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2016年1月20日，執惠私享會城市巡回第三站如期在上海華亭賓館舉辦。近20位嘉賓圍繞“旅游供給加速度”的主題，為現場的近300位觀眾帶來了一場精彩的分享研討及激烈的頭腦風暴。此文為圓桌討論環節的內容，文字根據現場錄音整理而成。

主持：游慶冀（元鈦長青基金合伙人）

嘉賓：周繼忠（八大洲旅游CEO），李愛玲（匹匹扣旅游圈CEO），王亭亭（左馭資本董事），周翔（麥兜旅行CEO），張海濱（覓優商旅云平臺CEO）

游慶冀：大家好，我是元鈦長青基金的合作人，我姓游。一般我都是平靜地坐在下面，今天難得有機會客串一下主持，我一定要把這個權力用好。我希望我這一場討論跟前面的能有一些不一樣，因為今天來的很多人都是創業者，坐在臺上的也都是在2C或者2B領域里面做得相當不錯的一些企業，我希望能幫大家挖掘一下這些企業之所以做得不錯、異軍突起背后的真正要點，給大家一些啟發。

前面已經有經濟學家給大家普及了供給側改革的背景和概念，我們這一場就重點看看模式，看看這些公司是怎么做起來的。

旅游本身是生活在別處，因為在別處才會產生很多不安全感。我覺得對很多創業公司來說，把安全感這件事解決得好與壞，就直接代表了轉化率的高與低，也代表了它的營銷費用的高與低。我想這幾個詞對于旅游行業最大的啟發就是重新定位我們的客戶和產品設計。所以我們今天這場討論主要就是圍繞模式，包括產品怎么設計，我們定義的客群是哪些，我們用什么樣的方式來降低營銷成本。

一、嘉賓企業自我介紹

先請各位自我介紹一下，每人一分鐘，簡單一點，就從周總開始。

周繼忠：大家好，我是八大洲旅游的周繼忠，我是這間公司的創始人。八大洲旅游可能在座各位很多人都沒有聽說過，我用一分鐘的時間做一個簡單的介紹。我們專注于蜜月、家庭、私人旅行定制，八大洲以貼心的服務聞名于它的客戶群中，所以除了這個客戶群以外，也許別的客人都不知道。八大洲旅游總部在上海，北京和成都有分公司，雖然有3個辦公室，但是我們現在只有50多個人，是非常小的公司。但是小小的旅行社里面，我們可能擁有中國旅行社里面最多的全球高端酒店集團首選合作伙伴的認證。比如說喜達屋里面的3個高端品牌（瑞吉酒店，W酒店，luxury collection）luxury pervillage的成員，我們是半島酒店局的pan club的成員，我們是文華東方酒店fan club的成員，我們是麗茲卡爾頓酒店的STAR的成員，我們是整個大中華區四季酒店集團在大中華區唯一的首選合作伙伴。我們在過去的兩年里面被胡潤百富評為“2014、2015年中國十大奢華旅行社”，我們也在去年被全球著名的奢華旅游雜志《悅游》評為中國十佳高端旅行社，這個是八大洲旅游社的大概情況，謝謝。

李愛玲：大家好，我是來自B2B平臺旅游圈的李愛玲，我是這個平臺的CEO，非常榮幸在嘉賓當中我是唯一的女性。我介紹一下我們旅游圈，旅游圈是一個做旅游度假產品的B2B平臺，我們的上游是所有旅游度假產品的供應方（不局限于供應商），下游是旅游產品的零售商。通過互聯網和移動互聯網，我們將上下游之間交易、合作的信息流、物流、庫存流以及資金流有效地打通，提升效率。我們不僅為分銷商(也就是下游零售商)提供供應鏈上的海量產品，也為他們提供非常重要的營銷能力的服務。我們用互聯網技術和互聯網運營能力為中小旅行社插上翅膀，讓他們更方便、更快速地獲取客戶，服務客戶；同時，我們為上游供應方打通分銷渠道，使其產品可以在全國進行分銷。我們這個行業拖帳、賴帳現象非常嚴重，我們在業內首創了為供應商的貨款支付預付款的模式，并堅持用這樣的模式幫助我們的批發商快速回款。

所以我們解決的是上下游之間信息流、物流和資金流的問題，我們專注于研究上下游的需求和痛點，并為之研發了很多服務，以旅游產品為載體將它們串聯起來。

目前旅游圈是一家上海的企業，落戶在閘北區，在華北、華南還有西南地區都有分公司。可以說在場的這么多人中，我是接觸旅行社最多的人，因為我們是服務于200個城市、5萬多家旅行社的平臺，為中小企業提供服務。這是我們旅游圈目前的情況，謝謝大家。

王亭亭：大家好，我是來自于左馭資本的王亭亭。先跟大家簡單介紹一下我們左馭資本，左馭大概成立了一年時間，我們定位于做旅游行業的精品投資機構，基于此我們延伸出了三方面的業務：第一塊是我們的核心業務——FA業務，也就是傳統的投行業務，幫助大量旅游創業者對接到資本；第二塊是研究業務，就是基于我們對旅游行業趨勢的不斷研究和判斷，指引相應的機構、投資人、創業者能夠更好地挖掘旅游行業的一些機會；第三塊是我們自己的直投業務，我們在2016年會有一個自己的小規模的基金，專注孵化或投資一些早期的旅游項目，以上是我們整個左馭資本的業務情況。

左馭資本的總部在北京，上海和巴黎分別都有相應的辦公室。一方面我們幫助早期的創業者和項目去對接資本，另外我們也做一些國內或者是跨國的旅游資產并購，這是我們核心業務的情況。我們定位于做旅游行業的精品投行，也是第一家基于旅游行業的專門機構，因為我們團隊大多數人都是來自旅游行業的，包括研究機構、投資機構，甚至包括整個大行業里面的一些創業者，希望左馭的服務能夠幫助大家更好地成長，更好地創造價值。

周翔：大家好，我是來自麥兜旅行的周翔。按照自己的話來講，我們公司是為自由出行的消費者提供出行的決策方案。在我們的整個網站上，消費者可能只要通過一些場景的感知就可以找到他快速決定要或不要的產品。在整個業界都說麥兜旅行的營銷做得好，其實我一直想說，麥兜旅行不只是營銷做得好。雖然說也拿了一些跨界的各種金獎銀獎最佳案例，但其實營銷只是一個前置的動作，最核心的還是要做出好的產品。做出好的產品，然后把它上升到一個合適的場景，對應到一個匹配的社群中，這樣才是真正的一套從好產品到好營銷的過程。這個過程在我們自己內部稱之為買手模式，按照我們自己的話講，就是從解讀資源到提煉賣點，到產品再造，到塑造社群，再到連接社群，通過這一系列的整體動作，最后就形成出了一個產品就賣得好的原因。后續我也會跟大家做一些展開的分享，謝謝。

張海濱：大家好，我叫張海濱，之前在攜程工作了7年多，負責攜程中小企業商旅這個板塊，2012年底這塊關了之后，我們就出來創立了覓優。這兩天其實有一些熱點，我的老東家攜程前兩天是被各種吊打，再之前像張澤的老東家去哪兒在去年最后一天也被航空公司吊打，其實打得我還是蠻心疼的。但我更心疼的是，有另外一撥人他們其實已經被航空公司、被OTA、甚至被很多平臺吊打了一年了——就是這些機票代理人，旅行社甚至一些我們可以稱之為TMC，但是還沒有達到TMC高度的一些行業從業者。就像剛剛丁總提到的這些商旅管理公司，中國其實有無數的企業，當然也有無數個給企業提供服務的商旅公司，包括代理人、旅行社。但是他們身上普遍有一個痛點，就是沒有系統，產品單一，整個資金解決方案也相對匱乏，基本上還是以線下的手工操作為主。

那么覓優做了一件什么事情？我們所謂的創新，我認為是基于一個價值點、基于一個痛點的創新。從攜程出來我們就認為企業的商旅是需要被管理的，前提是誰做管理？是由當地的商旅公司而商旅公司又存在著這樣一些痛點，所以我們的價值點和創新點就是為這些商旅公司提供一套綜合的解決方案，我們做了一套商旅管理的SaaS系統，包括多產品線、很多供應商的產品庫，包括我們會有供應鏈金融的資金解決方案。基于這樣的一些前提，讓這些有企業客戶的代理人、旅行社，轉型為專業的商旅管理公司，這個也是我們覓優提供的價值點。謝謝大家。

游慶冀：謝謝各位，我也簡單地介紹一下。元鈦長青基金一定不是一個最大的基金，我們不做最大，我們只做最長。我們希望長長地陪著我們的創業者共同成長，我們第一個周期是差不多接近50年，所以讓我們可以比較系統地、更深入地去跟一些產業的從業者更好地合作。可能很多人也知道，我本人是以“看的多，投得快，服務好”聞名于很多創業者中，所以我們希望，對于有很多創業者來說，只要能夠在整個價值鏈上解決一些關鍵問題，都可以來找到我們，無論是從最接近資源的產品提供者還是最接近客戶的，無論什么樣的方式我們都愿意去看，從小的天使級投資到接近2千萬美元的這種項目我們都可以做。總之對于這個產業有好處的項目我們都愿意去看。

二、各個擊破

1、覓優商旅：為何從TMC轉變為現在的模式?

游慶冀：到回歸到正題。我們從海濱開始，我們知道他最早創業的時候，因為是從攜程出來，延伸了原來他在攜程做TMC的方向，但是可能做了幾個月就決定改變這個模式，說我不做TMC了，我要為TMC干活這幫人提供工具了，為什么會有這樣的思想轉變？

張海濱：回首我們的成長過程，我們從攜程出來時想法很簡單：攜程能做的，我們試試攜程不做了之后，我們自己做行不行？但是嘗試了一段時間發現還是有難度的，因為你去切入一個已經非常成熟的市場，用成熟的方案成熟的解決方式去做的話，你同樣也會面臨這個行業里面的所有困難。后來我們做了一個調整，大的思路其實是提高整個運行效率，李善友原來說了一句話：用互聯網和移動互聯網這種工具去做最遠離互聯網的事。我們當時就想，這個行業里，如果你是一個商旅公司的話，你要自己去做系統，你要去整合產品，你要自己去墊資，你要去開發客戶，你要去維護客戶關系，你要去做客戶服務……整個價值鏈還是比較長的，而且任何一個環節都可能成為你公司發展的瓶頸，比如說我們就遇到了。我們沒有錢，我們沒有錢去做墊資，那我有多少錢就做多少生意，這個事情很快就會成為我們整個公司發展的瓶頸。

在跟很多同行進行交流之后，我們發現，如果我選擇退一步，我身上的這個痛點是不是就是整個行業痛點的一個概括？我們發現其實行業里面數以萬計的代理人、旅行社和這些商旅公司，我面臨的問題他們也面對。所以我們當時就選擇了重構這個行業，最簡單地來說，就是把它切開，提供標準化的產品+個性化的服務。標準化的產品比如說系統，比如說產品資源的整合，比如說供應鏈金融的一些方案的設計，這些其實和你現在所使用的這些工具層面的這些價值是能夠打穿的。但是個性化的服務，如果我們也陷進去，那我可能在銷售、維護關系等服務上就會做得特別重。

一個行業的總體繁榮應該是從行業的分工、協作開始的，所以我們當時也是大膽地進行了一個轉型，我們作為行業的解決方案提供者，由TMC或者是代理人作為服務的提供者。基于這樣的轉型，基于分工協作，基于這么一個專業維度的考量，我們從2014年的4月份開始，把自己由TMC轉型為給TMC做行業的綜合解決方案。當然這個故事可能更適合一些資本家聽，我們比較快就拿到了GGV的天使，包括后面的這些投資人的一些支持。這也更加堅定了我們認為行業的繁榮是需要分工的，是需要協作的。通過專業達到了一個自身高度，通過分工能夠讓彼此進行更好的協作，通過互相的協作能夠帶來總體價值的提升，這樣才能帶來整體行業的繁榮。

2、麥兜旅行：場景化IP和營銷

游慶冀：翔總，我們知道麥兜旅行很重要的特點就是場景化的IP，剛剛你也有簡單提到過，下面請你稍微深入一點，看看這個場景化的IP或者是產品，最終是怎么設計出來的？比如說誰參與設計？從idea到產品的過程是怎么樣的？怎么去把后面的營銷融入進來？這些可能很多人想了解，因為感覺上這個營銷成本相對比較低是嗎？

周翔：在去年4月份我們搬家的時候，我就跟公司說，其實我做的是一家娛樂公司。這個娛樂公司的意思是，我對整個旅游的理解，尤其是出行，它其實就是一個期望值管理的過程，在行前你給他一個dream，然后他在行中有一個故事，行后回來可能就是口碑，然后久而久之就形成一個閉環。那么你行前的dream是什么？其實很多人在問我，你的target用戶是誰？我一直強調一點，按照傳統的營銷理論，你有多少錢你就應該買多少錢的東西，傳統營銷的4P嘛，但是現在的話其實整個事情在轉換，我經常跟別人講，新聞上有報什么賣腎買iPhone的事情，這說明一個什么問題？其實信息對稱之后所有的人都有機會去獲得他認知的生活，只是通過何種手段而已。

但是反過來講，收入只可能決定他的消費頻次。比如有錢的人，可能只要出一個新蘋果他就買一個，但是沒錢又向往這種lifestyle的人，就從蘋果4直接跳到6。這說明什么問題？需求是大于品質再大于價格的。基于此，我們做的是什么事呢？我們不可能去服務于所有的人，那么我就退一步。另外旅游一個很大的點，現在現行的這種呈現方式讓人很難找到他自己要的解決方案。那么什么東西可以識別呢？比如說什么紅眼航班、廉價航空，品質酒店，如果你僅僅是把這種產品特點的信息告知消費者，其實消費者還是無感，你需要把這種特點翻譯成消費者可以理解的語言。比如說一個寶貝計劃的場景：小張跟著自己的閨女睡到自然醒，然后媽媽說趕緊起床吧，要趕到浦東機場，這樣的一個場景其實很自然地告訴了消費者寶寶不需要坐夜班機，也不需要坐早班機；到了那邊之后，小張忘了帶陪閨女去搭挖沙子的工具，結果酒店提供了；最后，小張每天忙，跟媳婦也沒有浪漫一下，正好酒店說我們有托管的服務可以幫忙照看小朋友，然后小張跟他媳婦兩個人可以吃一個浪漫的燭光晚餐。這其實一渲染就變成了我把所謂產品的特點，通過一個場景的包裝，最后讓消費者好理解：“哦，這就是我要的解決方案”。

我一直在強調一個點：其實我們賣的不是產品本身。顧客要出去是他的需求，你把需求找到之后，定向到某類人群，用他們能夠理解的話去做營銷。大眾消費賣的是一個特點，比如五星級酒店、四星級酒店、五星級航空、然后包幾頓餐等等。但是因為整個旅游產品其實人是參與其中的，我們需要的是一個內容的消費。就像我剛剛我舉的這個例子，就是非常有代入感的，當你沉浸到這個情景之中時，你其實就有一個dream了，回去跟閨女講的時候你也會興奮的。你不需要在若干的產品中去花時間找一個你要的方案，你只要看一下我的網站就能識別出來，最后省心省時地找到你要的解決方案。這是我舉的例子，不知道大家明不明白。

游慶冀：關于這個代入感，最終你的產品設計出來以后，怎么去傳達給你想要的那個客戶呢？你是跨界跟其他一些社群合作還是怎樣？

周翔：當你的內容成為另外一個跨界群體中的一個優質增長點的時候，人家是愿意去敞開懷抱跟你合作的。比如說我們跟一些雜志合作，他們現在也需要一些全新的內容。你每天就跟別人發這個包那個包，然后說一些lifestyle，但永遠是讓人家看而已。前段時間聽說《周末畫報》剛關了，對于傳統媒體來講需要有一個全新的方式。比如我們聯合德國旅游局針對某雜志的群體做了一個德國冬季的親子游的活動，那個活動實際上德國旅游局的訴求非常清晰：德國其實有很多東西，不僅僅是讓別人看到一個工業化的4.0。然后我們通過分析以后，它其實還有古堡，古堡對于孩子來說是什么？就是一個童話。那么我們為什么不能做一個寒假的冰雪童話的故事？這時候你需要找一個人群，我只要拿這個主意去跟雜志社聊，說你其實可以做一些cooperating的活動，包括我剛剛跟八大洲聊，我說我們做斐濟、大溪地做得很多，我們完全可以做一系列cooperating的活動，比如說麥兜、八大洲做一個讓別人15度仰望的輕奢產品。像繼忠（八大洲CEO）肯定是做完全的高端定制，為什么不能把這種高端定制的思路往下沉一個階級，做出一種品質標準化的輕奢？這樣做的話他可以擴大它的整個會員、受眾，對于我來講其實我也能Push客戶，也可以讓這個場景target更多的人群。

3、旅游圈：內部管理經驗分享

游慶冀：我們都知道旅游圈應該是兩年以來旅游行業里面成長非常非常快的一家B2B的黑馬企業，我相信你們一定有一些獨特的做法。據說他們有一套類軍事化的內部晉升體系，所以關于內部管理的問題，李總可以單獨地重點分享一下。

李愛玲：我們首先講講B2B吧。其實同樣在做B2B的我們的同行也有很多，也有做得很精彩的，只是在資本寒冬的環境下我們早一步把B輪融資做完了，其實我們同樣在做B2B的企業他們發展也很快。

我們定位很清楚，我們服務的企業、我們服務的用戶就是旅行社，我們的交易產品就是旅游度假產品。那么這個市場到底有多大？其實我們全國大部分的旅游交易，90%還是在線下進行。因為我們銷售的是旅游度假產品，它不是一張票，不是一個酒店間夜，它不是標準化的產品，它是需要旅游顧問提供相當專業的服務的，所以這是服務即存在，我們的旅行社就會存在；這個服務的需求存在，旅行社就會永遠存在。

那么我們能為旅行社提供什么服務呢？

第一，提供貨的服務。首先講回來模式，就是我們的這個市場夠大，而且90%的需求在線下。那線下的痛點大不大？大家都知道2013年以后，我們的這個行業發生了很大的變化，一方面是需求發生了變化，另一方面是八項規定以后，我們整個行業的業務也發生了很大的變化。這個時候的痛點什么？我可以這樣說，因為我是做十幾年旅游的人，從旅行社的門店員工、導游，到旅行社的專線批發商，一路走過來，我非常清楚我們旅行社碰到了什么關鍵性的問題：原來80%的業務是團隊業務，現在全部變成散客了，怎么接待呢？產品在哪里？供給在哪里？沒有。這些客戶去哪里了呢？自己去玩了，去線上了。那這些旅行社碰到了什么問題？那一年大家討論最多的就是轉型。到底路在何方，怎么轉型？其實我們在2013年就已經開始做B2B平臺這個事情了，我覺得就是一個對的事情一定要在對的時間去做。我可以講一句比較通俗的話，就是踩在風口上。

這個需求相當巨大，它需要什么？一般旅行社的供貨產品就是幾百條，上千條最多了，但是進門的游客或者他們原來的老客戶，需要的是個性化、多樣化、有體驗性的產品，這時候他的產品哪里來？它的信息化是沒有的。而我們平臺的另外一端的客戶是產品的供應方，他拿了大量的機位，包裝了大量的產品，但是受到了信息傳遞的地域性的隔絕。比如說無錫的批發商，其實現在動車、高鐵很方便，但是他的產品只能在無錫銷售。而通過互聯網給他傳遞信息以后，我們無錫出發的產品，舉個例子，比如無錫到普吉島的包機，每天190座的飛機，只上座60個人，多大的浪費？為什么不能向周邊的城市銷售？這是第一點，我們的批發商需要銷售產品。

第二，批發商需要回款。我們的線下交易回款周期很長，對于批發商來說壓力是相當巨大的。作為第三方平臺，我們在平臺上首先傳遞的是信息；其次，我們的現金流非常健康快速，交易都在線上，而且非常重要的一點是，我們讓旅游產品的同業分銷變得標準化，這個可能是我們和其他平臺比較大的不同。

其實我們認為B2B平臺分為撮合型和自營型，我們一直是定義自營型的平臺，那么撮合和自營有什么不同呢？

自營的平臺首先庫存是自己掌握，所以有些批發商覺得我們平臺規則非常多，庫存必須及時響應等等。這個規則是由我們來定的，我們希望和認同這個規則的優秀的批發商一起來提供服務。

其次，自營平臺的價格是由我們來定的，那么我就要講到收益管理這一塊。我們供應商除了資金壓力以外，第二個就是我們的產品銷售節奏壓力。其實我們的產品銷售節奏快的時候，產品價格應該提升，產品銷售慢的時候則應該下降。因為我們包機包房的價格其實是差不多的，但是我們的銷售節奏決定了我們這個產品的銷售的價格。這兩年為什么會發生同團不同價的問題？還是一個需求和供應沒有完全匹配，它錯位了，所以導致旅行社壓力很大。那賣不完怎么辦呢？不可能扔了，扔了損失很大，所以產生了一個團當中有所謂甩尾等現象。

所以第一，我覺得市場是非常大的；第二，在模式上，我們堅持自營，自營很重，因為服務都是我們提供的，而不是由批發商來提供，咨詢、簽證等等一系列的服務都是需要我們來提供保障、收款。但是之所以做得這么重，就是為了追求一個標準化。我們所有的業務，如果需要這個位置的，必須在下了訂單24小時之內付款，這個回款效率我覺得在行業當中是相當領先的；也幫我們很多的批發商解決了資金的問題。這也需要我們的批發商理解我們這樣的模式，他們才會來支持我們。第三，我們比較大的不同我覺得我們不只是B2B，我們為我們的上下游做了很多的服務。我覺得我們可以說是B2B2C，我們在武裝我們這些零售商，為他們提供貨源。剛剛在現場還有朋友說，他是我們的用戶，之前他們手里有很多的客戶資源，但是他們通向客戶資源的通道不暢，以前是一張A4紙打印一個行程，客戶必須進門來，但是我們武裝了我們的分銷商，他有他的專屬微店，有他的專屬APP、專屬PC網站，這些都是我們免費為他提供的。我們在為一個一個非常小的個體旅行社插上通向互聯網的翅膀。他們有好的服務，有相當大的客戶群，缺的是產品和到達客戶群的通道，我們就將這些服務都通向給他們。

我覺得非常值得我們驕傲的一點是我們為這些分銷商提供的服務，讓他至少增長了30%的收益。怎么統計？通過我們為他提供的微店，能夠為他帶來30%—40%的訂單，這些訂單是終端游客直接在我們這些旅游顧問的微店當中下單進來的，這就是幫助他提升他的營銷效率。

我們幫批發商做的服務剛剛講了兩點，還有一點我覺得非常重要，也是我們2016年要深化的，就是收益管理。今年春節，我們很多批發商都說，這兩年真是看不懂，2月1號到7號的位置很難銷售，但是兩頭的反而賣得很快。其實我們在一個月之前都已經看到這樣的趨勢，并且跟我們的批發商進行溝通，在系統當中他們也可以看到整個銷售節奏。對他們來說，他們就能提早進行產品的調整和價格的調整，以保證最后的收益是最高的。一旦出現滯銷的情況，通過我們的平臺還可以向全國的旅行社分銷。很簡單的例子，就像剛剛說的無錫的產品，他完全可以向蘇州、南京、常州等各地分銷。今年大家應該知道，像上海到芽莊的包機一票難求，我們甚至有蘇州的同行定從濟南飛芽莊的產品，就是為了去嘛。

所以通過我們平臺，我們希望更高效率地滿足用戶的需求，更大程度地降低我們企業的運營成本，這個是我們的目標，我們一直圍繞著用戶的這個痛點。因為我自己也曾是旅行社的員工，我對這個行業相當有感情，我對他們做的業務也相當了解，所以我能一直站在他們的角度。

我再補充一點，就是我們用運營B2C的方式來運營B2B。我可以非常自信地說，我們是全國最好用的旅游分銷B2B平臺，我們所有的用戶界面的修改，都是由我們金牌以上的用戶參與一起來做。我們的APP推出后，我們現在的移動分銷端的流量占比已經達到了7成以上。這代表著我們旅行社的員工在移動，他走出門店后就有活路，因為現在坐在店里等游客上門越來越少了。我們現在鼓勵我們旅行社的這些旅游顧問走出去為客戶服務，也許是在帶團的過程當中，也許是在上門簽約的服務當中，他可以隨時隨地查詢任何的產品線路和供應商信息，一部手機輕松賺錢。所以我們移動端的流量占到我們的70%，這一點我覺得是我們在B2B行業當中比較領先的。大概就分享這么多。

游慶冀：人的問題呢？

李愛玲：講到人的問題是這樣，旅游圈是比較年輕的企業，我們在2015年年初員工人數是70人，但是在年末我們員工人數是280人。一年之間我們的人數增長了很多，但我們三分之二是試用期員工，所以人的問題就是我們企業發展的最大問題。互聯網公司的員工相當年輕，我們平均的員工年齡是27歲。我們要讓這一批年輕人在我們公司里面能夠很好地成長，跟著企業的價值觀、企業的文化來成長。我相信有很多企業都有自己的管理心得，我們有一套管理體系，這個確實是軍事化的管理體系，我在公司的稱號叫總司令，我們根據每一個員工所承擔的、所為公司創造的價值，按軍事化分為了連長、團長、師長、軍長、司令。我們以作戰序列在全國輻射，用標準化的方式進行銷售和推廣。其實我比較欣賞的是阿里的地推精神，所以我們對員工的人效要求和成長要求是相當高的，所以一定要有一套非常明朗的成長通道，你做到了多少，創造了多少價值，你能夠達到什么樣的軍銜，你對應的收入獎金期權會是明確的。但是如果你達到之后又做不到了，那你就要降級了。

我們的企業文化也很簡單，純真。我們所有的員工在入職前都是經過我面試的，招聘上還是很花功夫和心思的，我們在用做產品的思路做人力資源的管理和成長。

4、八大洲旅游：小而美是否與規模化矛盾？

游慶冀：做定制旅游通常不大燒錢，還有相當還不錯的毛利水平。當然也有一個問題，就是感覺大家規模都不是很大，因為我也見了大概七八家做定制旅游的公司，我始終感覺做定制旅游要沉得下心，要有一個等待的過程，規模化可能是目前比較大的一個瓶頸。我不知道周總從您自己當初的創業初心來說，是把八大洲做成一個小而美的企業，還是也想過在規模上有一些擴張？如果有這種擴張的想法，用什么樣的方式能夠解決目前這些瓶頸？

周繼忠：一般越是這樣的問題，越容易在茶話會上被問起來。你越不容易解答的問題，可能越能抓住大家的耳朵。以前有很多投資人也跟我聊過這個問題，當然我覺得我以前沒有回答好。今天也許我也回答不好，但是沒有關系，不管怎么樣，我們來探討探討這個問題。如果八大洲旅游都不面對這個問題的話，我想可能有很多比我們還年輕、還小的團隊，他們更無法獲得一個比較正確的認知。

剛才有老師分享說好的東西又便宜，我可能沒有聽全，但是在高端旅游領域的話，可能它的東西還不夠好，因為好的東西它一定是值得高價格的。所以再接著周總（麥兜旅行CEO周翔）的問題，說八大洲旅游是否考慮在自己的服務線上做略微的調整，以接觸更多的市場，可能我的答案是否定的。因為我們在過去兩個月的時間里面制訂了兩年的發展方向，我們在未來的兩年時間里面，我們都會在把八大洲旅游往奢侈品這條路上越走越遠。這個是我回應周總的問題。

再回到李總（旅游圈CEO李愛玲）剛說的人的問題上，也許我們也會有些不同的觀點。比如說，做高端旅游的人要有做高端旅游的樣子，像我的同事——Marketing的負責人，她就很優雅，我們希望做高端旅游的人出來，展現出的也是這樣一種方式。所以我在回答這些問題之前，我先做一些高端旅游的解答。

說到規模化，其實我們很多時候都要說到小而美，但是久而久之，小而美逐漸成為了高端旅游做不到規模化的一個借口：他會說雖然我小，但是我很美啊。當然我們也會遇到這些問題，說到美，我來分享一下我們做了哪些美，或者在哪些美上我們做了一些嘗試。

我分享一個我們在服務顧客的過程中的一些小故事。在2011年之前我們服務了上海的一個家庭，一對父母帶著一個一歲半的小女孩，準備去泰國的蘇梅島度假，這個預定是在三個月前就完成了。在出發前的一個月，這個小女孩好象是感冒發燒了，然后上海的爺爺奶奶就不讓父母把這個小朋友帶出去，當然媽媽的心情我們非常能夠理解，非常依依不舍，但小朋友實在太小。結果這對夫妻到了酒店推開門，在正對著門的床上就看到一個相框，是她女兒的照片，上面用她女兒的口吻寫了一段話，“親愛的爸爸媽媽，我現在很好，跟爺爺奶奶在一起，我現在過得很健康快樂，你們不用擔心我。愛你們的女兒XXX”。

后來回來之后，這個顧客通過一些途徑聯系到我，跟我說“作為一個媽媽，當時我眼淚就流下來了。我從此成為了你們最忠實的顧客，在任何的場合都幫你們做口碑。”這是其中一個例子。

我們還服務了一個沈陽的客人，他定了一段很長的旅程，乘商務艙從沈陽飛到北京、迪拜，再到塞舌爾等。他從沈陽飛北京的時候，飛機延誤了，在他的理解里面就是我的飛機延誤了跟旅行社沒有任何關系，他甚至都沒有通知我們，直到到北京之后阿聯酋航空的飛機已經飛走了，他才告訴我們。我們非常理解本來在機場里面只要四五個小時的轉機突然要變成20個小時，所以我們在他入住的每一家酒店里面都提供了一封不同的、特別的歡迎信，第一封大概是“你們一路辛苦了，我們希望順利的旅行由此開始”，然后我們準備了一個蛋糕、一瓶紅酒；然后在他塞舌爾結束回到迪拜的阿瑪尼酒店里面，同樣有一封信；等回到沈陽的家里的當天，他們正好收到八大洲旅游寄出去的問候禮物。

這兩個例子是說我們做的美的地方，接下來再說說我們做的小的地方。我在很多場合一直在分享，我常說八大洲是一個非主流的公司，所以我分享的內容大家也可以做一些甄別。為什么說非主流呢？第一，我們會拒絕預定，我們會挑顧客，非常挑。什么樣的挑法讓自己變得很小呢？比如說這個顧客住3000萬的房子，開150萬以上的車，那么這個類型的用戶，從他的廚房窗戶看出去的景色或者是從他坐在駕駛室里面看出去的景象，一定是和普通人不一樣的。因為他有不同的生活經歷，不同的理財經歷等，會改變他的思維方式。所以對于這樣的顧客，我們就不能簡單地像普通人群一樣去照顧。當他來預定的時候，也許會說我在迪拜住一個1500塊的酒店就可以了，但我們太熟知這樣顧客真正的內心需求了。所以當他很堅持的時候，我們仍然會拒絕他，直到他選擇阿瑪尼，直到他選擇范思哲為止，或者是四季酒店。對于這樣類型的顧客，如果他選擇的度假方式是我們認為會損害他的度假體驗的話，雖然他可能回來以后也會很開心，但我們認為他值得更開心。因為這部分2千塊、3千塊人民幣，對他來說不是任何問題。我們拒絕了很多這樣的預定，我們也拒絕了不少還沒有達到我們最想要的用戶群標準的預定。

比如說在新加坡甚至在東京，也許1500塊人民幣一晚的酒店他們覺得已經很不錯了，或者是用2萬塊人民幣去一次馬爾代夫，也有人覺得不錯了，但我們通常我們會拒絕這樣的預定。為什么？我們不希望我們在微博、微信、大眾點評上得到的評價是：通過八大洲旅游我只花了2萬塊人民幣去了一趟東京，我居然玩得很開心。我們不希望這類用戶給我們更高端的用戶傳遞的信息是原來只要付這點錢就可以享受這樣的服務，我們要的是要么你說花了2萬塊玩的很不開心，要么是我花了5萬10萬玩的很開心，所以我們是會拒絕這個層次的用戶的。

我們在最早的幾年時間里面，沒有做過任何的推廣，我們做的最多的就是把顧客服務好，好到不需要我們提點，顧客就會主動幫你傳播口碑；如果還要提示的話，一定是我們當時沒有照顧好他，或者是沒有觸及到這個顧客。

游慶冀：住的房子景色可能不一樣，但是開車可能都是差不多，都有霧霾。周總，可能還有一個問題，其實在不同的層面的人，無論是所謂屌絲還是高富帥，其實都有性價比的問題，并不是貴就沒有性價比，價格貴也是有性價比的，這樣理解對吧？

周繼忠：完全對。

游慶冀：關于你剛剛講的我理解的是，八大洲這個小而美的小立方體是一個逐漸滾動的過程，其實就是通過口碑相傳逐漸地積累的過程，對嗎？

周繼忠：對。說到這個口碑積累的過程，我剛剛說八大洲是一個非主流，是因為從成立的第一天開始，在沒有投入一分錢的情況下，我們在過去的幾年里面累積的客戶，他們在推著我們往前走。我們從第一天開始、從第一個月開始就賺錢，然后才使得我們有了今天這種心態。也就是說，在選擇用戶群時，我們選擇的是一個更容易達到我們目標的用戶群。但是我們經過了很長時間口碑的累積才可以這樣做的，不是所有新創企業都可以這樣。

5、左馭資本：給創業者的建議

游慶冀：好的謝謝周總。亭亭，作為資本方的代表，你看的企業也特別多。今天我們臺上有兩種典型代表：兩個做2B為主的，兩個做2C為主的，你大概有什么初步的結論，或者說有一些思考可以分享給臺下的這些創業者嗎？

王亭亭：我這邊跟大家分享一下我們左馭是如何看待你剛剛說的兩類企業的。

第一，我認為旅游行業的整體信息化程度還是非常低的。也就是說在這個過程中，大量的創業企業，包括像海濱做TMC信息解決方案的、包括李總做旅游行業B2B的，其實這類提高上游收益管理效率或者渠道銷售效率的企業，現在在中國還是非常缺失的。舉個很簡單的例子，比如說通過攜程或者任何一個渠道預定酒店這件事我們會發現，中國互聯網發展的速度已經把用戶調教得非常嬌貴了，也就是說，我定一個東西，我就是要所見即所得，如果讓我定一個酒店、機票，告訴我兩個小時之后才可以確認庫存，這對我來說就是一個災難。那這個過程中我們對于上游的庫存，不管是航空機票、酒店還是旅行產品，都需要通過諸如PMS或者通過其他的系統搞定庫存、搞定信息化。同時，供應商把他的庫存通過一些銷售渠道完成對接，也會創造很大的價值。所以整個行業中，這類公司要走的路還很長，我們還會持續關注，同時幫助我們廣大的投資機構去對接這樣的一些項目，然后讓他們得到更好的成長。

另外一個我們看到的非常重要的機會是，現在雖然航空這一塊包機起來了，比如我看到一些數據特別恐怖，去年春節的時候，光從北京首都機場飛往泰國的包機就達到了740架次；然后包船這兩年也是一個非常跨越式的增長，比如說前往日韓的專線；然后包房這一塊，其實整個的包房商其實在中國可能空了大量的庫存在手里。但是我作為一個85后，甚至90后，我要預定一個去日本的產品，我可能找不到相應的一個產品。比如說告訴我這個日本產品大概2000塊錢，然后我去之后整天一個車拉著我去購物店到處逛，那這個東西不是我想要的。這樣的話就會誕生一個機會，就是如何去給這個需求提供匹配的一個產品出來。那我們知道像這種產品其實在市場上是非常稀缺的，所以這里面就出現了像我們周總這樣的優質產品供應商，這個機會同樣也是非常大的。我相信這樣的產品提供商會越來越多，包括親子項目、自駕項目等都會起來得非常快，這一類也是我們希望能夠幫助創業者去對接更多的資本、資源的一些方向。

三、升級篇：每人一個核心問題（節選）

游慶冀：好，最后再問一人一個稍微有挑戰一點的問題。周總，在您做定制的時候，您更多是站在客戶的角度，還是站在產品的角度，就是說賣你手頭有的資源，還是根據客戶的需求現做產品？

周繼忠：我們更多是站在客戶的角度。

游慶冀：如果客戶的角度的話，客戶其實很多時候不知道他的需求，你是會有引導嗎？然后主動賣更多你可能熟悉的資源？

周繼忠：我們的非主流還有一個表現方式是，我們不會去刻意縮短跟客戶溝通的時間。可能在OTA行業里面，大家完成一個訂單要的是增加人效，減少跟顧客的通話次數，我們反而要刻意延長，以全面而深刻地了解他的需求。

游慶冀：但是如果你是以客戶為主的話，你在BD的資源投入會很大，因為客戶有很多想法、很多要去的地方，那你是怎么解決客戶的需求和你BD速度的匹配問題的？

周繼忠：所以我剛剛也提到了，是客戶推著我們在往前走。客戶想去哪里，我們可以再去找。同時我們花了很多的產品開發的時間和精力。

游慶冀：李總，我們都知道在B2B這個行業就是補貼就是藥，而且藥不能停，我想了解一下旅游圈是如何解決這個問題的？

李愛玲：首先新市場一定需要補貼。因為我講了，我們幾十年做旅游下來，太了解這個行業了，原來業內的習慣是全靠喊、全靠上門催款，到了年底很多批發商的銷售都去拉橫幅去了，為什么呢？就是因為行業習慣很差，我們需要改變這樣的行業習慣。前期為什么要資本進入？這是改變他們習慣的一個推動力。所以我們每到一個新市場速度都是相當快的。我覺得我這支部隊相當厲害，每去一個市場，一個月一定能給我立足。我們2015年4月開的北京，8月開的廣州，12月開的成都，每到一個市場，當地對我們的反應都很大，有好的，有不好的。既得利益者一定覺得我們不好，但是受惠者一定覺得我們好。所以我對我們團隊的評價是，你在當地遭到抵制，那說明你成功了。

剛剛講了新市場才要補貼，在上海我們是盈利的，盈利靠什么？——供需的匹配，更好的服務。其實我們平臺提供的價值，第一是產品的價值，第二是成本低的價值，第三是讓你營銷變得效率更高的價值，第四保障的價值。我們用價格的價值先去觸及到這批客戶，然后讓他體驗到我們另外提供的三個價值，最后用另外三個的價值將他留下來。所以我們現在在上海以及華東這些老的市場我們是盈利的，但是在新的市場還有高額的補貼，但是這些市場都很新，都是在半年以內的，我覺得還是需要補貼的。

游慶冀：周總，對于產品，你剛才是講了一些場景化的設計。在引爆這些跨界資源的時候，你覺得最挑戰的是在什么地方？

周翔：現在我最苦惱的點是如何用一套系統加人工篩選的模式提升我的效率。我需要做這個事情就是，左手做品質標準化，右手不斷地去連接不同的社群，現在我可能更多的是產品部門、資源部門、運營以及營銷策劃、包括媒體投放，每一個環節都在做事。但是如果我有一套好的系統來做的話，其實我的效率還可以再提升的，就好比ZARA一樣，從資源的獲取到用戶端，整個時間越縮越短，就越容易形成閉環。

游慶冀：每一個新的產品其實都是一個新的非標的SKU，那么到了第二年是變成一個系列化的產品，還是會繼續售賣？還是你每個產品都是非標的？

周翔：很多人都在問我IP，其實每個人都有每個人不同的解釋，對于我來講，更多的是讓消費者自己去感知，它是某一類玩法、或者是某一類產品的一個集合。就比如說我們講的，在我們的網站可以看到一城一島系列，是把所有的中轉、聯程，比如說經由香港去斐濟，經由香港去巴厘島，經由東京去大溪地，經由迪拜去塞舌爾等等，把這一系列具有共同標志的產品聚合在一起。我跟海濱剛剛也講，一城一島這個東西要不要去？他說這種玩法是既可以在海島、酒店、海灘玩，然后轉身回來又可以幫媳婦買一點東西，這其實就是所謂的既是一個產品也是一個解決方案。我們把這個類型的、具有共同屬性的產品聚合在一起，最終想做的事情就是讓消費者好去識別，繼而就可以高效地進行選購或者去做傳播。  

游慶冀：有想象的空間。