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“你覺得CC（莊辰超）請你來的時候，是看中你哪一點了？”  

“應該是我的邏輯性很強，還有就是要性強。什么是要性？就是看你有沒有要超過別人的決心。”

“你招人的時候也會看要性嗎？” 

“對，要性是排在第一位的。這會水漲船高的，比如我每天跑5家客戶，你們都跑5家，我跑8家，大家都跑8家。有要性的人就是天生有勝利欲望的人。”

……

張強此前負責去哪兒網的目的地事業部（之后升格為事業群），主要是面對三四線城市的低星級酒店簽約，這塊業務是OTA領域中的長尾市場，也是最難做的。其實，跟用戶進行線下簽約，就是我們比較容易理解的“地推”。

如果僅僅從媒體報道來看，“地推”是個節操盡失的活兒。美臀掃碼、壯男掃碼，兩家做O2O的外賣網站地推人員像黑社會似的斗毆；一面有大師在鎂光燈下無休止地宣揚信息的平等化和去中介化，一面是線下各種讓人臉紅的拉客模式。這些都昭示著O2O是個形式和內容嚴重背離的模式。

這也是我們和張強見面之前，心中自然生發的理念隔閡，或者說，我們其實特別想聽這位互聯網地推高手親口驗證一下，支撐有關O2O的各種美好理念在中國如此繁榮的背后，真的如媒體所展示的那樣，都是些簡單粗暴的段子嗎？

從干將到領導者

2006年，張強來到杭州。大學畢業不久的他，帶著程序員的執著和對新生事物的好奇加盟了阿里巴巴。彼時的阿里巴巴已經通過幾次“西湖論劍”謀求到了在中國互聯網版圖中的一席之地，并為2007年在香港上市做最后的沖刺。

張強一去，就要負責開辟嘉興這個新市場。當時阿里巴巴還在努力打造2B業務，盡可能多地拉中小企業入局，把廣告位置賣出去。但當時從嘉興到整個浙江，做配件出口業務的民營小企業并不多，所以，往往要先向對方講清楚什么是電子商務，能給企業帶來怎樣的好處。

第一次銷售的過程并不順利，張強說自己的業績最差，處于被淘汰的邊緣。當時阿里巴巴有一個規定，如果連續三個月不出單，理論上會被辭退。好在有一個月的“保護期”，如果第四個月還不見成效，那就沒辦法了。

“那你是怎么逆轉的呢？”張強苦笑一下，“還能有啥辦法？就是多打電話多拜訪。做銷售的方法早就被講爛了，無非就是執行力度的差別。”終于有一個客戶肯簽約了，張強的事業之門才算開啟。張強對當時的自己評價是“跑得太勤奮，太多了，只要是聯系過的客戶，慢慢都會找你。這就好比打牌時翻大小王，你翻得越多，命中的概率越大。”

回頭客越來越多，加之不斷開發的新客戶，張強很快成為了阿里巴巴的TOP Sales。此時恰逢2008年金融危機爆發，時任阿里巴巴CEO的衛哲認為，越是經濟危機，越是讓大家重視電子商務的好機會。

在這一年，阿里巴巴啟動“狂風計劃”，頻頻發動全球推廣營銷攻勢。由于在“狂風計劃”中表現出色，張強拿到了阿里巴巴的激勵大獎——一顆一點幾克拉的鉆石。這也是阿里巴巴公司史上第一次大手筆的激勵。總結自己在阿里巴巴五年的收獲，張強說自己學會了吃苦。也的確如此。那個時候，他只要夠細心，跑在大家前面，團隊業績就不會差。

2011年，張強去了美團網，一腳踏入正在野蠻生長的團購領域。從一開始負責杭州市場，到七八個月后負責整個南方的四個大區（備注：美團網南四大區經理），自己帶的團隊人數也從阿里巴巴時期的十幾個人猛漲到了兩千人。張強開始思考管理團隊的問題了。

這是一種典型的領導力轉型。團隊越來越大，就要求領導者主動“認慫”，即使是三頭六臂也不見得還能維持住小規模時候對下屬的培養效果。“千萬別覺得是自己厲害”，張強特別強調了這一點。

其實，隨著自己在美團時業務開展得越來越順利，他開始發覺自己出現了瓶頸。每天晚上，他都在電腦上寫下一篇類似于日志的文字，是對自己這一天的工作總結和心得。這個習慣一直保持到今天。不但每天寫，每周也要寫一個周評。

張強離開美團的時候，美團已經占據了國內團購市場的70%，而南方的幾個大區貢獻率最大。

就在美團網殺出團購大戰的血路，并迅速如日中天的時候，總部設在北京的去哪兒網則準備開啟第二次戰略轉型，而這一次將和張強未來的職業命運息息相關。

在去哪兒網歸零

2005年，北大電子工程系畢業的莊辰超從世界銀行歸來，創辦了去哪兒網。這家網站對C端用戶提供的是線上比價，對B端用戶提供的是在線技術、移動技術解決方案。和當時過于追求商業模式的互聯網風氣不同，去哪兒網一開始定位的就是做一家技術驅動的創新型公司。

由于及早預判出了移動互聯的趨勢，2010年3月，莊辰超挖來了抓蝦網聯合創始人諶振宇負責產品和無線開發。當年6月份，諶振宇的無線團隊就開發出了針對塞班（Symbian）系統的去哪兒網客戶端，8月份，iOS和安卓的客戶端上線。

這次戰略轉型意義深遠。去哪兒在OTA領域領先競爭對手，搶占了強大的移動端流量入口。在2015年第三季度的財報中可以看到，去哪兒網的無線業務收入占到了總收入的七成。

但是，去哪兒網很快意識到了在酒店業務中的短板。搜索比價的前提是存在大量可以比的價格，比如機票。當時國內做線上酒店業務的只有攜程和藝龍，分母不夠大，比價的意義就被削去了大半。莊辰超決定第二次戰略轉型，從純粹線上業務向地面整合，自己簽酒店。

此刻，張強在美團已經獲得巨大成功，但他反而感到了一種失落，就像他說的：“一切都很順了，大家在一個管理體系里執行就可以，我還能做些什么呢？”

就這樣，在一個朋友的介紹下，莊辰超在杭州和張強第一次會面。正是這次不到兩個小時的交談，莊辰超堅定了轉型的決心，張強則堅定了到去哪兒開辟新事業版圖的決心。

2014年1月，張強加入去哪兒網，成為了公司第一位空降VP。他要負責整個目的地事業部的建立，而他自己則是這個事業部的第一位員工。這就意味著他要把此前在阿里巴巴和美團所經歷的再來一遍。不過，這一次他的身份是事業部CEO，也就是我們所說的“內部創業者”。

來去哪兒網的兩年里,張強的團隊就有了5000人，這也是他迄今為止管理過的、規模最大的團隊。談到有什么新的體會時，張強說：“在帶3000人的時候，你就要知道自己的短板在哪里。不像帶幾十個人的時候，只要發揮自己的長板就好了。一個高級別的管理者可能是比較均勻的，長板很長，短板在別人看來也很長。”

“地推”是個邏輯性很強的活兒

在O2O模式中，“地推”到底是簡單粗暴的行為藝術，還是一個通過管理和數據驅動的邏輯行為？

自2014年創立之初，目的地事業部從0開始，以每月新簽2萬家酒店的速度，推進直簽酒店的擴張。截至2014年第三季度，直簽酒店22萬家，此后，新簽與提高單店間夜量并舉，截至2015年第三季度，直簽酒店達28萬家，入住間夜量峰值達到了單日30萬。

目前，去哪兒網在三星級以下酒店穩坐第一把交椅，在中低端酒店中占據絕對優勢。這些數據現象背后的邏輯，一直都是張強乃至去哪兒網進行決策的重要依據，而并非如坊間流傳的簡單粗暴式的O2O行為邏輯。

在張強眼里，很多所謂的O2O的融資困境乃至倒閉潮，跟資本寒冬并沒有直接關聯，這些模式在商業邏輯下壓根不成立，加之團隊搭配不當，遇到困難也屬正常。

“商業的本質是交換，我覺得O2O提供了一個服務的平臺，平臺在提供服務交換之后對比交換之前，（平臺所獲得的）價值一定要大于1，這樣該平臺才是有價值的。我們從數據海洋里把這些酒店抓取出來，以最好的展現模式給用戶，來換取他們對那些酒店的評價，然后再通過分享影響后面的人，這是一個閉環。交換之前用戶不知道住哪個酒店，交換之后用戶花了一些傭金入住，酒店獲得了自己的利益。這樣一來，業務量大到一定程度的時候就盈利了。因為這些都是機器完成的。”

張強相信，地推靠的是計算的力量，而不是人海戰術。

ROI（投資回報率）是張強分析去哪兒網后臺運營模式時經常用到的術語。比如客人入住景區酒店，他的ROI就會比較高，因為會產生交通費用，以及在附近的餐飲費用。張強的團隊就會通過酒店的數據系統，看不同人群的消費水平和頻次，以一周為周期反推半年、一年。然后計算這個酒店不同類型的客人分別有多少，從而決定補貼給酒店多少錢。“把今后能賺到的錢，除以給酒店補貼的錢，結果大于1的是哪些酒店？把這些酒店挑出來，通過計算模型是可以做到的。”這就是張強基于數據的邏輯推理。  

在去哪兒網的地推體系中，銷售、產品和運營是三位一體的，這是張強從無到有打造起來的。運營人員負責篩選城市、下達命令，哪些城市做得好要獎勵，哪些做得不好要罰款。城市經理每天帶頭去切單，明確BDM（城市經理）、BD（商務拓展）、TOP Sales分別切多少。為了更好地幫助BD人員切單，負責產品的技術人員也要同行，這樣還能最快地對產品后臺的實時數據進行修改。BD人員要每天能夠跟客戶進行一對一的溝通，并向其介紹使用流程。這些都需要一個龐大的培訓體系作為支撐。

但這并不代表去哪兒網的地推團隊一定要規模龐大。相比較競爭對手的人海戰術，張強的團隊基本可以算是海豹突擊隊，這種高效運營模式同樣是來自去哪兒網的整體計算基因。

張強頗為自信地認為：“戰爭的勝負一開始就決定了。一線的執行力和決策力很重要，但更重要的是辦公室里的幾個腦袋。”所以，隨著管理邊界的不斷擴張，張強需要花更多時間坐在辦公室與團隊一起，反復計算和推演，確保計劃周全了之后，再在小范圍內實驗，實驗成功了，才向整體團隊進行推廣。

在張強的語境中，地推模式就是軍隊模式，這一點和華為的組織理念頗為接近。而張強本人也對時下流行的組織扁平化趨勢不是很看好。一個層級森嚴的組織，是為了確保決策效率，管理框架放在那里，誰來了都可以迅速成長，更重要的是需要保持行動和思想的統一。

地推不是做戰略，后者可以在沙盤前高談闊論，前者則要真槍實彈地上陣廝殺。線下資源的積累完全不是那些互聯網原教旨主義者所幻想的那樣浪漫和輕飄。

同時為了避免決策鏈過長，貽誤戰機，又要讓一線的人擁有足夠大的權力。在去哪兒網的運營體系中，城市經理要在哪兒做預算、在哪兒貼廣告，都要有獨立的權力。十個城市的經理可能會做十件不同的事情，只要能完成基礎KPI，經理也可以做些其他的事情。

對于總部而言，每個季度只能給下面布置三個任務。按照張強的經驗，超過三個，就會完不成，對于員工來說壓力太大。

關于張強講到的邏輯和計算能力，張強曾透露過一個小細節，一水理科工男高管們聊天的時候，專門試過用微積分來計算“價值觀”。“結果就是，價值觀也是可以量化的。”和張強聊天兩個小時，發現他并沒有蹺二郎腿，說得累的時候會用雙手抱住后腦勺。后來聽寫程序的人說，這是工程師的典型動作。