhǎng)期共贏的伙伴關(guān)系。公司堅(jiān)信：現(xiàn)在將別人的籃子裝滿，自己的籃子還會(huì)空嗎？由于強(qiáng)大的合作伙伴關(guān)系，Container Store常常推出其他地方買不到的獨(dú)有商品。實(shí)際上，2013年網(wǎng)站59%的銷售額來自于這些獨(dú)有的商品。

如果企業(yè)僅僅將服務(wù)視為促進(jìn)產(chǎn)品銷售的手段，那么它們將錯(cuò)過利用服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值和推動(dòng)增長(zhǎng)的商機(jī)。因此企業(yè)應(yīng)確保建立獨(dú)立的服務(wù)模式。西班牙語傳媒公司Entravision Communications做出了很好的示范。2012年，公司推出了Luminar大數(shù)據(jù)分析服務(wù)，并將其設(shè)立為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。在當(dāng)時(shí)，盡管美國(guó)西班牙裔人口的消費(fèi)能力高達(dá)1.5萬億美元，但市場(chǎng)卻缺乏針對(duì)這一群體的詳細(xì)消費(fèi)者數(shù)據(jù)。由于累積了大量的觀眾數(shù)據(jù)，Entravision推出了分析服務(wù)。客戶的需求相當(dāng)強(qiáng)勁，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)媒體的范圍，因此公司決定推出Luminar。作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，Luminar擁有獨(dú)立的品牌、損益結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)，保證業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。當(dāng)Luminar的總裁Franklin Rios在2013年接受MIT斯隆商業(yè)評(píng)論時(shí)說：“我們認(rèn)為，我們應(yīng)該像國(guó)家和教堂一樣相互獨(dú)立，我們想建立一個(gè)自給自足的品牌。”2014年，Luminar就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。

7、培育服務(wù)文化

作為服務(wù)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵一環(huán)，建立以服務(wù)為導(dǎo)向的文化必不可缺。在線服裝銷售商Zappos深知文化的重要意義。公司在日常運(yùn)營(yíng)中就著重于培養(yǎng)員工以客戶為中心的服務(wù)文化，并因此獲得了持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

例如，在招聘環(huán)節(jié)，公司就極度重視候選人的文化契合度。公司根據(jù)自身的10個(gè)核心價(jià)值觀來設(shè)計(jì)面試問題，測(cè)試候選人能否融入公司的文化中。公司甚至?xí)儐栯娞莶僮鲉T對(duì)應(yīng)聘者的看法。

此外，所有的新員工，從初級(jí)員工到高級(jí)經(jīng)理，都要先進(jìn)行電話中心代表的培訓(xùn)。這樣公司才能保證每個(gè)級(jí)別的員工都了解如何為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在培訓(xùn)結(jié)束后，公司會(huì)為主動(dòng)離開的員工提供一個(gè)月的離職工資，這樣公司能保證只有那些真心愿意留下來的候選者進(jìn)入公司。

Zappos并不對(duì)員工與客戶的互動(dòng)進(jìn)行規(guī)定，相反公司鼓勵(lì)員工開發(fā)自己的服務(wù)風(fēng)格，運(yùn)用自己的判斷來取悅消費(fèi)者，不管是與客戶打幾個(gè)小時(shí)的電話，還是為Twitter上喊餓的客戶上門送披薩。Zappos因其服務(wù)文化聲名鵲起，因此亞馬遜在2009年以12億美元收購(gòu)了這家公司。

過去傳統(tǒng)企業(yè)常常認(rèn)為，它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于公司的產(chǎn)品和實(shí)體資產(chǎn)。如今成功需要一種不同的心態(tài)，那些無法提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)將越來越難以抵御新技術(shù)的顛覆潮流。而真正將上述7條經(jīng)驗(yàn)融會(huì)貫通，不斷發(fā)現(xiàn)新的服務(wù)機(jī)遇，開發(fā)新商業(yè)模式的企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青。