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2007年，麥肯錫公司提出了消費者決策流程（Consumer Decision Journey，CDJ）理念，替代傳統營銷漏斗（The Marketing Funnel）理論作為企業營銷的方法論。基于這個理念設計的環狀CDJ模型，比傳統漏斗模型更能反應互聯網時代的消費者新變化，也比谷歌的ZMOT（Zero Moment Of Truth）更好懂（這個詞至今都沒有一個靠譜的翻譯）。從此，營銷狗們的PPT更有說服力了，麥肯錫的PPT更值錢了。

時隔8年之后，麥肯錫的這套理論要更新了

消費者決策流程用來描述消費者從產生需要到完成購買和產生互信的過程，并用來進一步分析“如何在這個過程中影響消費者”。這個流程是環狀的，由“購買環（Purchase Loop）”和“品牌忠誠度環(Loyalty Loop)”兩個小環內切組成，包括考慮（Consider）、評估（Evaluate）、購買（Buy）、體驗（Experience）、互粉（Advocate）和互信(Bond)等6個關鍵階段。

這個工具的強大之處在于，它為品牌的數字營銷提供了“合法性”和“合理性”背書，因為它表明企業在社交媒體和數字渠道的投入會帶來豐厚的回報，品牌在消費者購買前的營銷以及對口碑的維護可以轉化為最終的銷售或者重復購買。另外一個強大之處在于，它能包容并完美融入幾乎所有的數字營銷新思維和新方法，從體驗經濟到粉絲經濟，這幫助營銷狗們的社交平臺選擇、內容策略和互動方式有了系統支撐，讓數字營銷少了盲目和盲從。與此相關的消費者畫像（Persona）、消費者體驗設計和場景分析往往會占據數字營銷方案的前幾頁。

關于這一理論的新版本，麥肯錫全球的兩位大牛David C. Edelman和Marc Singer在《哈佛商業評論》網站上發表了長篇文章《決戰消費者流程（Competing on Customer Journey）》，介紹了麥肯錫的CDJ新模型。

和2007版相比，2015版的最大變化在于麥肯錫認為品牌不僅能被動地對消費者的決策流程施加影響，而且能夠在數字營銷工具的幫助下主動重塑消費者的決策流程。重塑消費者決策流程的結果就是品牌可以壓縮甚至去除消費者的考慮和評估階段。這好比壓縮戀愛階段直接進入閃婚。比如，健身到了一定段位會直接選擇Under Armour，登山到了一定的境界優先選擇SCARPA鞋子，不會再考慮其他品牌。

演變

過去，品牌營銷基于消費者購買漏斗(The Purchase Funnel)的模型。歷史已經超過100年了。這個模型又常常被稱為銷售漏斗（The Sales Funnel）、營銷漏斗（The Marketing Funnel）或者品牌漏斗（The Brand Funnel）。盡管名稱不同，這些模型的核心是一致的。根據市場研究公司 Forrester Research在2007年研究報告的總結，傳統的漏斗模型假設消費者與品牌的關系可以分為五個階段，即品牌認知（Awareness）、篩選和考量（Consideration）、好感（Preference）、行為（Action）和品牌忠誠（Loyalty）。這五個階段構成的消費者決策流程三個重要特點：連續、線性、自上而下。品牌可以在每個階段對消費者施加影響。

但是社交媒體和移動互聯網的出現和火爆讓這個1898年由廣告前輩E. St. Elmo Lewis“發明”的漏斗模型顯得力不從心了。

營銷咨詢公司The Sage Group CEO Cara France和Shift Academy CEO Mark Boncheck根據對Google, Sephora, SAP, Twitter, and Visa等公司的研究結果指出，傳統漏斗模型最大的漏洞是在于它是線性的連續的。但事實上，潛在的消費者有可能從這五個階段的任意一個開始進入，甚至會跳過中間的1個或者多個流程。例如，當你看到天貓雙11的微鯨電視促銷，你可能直接瀏覽完技術參數和價格就馬上預購了, 完全跳過Awareness（依賴于品牌知名度和曝光度）和Preference（依賴于同類產品比較、使用評價和口碑）階段。事實上，微鯨這個品牌的名字你可能之前從未聽說，所以談不上awareness。他們新推出的電視也很難積累有價值的使用體驗和口碑，所以談不上preference。

相比傳統的漏斗模型和多渠道營銷（multi-channel marketing ）策略，今天的消費者從考慮到下單的過程更加復雜，也更加短暫。

傳統漏斗模型的另外一個漏洞在于它假設消費者的消費行為都是理性的。消費決策基于對信息的獲取和分析。

南加州大學的神經學教授Antonia Damasio認為事實并非如此。他的研究表明，當我們面臨信息過載和選擇過剩的時候，情感就會左右我們的選擇。核磁共振的神經圖像顯示，當人們評價一個品牌時，依靠情感（情緒和經歷）多于信息（品牌信息和特性）。這也是數字營銷弱化品牌而強化體驗的重要原因。

另外一個直接的例子就是，雙11的購買行為很大程度上是受“價格”這個因素影響的。即使你的品牌創意能從戛納拿回金獅或者讓顧爺和一條每天做一條“廣告”，沒有“爆款”和“五折”依舊然并卵。

重塑

David C. Edelman和Marc Singer認為，消費者決策流程不僅是品牌可以依賴的營銷工具，更是品牌競爭力的一部分。企業應該從被動適應轉向主動改變消費者的購買習慣，努力讓企業具備重塑消費者購買習慣的能力。

這些能力包括服務的自動化、體驗的個性化、互動的場景化和持續創新。

? 服務自動化

自動化，不僅是營銷的自動化（Automated Marketing）和誰用誰知道的Eloqua，更是在消費者決策流程的每一個環節上實現服務的自動化(Automated Service)。

在消費者的考慮階段，歐萊雅研發了千妝魔鏡手機應用，利用用戶的前置攝像頭和增強現實技術，讓消費者選擇化妝品并實時查看上妝效果。這樣比換兩趟地鐵誑三個商場并且忍受滿嘴跑火車的小姐推銷來的體驗更好。

而在消費者的使用體驗階段，Sonos讓家庭音響從此擺脫了灰頭土臉的形象。最近，讓音樂愛好者感到幸福的新聞是，除了Apple Music，Sonos終于進入大陸市場了。Sonos推出的新的智能音響以及音質提升應用Tureplay。Sonos重塑消費者體驗的關鍵在于它重新定義了家庭音響系統。在過去，家庭音響雜亂的接線、復雜操作，和困難的設備間傳輸，讓家庭音響和消毒柜一樣，閑置召灰。而Sonos的無線音響和智能終端操控，讓音樂變得更簡單、易得。

? 體驗個性化

盡管面臨用戶隱私問題的法律爭論和現實挑戰， 利用消費者的個人信息為消費者提供個性化體驗是所有品牌增強競爭力的發力點。

天貓的猜你喜歡和蝦米的猜電臺很方便有沒有，即使精準性差點。

David C. Edelman和Marc Singer認為，僅僅通過消費者的歷史數據來實現體驗的個性化是不夠的。比如消費者在京東自營店鋪買了不包含鏡頭的相機，然后在天貓上從官方旗艦店買了配套鏡頭，如果京東只依賴之前的購買數據，就會向消費者不斷推送鏡頭廣告。類似的場景還應該包括，消費者從百度搜索婚紗照套餐，某酒店品牌可能會通過重定向廣告向她推送酒店婚宴信息，但是卻沒有看到她之后在微信上發的分手聲明。

這些都不是個性化服務，而是個性化添堵

平臺之間的自我封閉和互相防備，消費者的多重網絡身份和信息碎片化，以及數據分析的難度和限制（語義化分析和機器學習的能力），是個性化體驗最大的挑戰。大多數的品牌選擇妥協，選擇從群體化體驗入手。他們把你和某一類人進行歸類、比照， 這是為什么類似服務不能精準的原因。

這也是為什么所謂的企業數據管理平臺（DMP）以及客戶數據分析，大多都和傳統家庭音響一樣的命運，昂貴、復雜而一次使用決不再碰的擺設。

? 互動場景化

場景依賴地理位置和虛擬位置。而這些都依賴移動設備。在這一方面，中國的專家比美國的專家更有發言權。在移動互聯網領域，中國比美國走的更快，也潛的更深。

羅輯思維聯合創始人吳聲在新作《場景革命》中說，場景已經成為今天商業升級和商業創新的必由之路。戰略、產品、渠道、營銷、流量和品牌，都在被場景顛覆，場景成為傳播的接觸點和分享的出發點。

他提出的場景方法論包括產品即場景（包括微信、知乎等產品變成了場景的解決方案）、分享即獲取（資源越用越有價值）、跨界即連接（品牌之間需要跨界連接，形成新的用戶群）、流行即流量（傳統的流量影響力正在衰減。消費者的場景需求成為新的入口，也成為新的渠道。比如羅輯思維微信號）。

? 持續創新

創新發生在消費者決策流程的每一個環節。喜達屋集團會優先推薦客戶過去住過的房間，這是發生在某一個環節的簡單創新。Burberry在之前Angela Ahrendts領導下進行的是全方位的創新，圍繞年輕消費群體重新設計消費者決策流程體驗，弱化原有的英倫經典形象以迎合年輕一代的消費者。比如，在線下購買環節，Burberry推出了“零售劇場（Retail-Theater）”概念，把音樂、視頻和實時時裝秀通過iPad搬進店鋪。

爭論

SAP公司的首席數字官（Chief Digital Officer, CDO）Jonathan Becher對所有的消費者決策流程模型都表示懷疑。他最大的質疑在于，這些模型的落腳點是“購買”而不是“體驗”。盡管我們可以說品牌在每一個階段的行為都是基于“體驗”，但是實質上還在從品牌的利益出發去構建體驗，而不是從消費者的需求出發構建體驗。

更有人質疑說，購買是成功營銷的必然結果，品牌對這個階段的影響力有限。

除此之外，品牌是否有能力重塑消費者決策流程？ 營銷郵件會被忽略，品牌視頻會被跳過，場景應用會被廢棄，所有基于用戶體驗的活動從一開始都可能被消費者過濾了。

這些質疑和爭論的關鍵點在于，在今天，誰才是互聯網世界真正的主人：誰設定議題？誰影響輿論？誰定義潮流？誰革新體驗？

（本文原載《IT經理世界》雜志2015年11月5日號）