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在談生態戰略的時候,往往會和平臺戰略產生混淆。其實平臺戰略和生態戰略是有區別的,區別是什么?簡單講,平臺戰略可以比喻成一個市場,通過構建一個市場平臺, 吸引交易雙方到這里交易,在平臺上賺取交易產生的收益。它的關鍵在于流量。淘寶剛開始就是一個平臺,吸引更多的人到這里來, 抓住一方,吸引另一方進來。另一方進來后, 反過來吸引對方。總之它是以流量為基礎的, 所以說,單業態是平臺最大的一個特點,這恰恰也是平臺戰略和與生態戰略的重要區別。 

生態戰略是一個城市,它不是一個單一的鏈條,不是單一的業態,它更像一個群落, 群落里的所有生物在里面共生、流動,產生流量。流量也是生態戰略一個最基本的點,除了 這一點相同之外,多樣性是城市和市場的區別, 也是生態戰略和平臺戰略的最大區別。 

所以說,平臺型戰略是市場,核心在于鏈接雙邊關系以撮合交易,是單業態;生態型戰略是城市,核心在于構建并管理廣泛及多層次的合作關系,構建一個緊密聯結的多業態系統。 

生態戰略區別于平臺戰略的第一個指標是共贏與多樣性。第二個指標是平臺戰略的發展趨勢是生態戰略。 

來看探路者戶外生態戰略打造的案例: 

探路者從賣裝備到賣服務,從渠道經營到用戶經營,實現了“四個打通”:產品與 服務打通,無論你是買產品還是參加活動, 進入的是同一個會員系統;線上線下打通, 1700 家門店的線下活動和線上銷售打通; 現有會員和潛在會員打通;直營店和加盟 店打通。 

我一直很關注探路者,我發現 2012 年的時候,他們開始嘗試做電子商務,發現電 子商務銷售增長非常迅速 (2011 年實現 400 多萬元,2012 年達到 1.2 億元 ),所以堅定 了要向互聯網轉型,提出轉型戰略為“產品 +服務+社區”。 

到2013 年 6 月份并購綠野網,它的戶外生態已經出現了一個規模,明確提出來以 多品牌滲透市場,所以現在不光是探路者, 還有一個定位于戶外自駕旅游者的高端品 牌,還有一個專門定位于騎行者的品牌。這三個品牌圍繞綠野,把所有的會員集中在一 起,形成了非常好的領隊機制。領隊都是非 常專業的人員,或者是各個網上戶外活動社區里有影響力的人員。這些領隊可以直接拉到企業里來當產品經理,所有的產品先讓他們去試穿試用,做出反饋,而且這些權威人 員可以帶動會員的消費意愿。 

以綠野為載體,然后深度挖掘垂直電商, 通過陸續收購在線旅游服務機構,探路者逐 漸構建了一個戶外服務平臺。2014 年,探路者陸續完成對新加坡在線旅游 Asiatravel、 國內極地旅行專家極之美、廈門圖途戶外用品有限公司的投資,逐 步形成圍繞綠野拓展業務的戶外服務公司、 戶外旅行、探險等“綠野版塊”。 

這個時候你會發現,過去只賣衣服的時 候,探路者滿足客戶需求的唯一方式就是打折。當他做服務、做生態的時候,發現滿足客戶需求的方式就有很多了。而這個時候他 最可怕之處在哪里?就是別的戶外服務的企 業想跟他競爭的時候,發現不是跟他一個人 在競爭,而是在跟一群人競爭,在跟一個龐大的生態系統競爭。你怎么競爭得過? 

前面說了,探路者已經實現了“四個打通”。產品與服務打通了,消費者無論是 買產品還是買服務,你進的是同一個會員 系統。還有線上線下打通,它的 1700 家門 店都成了組織戶外活動出發之前的集合地、 交流室;然后把現有會員和潛在會員打通 了,把直營店和加盟店打通了,所以這是一個生態的構造。 

今天，企業面臨的是，要么自己構建一個生態系統,要么參與到一個生態系統去,企業的競爭似乎變成了是組織“一場群架”還是參與“一場群架”中。 

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