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最近，36 氪與此前掛牌新三板的景域文化（驢媽媽母公司）董事長洪清華做了一次專訪。作為景區行業的元老級人物，洪清華如何看待整個旅游行業的前景，背靠整個景域集團的驢媽媽又將走向何方？希望借助這次專訪能幫助各位一窺全豹。

洪清華在采訪開頭就表示，驢媽媽不希望成為一家僅做平臺、玩流量分發的玩家。他認為，純做平臺的模式在旅游行業只有第一名能夠存活，旅游作為一個垂直行業，做平臺的競爭力相對有限。他認為，隨著流量經濟的紅利時代過去，營銷費用大幅高漲，而整個旅游行業從上游起，毛利率就非常低，因此無法支撐下游高昂的營銷費用。

類比了京東和沃爾瑪等 “低毛利行業的流量模式”，洪清華認為，由于上述兩者的流量足夠大，才能夠以純流量模式存活下來。所以，在旅游行業合理的邏輯是，最終大家都會提高毛利率，而提高毛利的方式之一，就是重回旅游行業 “服務業” 的本質，做重服務。

這也是洪清華對景域文化的設計。他類比了視頻行業版權的價值，他認為視頻行業在早期依托燒流量，但到了今天版權成為了核心資源，因此掌握版權的玩家就后發制人。他認為，價格戰已經告一段落，但還會繼續下去，今天的用戶還關注性價比，但未來用戶對高品質服務的需求會逐漸增強。

而作為一家旅游服務商，景域從兩個維度來滿足用戶的需求。一個維度是 2C 的邏輯，即對旅游資源有更好的掌控力，去獲取有特色有品質的旅游資源；另一個維度是景區，依托景區規劃起家的景域文化可以為進一步改善的服務能力，可以理解是面向 B 端的維度。

洪清華在提到 2C 邏輯時說道，無論互聯網行業如何演進，旅游行業體驗經濟的本質不會改變，因此出路在改變產品和服務，做法就是對資源掌控力更強。他舉例說，用戶在購買產品時，平臺不用每次都去確認庫存；或者資源能夠為來自某一平臺的用戶提供特色服務——比如游輪上的 VIP 待遇，景區有人指路。洪清華說，中國游客就在乎 “有人給我引路，給我一個專屬待遇”，即使多付錢也愿意——這是一個有分別心和優越感的時代。

他說，這是景域集團做帳篷客的邏輯（后者是景域集團旗下的單獨板塊，沒有并入掛牌公司資產），在中國一些特色目的地開發特色酒店地產。“OTA 已經過時了，我們就是個在線旅游的服務商，我們往線下走。” 他說。

而面向景區的邏輯則符合景域文化早期的資源稟賦，也符合之前 “供給側改革” 的主論調。最初洪清華創立的，其實是奇創設計（景域旅發子公司）一家做景區規劃的公司，后來依托與景區的良好關系加入了 OTA 業務，因此在景區門票和 “景 + 酒” 等細分品類，驢媽媽的競爭力很強。洪清華就提到，景域文化為驢媽媽提供了大量獨特的景區資源。而隨著錦江集團入股，預計 “景 + 酒” 產品的打包能力會更強。

這里補充一下背景，掛牌新三板的景域文化有兩家子公司，分別是 “驢媽媽興旅” 和 “景域旅發”，前者可以粗略理解為旅行社（也包括 OTA 業務），后者則是一家主要面向景區做服務的公司，包括景區規劃、營銷執行等。而因此，在供給側改革的大背景之下，繼續服務于景區，提高景區的服務品質、承載能力以及營銷能力等模式，都是可行的。

不過這一細分業務的缺陷是可規模化程度不高，邊際成本遞減的趨勢。從掛牌轉讓說明書中公布的財務數據也可以看出，掛牌母公司的毛利率維持在 10%左右的水平，2014年 超過 10 億的營業收入大部分來自驢媽媽，奇創設計和景域營銷所貢獻的營業收入只占非常小的比例，且兩家子公司的凈利潤表現也并不耀眼（當然由于價格戰補貼的原因，景域文化母公司的凈利潤在過去三個報告期仍然是負數）。

對此，洪清華表示，隨著供給側改革，國家會釋放大量運營效率不高的資源，景區就是其中之一。景域文化專注于做 4A 景區的代運營（因為 5A 景區大部分國有，也很難拿到）。從營業收入和市值的考量上，洪清華表示，單一景區在 A 股上市的情況都有，景域文化能夠保持同等甚至更好的運營效率，一旦運營 50-100 家景區，市值和營收都不是問題。

他說，未來能夠以半標準化的模式輸出，按照中央創意庫的邏輯，配合上景域文化其他資產的價值，去最大化景區的商業價值。他說，按照二八原則，景域文化只去吃那 20%景區就可以。不過，景區也是很多玩家的關注焦點，洪清華說，智慧景區、代營銷等多個角度都能夠切入景區，而景域文化有能力做管理運營，就從這個角度切入，也具備可復制的能力。

在這兩個維度上，洪清華提到了驢媽媽的 2016年 三大戰略，分別是：

• 目的地資源的戰略：景域文化將主要在景區經營管理權、郵輪、海外目的地產品和航空等層面加強對資源的預控力，尤其在一些海外目的地產品，景域文化會與子公司做聯合采購。在之前結束的供應商大會上，驢媽媽就公布了與歌詩達、皇家加勒比、公主郵輪、天海郵輪四大郵輪公司簽署直采戰略合作協議，包船 26 艘，并提供額外附加服務——這也是洪清華所說的 “專屬服務”。

• 雙邊市場的戰略：預計今年景域文化通過合資所設立的子公司可能到 100 家（在 2015年 這一數字也已經達到了 64 家），并設立 2000 多家門店。洪清華表示，門店不是過時的產物，用戶也需要面對面交流，之前的門店是因為效率不足才導致被淘汰，而現在景域文化會用更高的效率來運營門店。他舉例說，驢媽媽現有的一些門店都在繁華地帶，租金高昂但仍然保持了正向利潤，就是因為效率較高。未來景域文化會與這些子公司互為分銷商、服務商和供應商。

• OTA 的消費金融：驢媽媽會為用戶提供基于自助游產品的旅游消費金融服務。

可以看得出，景域文化和驢媽媽正在借助自己在國內旅游市場的優勢，試圖向出境游市場擴張，洪清華在專訪中也明確了這個方向，并強調將以自助游為主，跟團游為輔。他表示將格外關注目的地用車、美食和購物三個環節，希望能夠通過控制資源來保證服務品質，從而獲取更好的財務回報。模式上仍然是以自營 + 平臺的方式，前者解決品質和獨特性，后者解決豐富度的問題，從而增強用戶對平臺的依賴性。

在之前的直采戰略發布會上，驢媽媽也提出大交通和住宿等核心環節，并提出做 “機 +X” 等方式增加產品的豐富度。不過，如洪清華所說，驢媽媽做出境游起步較晚，但 2015年 保持了非常快的速度。出境游整體市場總量增長很快，但是蛋糕的切分比例仍然沒有太大變化，誰能打破現有市場格局，還得需要時間的檢驗了。