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看到這個話題，業內會有不少人產生共鳴。前幾天聽幾個入境游的負責人在聊天，除了探討傳統的業務和相互寒暄以外，幾乎所有人都在和對方有幾分打趣，又或有幾分認真的說：“哎，要不你把我收了吧？”簡單幾個字，其中的酸甜苦辣也許是誰在局內，誰知道吧。那到底這里面會有什么樣的來龍去脈，為什么從事入境游接待業務的老總們會有如此“反常態”的心聲呢？甚至有聲音說：“在當下的入境游市場，被收購，不可恥?！?/p>

筆者在步入創業行業前曾是北京市高級英文導游，做了十三年的入境一線接待工作，對市場的熟知，是足夠有資格來說幾句的。曾幾何時風光無限的入境游，在現在“互聯網＋”的沖擊下，已經變成難以用“無限好”來形容的“夕陽”了。李商隱如果在世，恐怕都不會想再用“只是近黃昏”來感慨了。

分水嶺發生在奧運會前后，看似沒有哪個奧運舉辦國能逃脫這個魔咒，但其實今天的局面是有其發展規律和一些內外因素的，在這我們可以開誠布公地聊聊。

一、次貸危機使入境游一路下行

炒過股票的人也許還記得，2008美國有個叫雷曼的投行引發了次貸危機，美國中產階級的資產很多被攔腰斬斷，相繼都推后或是取消了出行，入境游從此進入了下降通道。道理很簡單，因為實體經濟出了問題，作為消費鏈條中非剛需且高客單價的一個行業，旅游業可以說是最敏感、最脆弱、對經濟負面消息反應靈敏度最高的。當時有個很有名的入境游公司叫美太企，幾乎是當時北美入境的標桿企業，一時間轟然倒塌。據說當時中國公司的“首代”在得知此消息后，在上海華亭賓館放聲大哭。當時聽到的人都覺得這只是“首代”自己的眼淚，可現在看來這個行為，竟是為整個入境游行業的哀嚎。

二、入境游中端市場或消失后的無奈

筆者當時做過一個大膽地預測：原來市場里高、中、低三個檔次的入境游接待形態，會向兩級分化。也就是說，入境游的中端市場形態會消失，滑向兩極分化的模式。而這種市場形態是極其不健康、不穩定的。其中的原因業內人應該很清楚，外人我覺得也沒必要說得太透，畢竟我還是想給這個行業留一塊遮羞布。

在這種市場形態下，逐漸出現了以下幾個現象：導游會開始要求每團保證“導服費”進而放棄“賭”團，司機也開始要固定車費。這個在2007年之前是會被大家嘲笑的（經濟好的時候，大家都愿意“賭”，軋一腳店就掙少則上千，多則上萬，您要勞務費，會被同行看不起）

這里面其實反映了一個基礎的經濟現象——保本點。我認為曾經和我共事的入境游導游都是不錯的，不是很計較幾百塊的小帳?？墒菫槭裁船F在大家開始計較了呢？是因為帶團不掙錢了?，F在如果不要固定勞務費，就會餓肚子了，收入cover不了開銷和通貨膨脹。

現在如果說還存在付出和收入不對等的行業，那就是導游行業了。在這個層面上，民工還比導游有尊嚴。

而旅行社其實也不好過，在這幾年人民幣兌換美元升值最高到26%，即使是同款旅游產品不漲價，與匯改前比增加26%，漲價幅度也會讓客戶發狂。筆者在2010-2014年期間聽到的老外講最多的一句話就是：“It’s very expensive”真的很無奈，這不是我們能控制的。

旅行社很悲催，這幾年不僅要扛著匯改帶來的26%的利潤損失，還有國內因為通貨膨脹帶來的餐廳、汽油、門票、人工等所有運營費用的提升。試想在這“內憂外患”這個情況下這么苦逼地活下來，真的不容易。我必須為堅持活到現在的入境游旅行社們點個贊。

這里其實還有一個不能用普世思維去想的角色——旅游商店。如果說互聯網思維是“羊毛出在豬身上，讓狗買單”，那最開始符合這個概念的其實是由旅游商店主導的旅游市場。今天說到這個其實大家都可以去想想，不管你是多大規模的旅行社老板，其實你們都是給商店老板打工的。這話并不是說要挑唆關系，但是這是不爭的事實。因為商店的存在，使得經濟情況好的時候入境社賺得盆滿缽滿，而現在經濟不好的時候，每年已經不可能再按一個美國人800塊核算了（這里面有一個內部不成文的算法，每一家旅行社不用靠組團掙錢，而是靠商店的“人頭費”，一個美國人當時在北京即使不在指定購物店買一分錢東西，商店都會給旅行社幾百塊的“人頭費”）旅行社其實就是正在經歷著一個“擠泡沫”，回歸本質的過程。說實話，旅游商店害人不淺，因為它們的存在，讓整個入境行業走上了一條畸形的不歸路，而這次的“擠泡沫”，又會對行業產生另一種化學反應。

三、未擺脫傳統模式盲目轉型，入境游依舊運營舉步維艱

到這里，筆者想知道讀文章的您是不是會有幾許感慨呢？那感慨之后，我們又該何去何從？2010年以后，有一部分入境游公司進行了業務的拓展，加入了會展業務，也就是業內所說的MICE，這算是一個自救式的轉型，說白了就是提升服務質量。但是真正做起來的又有幾家呢？而真正做的好的又有幾家是在產業鏈上有相關的資源把控呢？無非就是最末端的接待而已，頂多加個居庸關晚宴，太廟晚宴，僅此而已。從根上沒有擺脫“來料加工”的這種勞動密集型模式，這種轉型，根本就是換湯不換藥，什么DMC，什么會展＋入境旅游公司，都走不長。

其次，部分有資質的公司增加了出境游業務，這個點子很好，風口上的事，本身也是旅游。這個可能讓門外漢覺得轉型有機會實現。但是真實的案例呢？入境游基因的人做出境，臉面上總掛著“面子”二字，因為侍奉老外習慣了，從心態上覺得中國人素質低，事兒多……你從心里一開始就抵制這種服務，試問你能做好嗎？再有，入境游的模式是來料加工，本身自己就不具備營銷和推廣的基因，長久以往習慣了客戶給你團，突然一下讓他們在“互聯網＋”這個浪潮下做出境運營、推廣，他們一定摸不到頭緒，再加上海外地接資源的不熟悉，國際機票的玩法，怎么切機位，怎么壓低成本，都是要從頭學，學費沒少花，見效甚微！

在這里請允許筆者說一句真話，2010年想從入境逐漸轉到“入境＋出境”這種成功的案例，全國可能還真沒有。

四、入境游的春天在何處

讀到這，就能理解這些入境游老總的真實想法了吧？難，真的很難。但是，是不是就真的沒有機會了呢？這倒也不是，我們從事入境游接待的團隊是國內旅游行業最具契約精神的團隊，因為長年累月和外方打交道，很受西方商業道德觀的影響，這支隊伍在全國應該還有100多萬人，我想借此對這100多萬人說幾句打氣的話：我們從事入境游服務的親們，如果我們自身在這個行業里暫時找不到突破口，不妨跳出去換個思維，興許有可能在產業鏈和運作模式上找到一些機會。

在我看來，一個是走平臺化的“合縱聯橫”運作，另一個則是走“木桶理論”中的短板模式。簡而言之，平臺化解決的是成本問題，目前入境旅行社規模都很小，年接待量在2000人左右的占了市場份額的八成以上。麻雀雖小，五臟俱全，如果能把這些小社合并到一個平臺上，比如原來每家都要的計調，如果都進入平臺是不是有一個就可以了呢？原來你一千人，我五百人，和餐廳酒店談價錢談不下來，那我現在把所有人集中到平臺，一下子十萬人，和什么餐廳、酒店拿不到好價錢呢？比如你原來必須付100塊，我平臺就可以70塊搞定，你付給平臺80好不好，你自己還省20，多劃算。再說的通透點，入境游小社要體面地獨立生存下來，必須有一個這樣的平臺。

據我所知，到今年下半年，會有這樣一家科技公司會開發出這樣的產品平臺，希望到時候能給入境游旅行社解決運營成本的痛點，這個平臺如果存在，多的我不敢說，每年減少15%－20%的開銷是可盼的。成本降低了，不也是等于掙錢嗎？

那“木桶理論”里的短板模式又是什么呢？我說的不是單純的入境社，是指的目前在“互聯網＋”浪潮下涌現出的“互聯網＋旅游”的公司（網站）。這幫互聯網的野蠻人，把傳統市場可謂是做了攪局。但是這里面有個問題，這些互聯網公司很可能沒有旅行社資質。在中國沒有資質做旅游是不可以的，尤其是這些公司通過融資壯大后，一定要落地地接業務，如果沒有旅行社資質，這對未來上市會是個影響。所以這個時候，入境社的這個補“短板”價值就顯現出來了。2013年以后，很多“互聯網＋旅游”公司收購了很多半死不活的旅行社，不是因為旅行社資產好，真的就是因為它們需要一個旅行社的“殼”。那么入境游的旅行社是不是也可以通過這樣的方式去和一些“互聯網＋旅游”的公司（網站）進行資產、業務形態的合并呢？我認為這是一個雙贏的事。對于“互聯網＋旅游”的公司（網站）來說，它們急需有“殼”。

如果能從業務形態上做到“全域”——出境游、入境游、國內游三合一體。這對于此“互聯網＋旅游”公司的估值無疑是加分的。打個比方，如果本身估值一個億，入境這個旅行社估值2000萬，它們一合體，估值絕對是高于1.2億。如果這個入境社再有些業務，通過股權架構把最后分紅模式定好，我認為會是一個很好的歸途。在集團公司羽翼下的運作壓力一定沒有現在半死不活的狀態大。

此時筆者在北京去往昆明的航班上，懷揣著6月16日執惠大會上全國旅游大咖對旅游這份尚未褪去的余溫，再次上路……

注：本文為筆者個人多年從業經驗梳理，本著客觀公正的態度；如部分文字涉及一些內部利益等，還請見諒，歡迎交流。