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執惠2016年6月6日消息，由旅游衛視和華泰證券共同舉辦的中國旅游大會在南京巴布洛景區召開，大會以“跨界”為主題，現場聚集了政府、新型互聯網旅游創業公司、資本等旅游產業鏈上的相關人士。本文為百程旅行網總裁曾松關于旅游平臺型企業的擴張之路演講內容，文章根據現場錄音整理而成。

百程旅行網最早的定位是依靠互聯網渠道銷售旅游產品的旅行社，經過多年發展，最近完成新三板掛牌上市。帶領百程一路走來，曾松認為企業在不同階段的過程當中會擁有不同的資金，資金使用的方向決定企業在邁出的時候走的整個節奏是否能掌控？

現在移動互聯網時代，用戶為王，也是出境旅行消費大機遇的時代，而80、90后是這個出境游消費時代的主要用戶群體，然而從用戶端來看的話，百程既不是內容創造方，也不是流量供應方，那么在這樣的背景下百程未來該如何發展呢？

以下為百程旅行網總裁曾松關于旅游平臺型企業的擴張之路演講內容：

平臺的本身背后就是企業，企業最終要不斷為用戶創造服務價值，還要為股東創造價值。企業的第一步已經決定了他的未來，我今天重點會圍繞這一個話題，從管理者的角度來講旅游企業未來的發展之路。

企業擴張之路，一定圍繞著內部和外部兩個生態，在不同的階段形成共進，由此才能穩健地發展。企業在不同階段的發展過程當中會擁有不同的資金，而資金使用的方向決定企業在邁出時候走的整個節奏是否能掌控。

低客單價、低毛利時代，百程的生存之道

如果依靠燒錢買流量，那么已經沒有這樣的機會了。回過頭來看，現在的行業數據表明，是80后、90后創造了這個時代新的旅游消費機會，從而促使新的企業創立，但是80后和90后在這個階段，它的消費實力還處于一個低級階段。

從我們在行業當中近5年的數據來判斷，近5年出境旅行的客單價從6000下滑到現在平均2000多，行業服務用戶當中的毛利率從12%到現在4%。

從這個現象來看，平臺的出現促使整個市場價格競爭日趨激烈，毛利率繼續下滑，那么企業在這樣的一個發展過程當中，如果他再把僅有的資金砸向用戶，那怎么還能邁出自己的步伐呢？

百程的策略是共享和擁抱。

2015年百程服務了86萬的出境用戶（交易用戶）。今年大概是180萬交易用戶，我們在C端花的錢非常少。從百程在C端當中獲客成本來看，百程交易用戶成本是5塊錢。如果我們支付平臺成本之后，我們獲客成本是9塊錢，跟當下整個行業當中花400塊、500塊乃至600塊去找到用戶相比，百程獲客成本極低。在現有客單價基礎上（兩千、三千），毛利在6%，從用戶的角度來剖析，這是不可能去支撐一個獲取用戶前端的能力。當然這個剖析當中是和企業的財物生態有必然的關系。

很多企業在初創期的時候，拿到的資金非常少，但是它的資金投向到C端，不管是天使階段、A輪階段、B輪階段，背后生態是不可持續性的。無論是處于創業期、發展期、乃至走向成熟階段的企業，這個算法都非常重要，內在力量的強弱決定外部擴張的力量強弱。

小起點，大格局，把簽證服務做透

這個跑道有多長呢？是菲律賓的1500跑道，還是我們國內的1800米跑道？這個跑道決定著你飛機跑到什么階段的時候飛機要起飛，選擇跑道過程中，選擇哪個品類非常重要了。

基于自由行是這個時代標志性的特征，自由行就是這個時代消費人群習慣當中新火花點。那么自由行的剛需是什么？在出國之前，用戶出境之前的60天、40天，用戶一般做什么？除了關注去尋找攻略、查閱內容做行程方案。最終自由行的客人落地，他需要的是機票和簽證。

機票這個品類，大平臺的巨頭們，已經占的很死。但簽證這個商務品類此前一直是空的。2012年百程提出把簽證作為核心業務來拓展的時候，我記得行業當中很多人是不理解的。

但是，我們今天觀察到，行業當中不管是垂直型的行業、電商行業，還是跨界的行業（跨界電商美團、聚美優品，跨界的行業看招商銀行手機端、民生銀行手機端、中信銀行手機端等等），包括馬上出現的手Q、支付寶的本地化生活，都會出現在百程的品類API數據接口前面。商業模式中從一個品類切入，把用戶的規模做到極致，在用戶當中建立品牌認知，這是一個必須要走的歷程。

商業模式的延展品類，不是來自于創始企業想象出的，而是來自于用戶的需求。用戶的需求是一整個基于用戶消費行為的一個延展的邏輯，由達目的地，誰解決我機場到酒店、誰解決我酒店到景點、誰解決票不用排隊去購買、誰又幫我解決基于我是去哪兒、從哪兒出發的特價機票、以及靠近游玩地方的酒店和公寓等等一系列問題組成。

用戶消費行為的變化構成了商業模式的迭代，基于用戶生態的積累和成熟延展出來新的商業模型，那么這是基于商務當中的考慮，這也規避了當下行業當中，不管是平臺還是線下企業同質化的消費模式，在同質化的商品當中形成競爭的區間。

百程當下不是平臺，百程當下是O2O企業。在這個階段，當我們一直在平臺的背后，百程的核心價值是為用戶提供增值服務。比如簽證這件事，用戶可以自己申請簽證，也可以自己去簽證中心做簽證，為什么選擇百程呢？因為百程可以給你解決交通的問題、專業的問題、制作的問題、審核的問題。

百程是一個服務企業，基于互聯網改造服務流程和服務場景生態的一個初始企業。百程當下正處于快速發展期，在商務延展過程中，財務基于這樣的邏輯是正常發展的，百程目前的簽證一個月服務人次在10萬左右，目的地服務是5萬人次，自由行服務一個月3000人次，不管哪個延展的品類，百程的商品是沒有負毛利率的，是基于一個用戶成熟的C端生態延展出商務生態，形成良性的互動而發展它的商務。

投資于技術還是線下人力資源？

接下來是財務。開拓的時候，我們沒有大量資金做前端用戶、做互聯網平臺前端建設，但是我們可以把資金投入到人的身上，在人身上的部分，我們是分為兩個部分：在前期初創期我們的資金投向是客服，基于服務環節，如何用現代的工具先把用戶服務好？當然在服務的延展過程當中會發現，如果通過互聯網的改造、工具的改造、流程的改造會改變用戶跟我們客服之間交互的一個場景，由此互聯網開始進行切入，也就是投入研發。

我們現在73%的成本是來自于人力成本，而人力成本當中研發占了其中將近38%左右，從早期的10%擴大到現在的38%。當系統不斷在替代一些服務場景功能，從線下轉移到線上過程中，企業整體的人均生產力和生產效益就出現對應的變化。當然這個變化當中，我們認為是移動互聯網的出現讓整個場景更加便捷，能夠基于用戶手機端來完成。

結語

我認為企業內外生態能夠形成互相之間照應的時候，財報一定不會很難看。隨著整個用戶數、財務數的增加，企業的虧損應該是下降的，應該是交叉模式。不應該是用戶越多，營業額規模越大，企業的市場份額越大，虧損越大，而應該是隨著用戶數和商務能力延展，虧損往下走。這樣保持一個自然穩步持續的增長，盈利點就可以算出來。

品類當中，百程在去年的目的地延展之后，在今年一季度推出定制，開始從前端做測試，用戶是否愿意將他的定制需求給我們？我們發現定制又出現重大的變化？我們的這一切來自于用戶為核心，無論是商務的延展、人力資本的配置、系統開發的方向都形成這樣一個趨勢。

如果財務形態的形成是這樣一個趨勢，我們相信資本價值自然就出來了，百程從2012年到現在，百程真正融資當中是C輪，但C輪當中我們整個用的資金在3個億左右，卻打造出200萬的出境交易人次。按照趨勢預測，明年的數據會突破350萬的出境人次。在這個過程中百程只需要伴隨它的核心用戶（80后、90后），90后中的一個人旅行、情侶旅行；80后中一部分家庭步入三個人的旅行，帶孩子的旅行，由此根據他用戶需求的變化去配置不同的商品，去滿足用戶的需求。

從我們的第二季度數據來看，一季度自然增長，在市場不增加費用情況下，百程一季度增長是在60%以上，二季度現在來看會在90%以上的速度。

從目前整個行業各地方反映出來的數字來看，百程的數字我們認為是非常值得欣慰和驕傲的。這里面我想表達的是：在這樣的時代和階段，基于80后、90后走上中國消費大軍的舞臺，以及企業的核心團隊從60后、70后走向80后、90后，新的偉大企業的出現是有可能的。當然這里面來自于企業決策者對自己的認知，對于企業經營當中他決策的每一步，如何去走穩？每一步如何能走得踏踏實實？從而最終能走下去，為用戶、行業，以及為股東創造出自己獨特的價值。

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