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Part1：如何快速驗證產(chǎn)品價值

大家好，我是云掌柜的鄧熔，大家也稱呼我為“火龍”。

我先介紹一下精益創(chuàng)業(yè)的理念，這個理念主要源于這樣一種假想，創(chuàng)業(yè)者大多都過于樂觀，一部分想法可能存在錯誤的概率，那么有沒有一個快捷的方式迅速淘汰那些錯的想法呢？這就是精益創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點。

在精益創(chuàng)業(yè)內(nèi)認為，驗證某些想法主要分為兩步，一是這個產(chǎn)品非常有價值，二是這個產(chǎn)品能夠有效的推廣。

首先我們先來講講第一步，如何驗證產(chǎn)品的價值？

傳統(tǒng)的流程是先把產(chǎn)品設計生產(chǎn)出來，再拿到市場上去銷售，通過市場去驗證這個產(chǎn)品能否被市場認可，是否受市場歡迎。那么有沒有一個方式可以將這個流程調(diào)整一下，真的要等到產(chǎn)品制作、進入市場后再去驗證產(chǎn)品的好壞嗎？

所以精益創(chuàng)業(yè)是這么來做的，把整個流程變成了先進行銷售，再進行設計、生產(chǎn)，把銷售這個環(huán)節(jié)前置，提前來驗證這個產(chǎn)品是否有價值。

舉個例子，這個產(chǎn)品叫做“MORE”，它是京東眾籌的一個項目。這個產(chǎn)品是個小包，它的特點是外殼加內(nèi)頁的搭配，搭配的方式是內(nèi)頁有五種可以自由選擇。這是這個創(chuàng)業(yè)者非常喜歡的一種方式，但是他不確定別人是不是喜歡。那么用眾籌這種方式其實就是將銷售前置了。

它把設計的想法這個設計圖放到京東眾籌上后，其實他并沒有完成設計和生產(chǎn)，它只是一個設計圖紙和文案。根據(jù)圖紙讓消費者去選擇，再根據(jù)眾籌的結(jié)果去看這個產(chǎn)品應不應該生產(chǎn)出來。其實大部分人對眾籌有一個誤解，認為眾籌是解決錢的問題，其實眾籌還有一個更深層次的意義就是解決了產(chǎn)品在生產(chǎn)之前應不應該被生產(chǎn)出來的問題。

精益創(chuàng)業(yè)里有個名詞叫做MVP，指最小可行產(chǎn)品。精益創(chuàng)業(yè)說最核心的就是你有沒有辦法構(gòu)建一個最小可行產(chǎn)品，再通過這個產(chǎn)品去驗證你的假想。例如我們剛剛看到的“MORE”，他的最小可行產(chǎn)品是什么？其實就是那張圖紙。如果你要等到把這個包生產(chǎn)出來，實際上已經(jīng)在耗費幾個月的時間成本，所以這個圖紙其實是他的最小可行產(chǎn)品。

下面我以云掌柜為例來講解我們是怎么做最小可行產(chǎn)品的，云掌柜是一個客棧的PMS。大家可以看這圖，大家可以使用這個軟件管理自己的房態(tài)、客戶信息和渠道來源，做數(shù)據(jù)統(tǒng)計等等。其實就是一個內(nèi)部小型的ERP，那么這個小型的ERP該如何設計MVP呢？

我們團隊從有客棧PMS之后，并沒有立即開始組建團隊開發(fā)和設計生產(chǎn)，再去市場銷售。

我們的理解的MVP第一步是做紙面原型。就是把想法轉(zhuǎn)換成示意圖，然后拿著這個示意圖到麗江、大理的客棧去給從業(yè)者們看。第一輪調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)很多沒必要的設想，也補充了很多客棧老板想要的功能。

然后我們進行了第二輪轉(zhuǎn)換，將手繪設計圖轉(zhuǎn)換成平面設計圖，再通過手機去給客棧老板看。這個時候我們也依然沒有動用研發(fā)資源和生產(chǎn)資源，只是動用了平面設計資源。

經(jīng)過第二輪的測試和修改，我們還是沒有啟動研發(fā)，只是做了一個樣板模型。由一個工程師進行設計，也就是快速做一個假設程序，沒有后臺和數(shù)據(jù)等。然后再拿著這個模型程序去給客棧老板看。

后來我們收到了很正面的反饋，客棧老板說這個就是他們想要的。然后我們回到北京才開始組織研發(fā)團隊，迅速啟動研發(fā)資源，開始封閉研發(fā)，實現(xiàn)想法。

如果是以前，我們有這個想法之后一定會是先進行封閉研發(fā)，然后再拿到市場上去驗證研發(fā)效果。而不是像精益創(chuàng)業(yè)的思路，直到確認市場準確需求之后才啟動研發(fā)力量。

然而我們的產(chǎn)品上線也并不是全部的功能均實現(xiàn)后才上線，而是實現(xiàn)了基本的房態(tài)管理功能后就上線了，然后后續(xù)部分是運用快速迭代更新的方法去實現(xiàn)渠道管理、客戶統(tǒng)計等其他功能。

也就是說，快速驗證一個想法要在最初的時候就用最小可行產(chǎn)品去驗證，避免資源的浪費和市場需求的不符合。

Part2：如何快速驗證增長效率

如果我們在第一部分驗證了產(chǎn)品的價值的，用戶很喜歡。那么我們是不是就要開始招兵買馬，全國圈地的去做這件事呢？

答案不要這樣做，否則就有違我們精益創(chuàng)業(yè)的思路。

首先假設你的推廣效率并不是經(jīng)濟的，所以你需要先去論證。所以一開始創(chuàng)始人和公司的合伙人先自己親自上陣，去全國市場做推廣，試錯。然后確定得到靠譜的信息后，再到幾個區(qū)域去招人。這里指的區(qū)域也并不是全國，而是幾個點。當這幾個點被驗證成功之后再由點推到面。

創(chuàng)始人親自上陣做推廣，不僅僅是說你去測試推廣的效率，因為一開始大家都沒有推廣經(jīng)驗，所以創(chuàng)始人親自到一線之后，會對推廣的難度和推廣成本有大概的了解。

我們當時跑下來會發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：如上圖，在比較關注網(wǎng)絡銷售和用EXCEL表格的客棧就會很歡迎我們的PMS，但是其他不關注網(wǎng)絡，用本子和筆記錄的客棧往往會拒絕我們。這也就是說我們的推廣初期可以把重點放在關注網(wǎng)絡銷售的這些人上，然后再通過這些人在小型的交流會的時候去影響其他人。這樣就會后期再去招人和做推廣成本就有了大致控制，能做到有的放矢。

驗證推廣效率的時候要注意避免虛榮指標，有些指標數(shù)據(jù)看起來蒸蒸日上，但實際上這些指標并不能代表業(yè)績。舉個例子：APP有時候往往會強調(diào)裝機量，但是這實際上就是一個虛榮指標，因為很多手機在生產(chǎn)的時候會預裝軟件，但是手機到達用戶手上的時候，用戶并沒有使用的意愿。

另外，訪問量也是一個虛榮指標。例如我們生產(chǎn)出一個并沒有意義卻吸引人眼球的話題，一堆人進來看完就走掉。

那么我們認為交易額是否是核心指標呢？其實也不盡然，比如去年我們看到的燒錢大戰(zhàn)，補貼一做，交易額就會虛高。所以交易額需要和營銷成本對照看，才能定義出一個不是虛榮指標的數(shù)據(jù)，比如你的交易額是一千萬，但是不是你花了兩千萬營銷成本帶來的呢？

所以云掌柜來說，我們是如何定義我們的指標呢？外界媒體報道云掌柜有六萬家商家與我們平臺合作等等，但是我們內(nèi)部其實是看商家的活躍度，就是商家在平臺上錄入的訂單數(shù)。所以我們的衡量是看一天平臺錄入多少個訂單。

以上就是關于如何快速驗證推廣效率的問題，不要貿(mào)然的犯錯誤，一步步穩(wěn)妥的推廣，由點及面。這種不犯錯誤的方式，看起來是最慢的，其實是最快的。

Part3:精益創(chuàng)業(yè)理念的其他問題

精益創(chuàng)業(yè)理論同時也存在一些其他的問題，不僅要看到精益創(chuàng)業(yè)的概念，也要跳出來看到其他的部分。

比如護城河的問題，精益創(chuàng)業(yè)內(nèi)并沒有去探討如何構(gòu)建護城河的問題，但是當我們創(chuàng)業(yè)的時候還是要考慮到這個問題的。例如滴滴和快的，企業(yè)一直沖的很快。那么會不會有這么一種假設，當你做完這個市場之后，別人也可以用同樣的方式去復制，那么當你沒有建立護城河的話，你就陷入一直疲于奔命的防守。同樣當美團和餓了么在打外賣市場的時候，后面突然百度出來了，新的燒錢的玩家又出來了，這就是關于護城河的問題。

比如半懷孕問題，精益創(chuàng)業(yè)給人的感覺是你在這里挖一個坑，淺淺的挖一下，發(fā)現(xiàn)沒有水，就換了一個地方又挖一個坑，有可能你再深挖一點點就出水了，這種狀態(tài)被形容為叫半懷孕狀態(tài)。如果一個生意要到一定規(guī)模才會產(chǎn)生效果，你就不要在還沒到這個門檻時就進行測試，舉個例子，假如我們現(xiàn)在要做一個攜程，做酒店行業(yè)的預訂，如果消費者上線發(fā)現(xiàn)北京只有一家酒店供消費者選擇，那這個就叫做沒有到門檻，這就是半懷孕狀態(tài)。美國有個項目叫Zipcar，他的租車模式和其他租車不同，車輛都是停在各個街頭巷尾，人走在街上，可以用會員卡直接使用車輛，到達目的地后將車停靠在附近的Zipcar停車場內(nèi)，一開始Zipcar苦惱遲遲打不開市場，后來他們發(fā)現(xiàn)，兩個Zipcar站點之間如果距離步行十分鐘的話生意會很好，發(fā)掘真正的原因和突破某些環(huán)節(jié)后生意開始突飛猛漲。

總結(jié)

上面講了三個部分，第一個部分要想到一個辦法快速去驗證價值，甚至  是在產(chǎn)品生產(chǎn)打造出來之前。第二個問題在你招兵買馬大肆投入資金投入人員之前，要想辦法快速的驗證一下推廣的效率是不是經(jīng)濟的。第三個部分不要僅限于精益創(chuàng)業(yè)的理論，還是要有其他的角落不要忽視掉。