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登錄今年的弘毅論壇,我依然是以投資者、實踐者的身份,用弘毅自身的案例來說明我們眼中投資中國的風向。而為了準備今天的發言,我回顧了這兩年來在弘毅論壇的發言,那實際上代表著我們當時經過深思熟慮的決定和進行投資布局的依據。
做投資實際上是件很有意思的事情,因為我們看的是過去,要投的是未來,對我們來說最重要也最難的事,是在一切沒有發生之前、投資沒有投入之前,就要決定今后和未來的相關性。
不大懂投資的人,通常把過去看得過重,不管是過去的成功經驗還是失敗教訓。這通常來說是可行的,但在今天的新環境下,由于有著諸多的不確定性,過去經驗教訓和今后的相關性就不那么直接。實際上這是做投資挑戰最大的時候。但另一方面,作為投資人我們需要在任何情況之下做好自己的本職工作——投資,為了做好投資,需要有分析、判斷、討論,更重要的是要有能夠支持長期投資策略的信念。
弘毅布局:投資“新”“中”“國”
2014年,我們提出投資“新”“中”“國”。而去年弘毅論壇上,也就是我們提出投資“新”“中”“國”一年之后,當時的市場仍然有各種各樣的悲觀情緒和預測。而恰恰在這兩年,我們的思考逐步清晰和更加堅定:2014年我說這是一種判斷,2015年我說這是我們信心很足的想法,而過去這一年我稱之為三個“信念”,而不僅僅是“判斷”或者“觀點”。而過去這一年,我們在確定弘毅的方針策略時正是按照這三個信念進行的:
第一,中國走世界,新的世界格局中中國的位置和作用一定會越來越重要。雖然黑天鵝事件在一次次引發我們對世界的重新思考,但從長期看我們對這一點是十分確信的。宏觀趨勢實際上是和我們業務息息相關的,我們為什么要選擇前海這個特殊的地方建設未來的全球運營總部?這是因為我們相信人民幣國際化、資本項下的有限開放一定會發生,我們希望會在深圳、會在前海率先發生,弘毅也一直在積極參與先行先試的實驗。
第二,中國的深化改革,今后社會治理更法治化、經濟發展更市場化,我們認為也是必然。對弘毅這樣著眼于長期和價值投資的投資公司是極為重要的,我們會藉此去選擇我們的行業,我們的企業,我們的投資模式。
第三,互聯網生活已經到來,各行各業技術發展的匯聚效應,真正沖擊的是生活方式,而這個沖擊才剛剛開始。新一代年輕人、工作者不會重復過去的理念,而這會改變幾乎所有的業務模式、盈利模式,直至人們的思想觀念。跨界顛覆正在發生,而且在加速發生。弘毅是做并購投資為主的公司,通常并不投資于科技或創業公司。但對于這種會影響到每一個行業、每個人生活的趨勢,作為投資者必須面對變化并進行布局。
以上三點是我們兩年前的基本判斷,今天我們的投資布局仍是基于這三點信念——投資“新”“中”“國”。
新——投創新:最新的例子是全球共享經濟的巨頭WeWork,我們希望幫助這個公司通過在中國的快速成功,成為整體價值更高的公司。對于它已有的成功,不是復制,而是再造,因為中國有中國的調性,我們要讓這些公司變成有中國調性的新型跨國公司。
中——投跨境:今天的跨境投資有了比過往更加豐富的內涵,打造以中國為中心的跨國公司是弘毅矢志不渝的追求。
國——國企改革依然是重要的主題,而弘毅過去13年所總結的真經是:治理市場化、管理專業化、人員職業化、發展國際化。
這是弘毅長期踐行的戰略,因為戰略是不能每天都改,該改的必須要改,該調的必須要調,但高水平的戰略要相對把未來看得比較清楚,把不確定性如何影響我們的策略梳理清楚,在此前提之下不斷的復盤,不斷的微調。
我們的信念之一是,中國必然在世界新格局中起到更重要的作用,同時我認為,中國未來起作用的最重要途徑,是通過中國的跨國公司,在全球經濟中做到你中有我、我中有你,這是一個特別健康和有效的方式。所以我在幾年前提出,隨著中國實力的提升、影響的增強,可能有一天描述經濟的指標不僅限于GDP的增長,也包括不斷做大的GNP。一個發達國家的標志是有諸多的跨國公司,為這個國家產生比GDP還要大的GNP。中國現在稱之五百強的公司中,實際上有不少只是五百大,而不是五百強。通過跨境打造以中國為中心的跨國公司,打造真正的五百強,這是弘毅今后5年、10年甚至20年都要努力去做的。
【案例分析】錦江的并購式跨國成長路徑
錦江正在通過國內國際并購的方式繼續做大,目標是做成世界上房間數最多的酒店集團;同時,通過資產證券化的方式,讓一個傳統的中國酒店集團從重資產型走向輕資產型;結合我們投資的共享經濟領先者WeWork,去打造移動互聯時代的、顛覆傳統的新型酒店。這三件事是弘毅希望幫助錦江去做的,到目前為止,如果這是一個馬拉松式的賽跑,我們跑完了前十公里,看上去效果不錯,房間數已經是全球第五,收入和利潤都在成長,資本市場對此也很認可,市值不斷提高。
中國巨石從桐鄉走向全球
巨石是目前世界最大、技術最領先、產品最廣泛的玻璃纖維制造企業。以前它的主要市場是出口到美國。巨石最近做了一件事,在美國投資建工廠。這里面最有意思的不是建工廠本身,是這一次破土動工之后,所有的設備、工藝、專利都是在中國浙江的桐鄉提升和優化的,是世界最好的。對此我很感嘆,以前咱們做的事是帶著美國的資金和先進技術到中國建工廠的。今天正好相反,而做這件事最的大好處是,在美國開工廠可以把本地最好的工程師請來做研發、專利。這樣的話,再過幾年就有可能參與全球這個行業的橫向整合,變成中國下一輪產生的真正的世界五百強之一,不光大,主要是強。這正是弘毅所追求的,打造以中國為基礎、為中心的世界五百強。
新奧的全球化、新能源轉型
在新能源領域,王玉鎖先生正在打造中國的“第四桶油”,但是是通過整合產業上下游、打通國內國際的方式。新奧正在弘毅的支持下,以極高的效率將產業鏈上下對齊,同時中外對接,正在收購澳大利亞第一大的清潔能源公司——縱向把價值鏈整合好,橫向把資源鏈打通,中國“第四桶油”的夢想我認為會實現。
我想用這個例子來說明弘毅是如何看待投資的,實際上邏輯非常簡單:第一,看長遠,看企業家有什么樣的夢想;第二,看弘毅的特色——弘毅13年如一日恪守價值投資,而且是通過增值服務做價值投資。在我們看來,投資可不是簡單那地做資本運作,資本運作是我們的工具,但不是我們的主要工具,我們最主要的工具是價值創造。而且投資是投人,是圓企業家的夢想,不管是國企的領導人還是民營企業家,而這實際上才是最難的。
前30年中國做成了世界工廠,現在已經快速地變成了全世界最好的消費市場,中國消費者的消費能力有目共睹,而且從結構角度正在快速地向發達國家趨近。這其中的關健詞是“消費”,不僅是消費產品,而且是消費服務。再加上現在像滴滴打車、WeWork這種共享經濟的概念,不求所有,但求所用,因此我們的投資需要關注向服務轉型,向智能轉型。
PizzaMarzano(比薩瑪尚諾)的中國味道
弘毅投資在2014年全資并購了PizzaExpress,中國業務的發展不是把倫敦的500家點復制到上海、北京就可以,必須要中國化、本地化。我們已經邀請星巴克前全球副總裁、中國區總裁王金龍先生做PizzaExpress的全球主席和中國CEO,開始落實在中國新一階段的業務拓展。同時,中國市場的品牌定為PizzaMarzano(比薩瑪尚諾)。它在中國的基礎已經打好,未來我們相信在中國會有幾百家店,它現在已經是一個了不起的英國公司,我們相信在弘毅的幫助下會變成一個更有價值的跨國公司。
這是弘毅打造跨國公司的方向:不止幫中國公司走出去,也要借用中國這個“世界市場”的力量和資源,把全世界好的服務、技術、管理團隊引到中國來,打造新格局中參與制定規則的跨國公司。
重視存量的創新
這幾年全社會都十分關注創新,弘毅投資作為以并購投資為主的公司,提出了一個新的理念:在科技創新之外,也要重視存量的創新。例如,大家現在似乎在擔心國企改革是不是停滯了甚至倒退了?但我們認為,國家在推進改革,國企改革也沒有停息,方向非常明確。十八大以來的幾年中弘毅參與國企改革的腳步沒有停息,我們繼續在為國企治理的市場化、管理的專業化、人才的職業化和發展的國際化添磚加瓦。剛剛講的錦江就是典型的例子。
2014年,弘毅投資于城投控股,投資主題是做實大環保產業,通過轉型進一步釋放勢能。上海是全亞洲最大的垃圾產生地,現在是全世界最先進的固態垃圾處理的城市。對于環保產業我們在投資時點就希望對此加強,今天基本已經做到,并且在全國的三百多個城市復制。同時,這幾年城投實現了兩項“重大無先例”:吸收合并陽晨B股,并實現分立:城投環境的定位是多領域綜合布局的全國領先環保集團,而存續公司城投控股致力于成為綜合性金融投資+資產管理集團。而這兩項創新舉措都得到了監管部門的支持。由此我們也相信,雖然困難不斷,改革從來是步子不停。
弘毅是以并購投資為主的,實際上不是一個要去引領創新技術的公司,但是我們必須擁抱和準確判斷新的技術、新的模式、新的方式對我們投資的影響。例如WeWork,目前中國聯合辦公行業發展的速度很快,但模式上以做二房東居多,真正的社區打造、會員體系、尤其是全球打通的會員體系還不多,這是WeWork的實質,而我認為分享經濟的概念要有中國的調性,這一優勢也需要中國化和本土化。11月17日在上海,隨著有上千個工位的威海路辦公空間的開幕,我們也會宣布WeWork中國的發展戰略。WeWork本輪融資是以中國投資人為主導的,這個組合也是我們精心選擇的,都會為WeWork在中國的發展提供獨特的資源、品牌助力。這是我們的增值服務。
另一個例子,為了適應中國的行業特點,包括退出較難的問題,我們在所專注的行業比如醫院、品牌連鎖餐飲,以創新的方式打造投資控股管理平臺。為了做好餐飲投資,我們在香港打造資本平臺百福控股,并投資于和合谷、遇見小面、西少爺等,解決這些公司發展中的資本和管理的瓶頸,用資本的平臺、管理的平臺、共享的平臺,幫助中國小、散,但是有夢想的餐飲行業企業家快速做成領先企業。我們在連鎖餐飲行業的“萬家店”夢想,相信幾次年會之后可能實現。
這些例子實際上說清楚兩件事情:第一,不管宏觀形勢如何,一個好的投資公司總有活干。第二,弘毅的選擇始終緊扣價值和價值創造。一年前大家對宏觀經濟不看好,一年之后PE行業的狀況似乎也不妙:新募集基金數量嚴重降低,募集金額幾乎沒有增長,投資案例越來越少,但投資金額反而增加,這和弘毅的體驗完全一致,在行業的大浪淘沙之中,有實力、有積累、有品牌的投資人可以強者恒強。
“價值創造,價格實現”
弘毅一直選擇做中國專家,希望做成有戰略、以戰略為生產力的領先投資企業,希望通過增值服務做好投資、提升價值。過去一年,我們繼續圍繞“價值創造,價格實現”的使命展開布局,也得到了業界更高的認可,在業界權威的PEI 300 中國PE機構融資金額排名中,弘毅投資領跑中國;投資額方面創了歷史同一時段的新高。同時,我們所追求的創新也被充分地加載到每一件事:例如投餐館,做模式的創新;要幫助錦江結合途牛、結合WeWork,充分擁抱互聯網,我們的業務鏈在這么困難的情況之下仍然在不斷的優化和完善,創新不斷。
昨天柳總問:那么多的不確定性,是挑戰還是機會?我說當然是機會,我也把這句話理解成一種勉勵。為什么這么說呢?我們是一個追求做百年老店的公司,過去13年的實踐充分證明這是可以達成的目標,但前提是要有與之相匹配的文化、理念,而且為此不懈地總結、復盤、提高,百折不撓。我們經常會摔跤,很多時候我們會錯判,但只要這個信念不變,很多復雜的事情就變得很簡單。
在弘毅,最復雜的就是這八個字“價值創造,價格實現”,因為在變動的環境中要做到不容易。最簡單的還是這八個字,因為對此不需要猶豫動搖。我最驕傲的是,在柳總的輔導支持之下,我們13年如一日,在弘毅一分錢都沒投出的時候,先把這八個字立了出來。今天我也很驕傲、很認真地把這八個字亮給大家、亮給全世界,我相信,很多弘毅已經投資的企業家,充分地理解我們的業務模式是有進有退;在座很多希望弘毅投資的企業家,也充分理解企業家在圓自己的夢的時候,一個階段退出的金融投資者,實際上有時候是比產業投資者更好的投資者。但是弘毅要進得負責,退得更負責,而退得更負責的標志,是在我們退出之后這個公司成為治理更優、價值更高、更有持續力和內在生命力的公司。
柳總多年前對我提了一個要求:弘毅作為一家投資公司,什么時候真的就贏得了信賴和信任?就是你投的公司別人都跟著投,你賣的股票別人都跟著搶,因為大家都知道,也都相信在弘毅做增值服務之后,這個公司從治理到管理的基礎提高,這些企業可以在我們退出之后穩健前行。過去的例子讓我對此有充分的信心。
因此,盡管大家認為現在還有諸多的不確定性,但我仍然比較樂觀,當大家都說挑戰的時候,我想得更多的是投資的機會來了。而價值創造、價格實現是我們不變的追求,是弘毅作為價值投資者的使命。
*本文轉載自投資界。
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