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機票+酒店：8000；當地游潛水：1500 ；購物：6000 ；伴手禮：1000；米其林餐廳：2000；海鮮餐廳路邊攤：3000；賭博：100……

這是余璐去年和朋友兩個人在帕勞和澳門玩了 10 天之后，記下的大致消費。

相比于那些喜歡“窮游”的年輕人來說，她在旅游時會講究很多，要吃得好、也要玩得好。如果當地有特別的體驗，那一定要嘗試一下——在新加坡旅行時，正趕上了她喜歡的音樂劇《悲慘世界》，800 塊一張的門票，她覺得花得超值。

雖然出門前不太會做詳細的攻略，但這不妨礙余璐在路上玩得開心：公司有同樣喜歡旅游的同事可以咨詢，翻翻朋友圈也能找到其他人的游記和照片；路邊攤可以靠大眾點評 +Google 來搜索，演出門票到了再買也沒問題——這些都跟她用來訂機票、酒店的在線旅行網站們沒什么關系了。

在過去很長一段時間里，國內在線旅行商競爭最激烈、不惜打上好幾年價格戰的，其實也就是這一頭一尾的機票和酒店。至于“到了”之后，那些占據了一半以上旅費的本地需求，雖然說都是由你自己做出的決策，但從另一個角度來說，也是因為現在的自助游過于“自助”了，本來可以在這期間享受到的服務，缺位了。

不是在家里的電腦上做好攻略帶去目的地，而是到了目的地之后再靈活行事、用手機隨時隨地搜索當地的吃喝玩樂，在“飛豬”副總裁周正看來，“移動化”——這是變化發生的關鍵。“飛豬”是阿里旅行在“雙 11”前給自己起的新名字，2016 年，他們預計在自家的平臺上能夠完成近千億的銷售額。

阿里旅行在今年推出的北歐“極光專線”產品

“移動化讓獲取資訊空前方便，攻略不再像以前一樣，是個很大的瓶頸了。從我們這邊的數據看，以前用戶在出境游上的準備一般平均要提前兩個月，去年就縮短到了 23 天，今年則是 15 天。比較近的目的地，比如亞太地區的國家，一周就能完成準備。”

這種即時化的需求，也使得以往一個完整的旅游套餐，被拆成了類似簽證、電話卡、當地一日游、景點門票、甚至是導游服務這樣的“碎片產品”，分開銷售。據周正說，目前“飛豬”的平臺上有 1/3 的用戶都購買過這樣的產品。

像余璐這樣、講求旅游消費品質的 80 后用戶占到了 70% 以上，是他在自家平臺上看到的另一個趨勢。每年“雙 11”期間，他們的消費力都會得到一輪集中體現：

在北京做產品經理的高欣藝，就在今年買下了一份 4000 元左右的美國東海岸往返機票。她也沒有做好具體的旅行規劃，只是簡單地與同事以往的行程開銷做了比較，覺得合算，就將這個“大件”扔到了購物車里。

“白領，25-40 歲，家庭或是情侶出游，有一定素質，會一點英語，旅行是中等消費頻次的生活必需品，只能選擇自由行，對品質和保障有要求，看一點性價比。”這也是“發現旅行”創始人兼 CEO 王振華對自家用戶情況的總體印象。

順著這些需求，“發現旅行”主打的就是所謂“不用做攻略的自由行”：在他們銷售的套餐里，沒有需要坐機場大巴的紅眼航班，也沒有青年旅社和低星酒店；當地的接送機服務和上網卡是標配，還有可以處理各種突發狀況的當地管家。

“發現旅行”的線路目前主要覆蓋東南亞國家的城市、海島目的地，也覆蓋美國、迪拜、斯里蘭卡等國

從周邊短線開始，自由行的趨勢在中國發展了十多年，早已成為了市場主流：根據中國旅游研究院 2015 年上半年的統計數據，目前國內游的自由行比例已經高達 97.8%，出境游部分也有 66.7%。

如此高的滲透率，對于各大在線旅游網站來說，也意味著爭奪用戶的過程更難了。且不說在過去幾年的價格戰中，他們已經自己將機票、酒店這類“標品”的利潤空間擠干凈了，即使知道“目的地深度游”是一個未被充分開掘、潛力很大的市場，但他們認識的傳統地接社做慣了大路貨的跟團游生意，對于如何滿足這些年輕人的獨特需求，又幾乎是一無所知。

最好的方法，依然是自己動手做。所以在過去這幾年里，從攜程、阿里、同程等大公司，到各類靈活的創業公司，你會發現幾乎所有的線上旅行公司都卷起袖子，自己開始做“地接”這樣的苦活累活了。

“人們對旅游的產品質量、服務品質提出了更高要求，特別是以休閑游為核心的非標品市場，能不能服務好‘人’，將成為影響購買決策的核心因素。”同程旅游方面在回復《好奇心日報》的郵件采訪時表示，這是他們在全國成立了 6 大區域中心，并設立了超過 300 家直營體驗店的原因。

在國內游市場中，同程是一個大玩家：它同時擁有線上網站和線下的旅行社業務，是繼攜程之后、整個行業里第二個能夠規模化盈利的公司，2016 年預計營收可以達到 60 億元，服務超過 1 億人次的旅游者。

“表面上看，同程似乎是在走一些旅行社的老路，實則不然。” 同程方面表示，他們不會單純將這些“直營體驗店”作為旅行社銷售產品的網點門面，而是要將其作為位于各個城市的“展示中心+信息中心+出發集合點”，來綜合利用。

同程旅游位于日本大阪的直營體驗店

相比于這種做“門面”的辦法，發現旅行則更愿意將自己的服務部分藏到后端。當地管家服務，也是王振華認為自家服務與整個行業差異化最大的一點。

“過去自由行里沒有人愿意做這個事，但這也是用戶在當地的消費升級需求。也不能再像過去一樣，將他們甩給一個服務差、千篇一律的地接社了。”

而對于目前已經是自由行主流的這些年輕人的需求，我們可以這樣總結：

既不是講究省錢和結識朋友的“背包客”生意、也不希望被旅行社將行程包辦到底；既期待在目的地當地有符合自己興趣的差異化體驗，也希望有所保障，最好還能有一些小小的“被服務感”。

這也是現在紛紛做起地接服務的在線旅行服務商接受《好奇心日報》采訪中，都普遍強調的“消費升級”的真正含義。

所以，想要爭奪這個市場的在線旅游公司們也會發現，他們的服務半徑要相應有所擴大：不僅是從線上到線下，而且是要從一條旅游線路上的幾十個景點，擴大到所涉及的所有城市、國家。

“飛豬”方面覺得，這可能是未來他們在出境游市場會體現出的優勢：除了自己的商務合作團隊外，他們還可以利用阿里巴巴集團在全球不少國家建立起的辦公室、以及本地商家的資源，將他們統統接入到自己的平臺上。

在目的地服務的規劃中，周正就將其大致分為了這幾類：

——意外事件，比如丟了護照、錢包，或是在當地住院，可以找反應速度夠快的本地合作伙伴解決；

——“即時攻略”，針對那些行前沒什么準備，“到了再說”的消費者，可以直接在機場、火車站等大的交通集散點提供服務；

——本地一日游，像是具有目的地特色的潛水、演出等產品，既可以在行前購買、也可以在出行途中隨時購買；

——交通服務，比如質量更高，能與顧客聊起來的接送機服務。周正也在考慮，能否在一些旅游目的地城市，購買幾條服務自由行用戶的擺渡車專線，“隨到隨走”；

——購物需求，可以依靠已經在不少國家的機場、商業區開始擴展生意的支付寶。

不久前，支付寶已經與全球十大機場達成合作，為中國游客提供手機支付和一鍵“發現”吃喝玩樂的服務。

總之，他的目標就是“把整個城市當成一個團，希望在各個方面都能有所服務。”

阿里的平臺模式，倒是比較符合這類“大而全”、各類服務需求都能大致滿足的情況。至于游客更為細致、個性化的需求，從旅游社區起家的窮游的感受可能更敏感一些。

從一個留學生論壇起步，在很長一段時間里，窮游一直只是一個聚集了大量年輕用戶、會分享各種形成攻略的旅游內容社區。在主站之外，他們做過最受歡迎的一個手機應用，也是用來做攻略的“行程助手”，可以在行前智能推薦整條路線、并一鍵導出方便送簽的行程單。

但作為一個在旅行過程中經常會打開參考的應用，“行程助手”也在 2015 年接入了 Uber 一鍵叫車、以及基于位置信息的周邊游玩推薦等即時本地服務。如果游客現在是在清邁、京都這兩大旅游城市游玩，說不定還能看到他們落在當地的特色服務站“Q-Home”。

清邁窮游 Q-Home

和同程在全國部署的“直營體驗店”類似，Q-Home 也可以被看作是“信息中心+特色地接社+海外辦公室”的組合。游客可以在這里咨詢線路、寄存行李、參與工作人員組織的聊天或是觀影會，或是購買窮游自己設計的城市徒步游產品“City Walk”。

根據窮游海外業務負責人林毅的介紹，“City Walk”這個 10 人左右的小團精品游項目，是公司商業化中最重要的產品線之一，目前已經在國內外有了近 20 條特色線路，累計接待游客超過 5000 人。

對于以往只有社區運營經驗、在商業化上起步較晚的窮游來說，這樣的自營產品，其實十分考驗他們的采購和產品組織能力：為了一條線路，得將員工派駐到海外，花上兩三個月才能完成線路設計、領隊招募、本地資源采購等工作。

而為了在這樣的低價產品中獲得一定的利潤空間，行業中傳統的長采購鏈條也必須壓縮，改成直采模式。比如，窮游在年初就一次性買斷了 10 萬張景點門票，除了用于自己的渠道銷售外，也可以再轉交給其他渠道做分銷，賺取差價。

所以，自由行用戶移動化、碎片化的產品購買方式，實際上也意味著對旅行服務商商業模式和供應鏈的改變——對產品的采購、組織要更靈活，在線旅行網站所強調的“產品庫存管理”的難度也更大。

過去，攜程、去哪兒等旅行網站在銷售機票、酒店、旅行線路等產品時，采用的都是所謂“批發-零售”模式：先從航空公司、酒店集團和地接社等供應商處批量采購資源，放在自己的產品庫中，再從網站上銷售出去，并根據銷售情況隨時控制庫存。

除了批量采購可以降低成本外，過去航線和目的地資源少、而且相對壟斷在大型旅行社手里，也是這些網站們必須考慮的問題。而現在，這些資源針對個人旅行者已經幾乎完全開放出來了，為了滿足更多更豐富的旅游需求，他們必須要講究所謂的“目的地直采”，即是直接從有能力的本地服務供應商處組織產品。這也可以對用戶需求變化有更快的反應速度。

在 2015 年底接受 36Kr 采訪時，攜程“當地玩樂業務 CEO 潘飛就表示，在十多年前做境外自由行產品時，攜程就已經開始附加接送機、門票、一日游這樣的碎片化產品，“只不過那時候供應鏈比較淺層次，每個目的地有一兩個核心供應商，也僅提供一些最熱門的活動。”

但在接入更多供應商的過程中，目的地產品的非標準化、以及信息化改造問題，給他們的庫存管理增加了很多難度。“目的地產品就像百貨公司，能拆分出十幾個品類，大的品類如用車，Wi-Fi，一日游，小的諸如滑雪，游船等，都是獨立品類，每個品類對信息結構都有不同的要求。”

也正因為類似的原因，窮游沒有選擇將 City Walk 接入攜程這類大網站的產品庫。專注于自家用戶的模式，也能讓他們嘗試一些傳統旅行社很難實現的長線項目，比如前往勘察加半島的長線旅行。

在勘察加線路中，還會包含“環白令海狗拉雪橇比賽”這類獨特的當地體驗

而在旅行過程中產生的更多、更詳細的用戶數據，也是傳統旅行社缺失、或是不知道如何利用起來的一個部分。

同程方面就認為，直營體驗店以及本地游產品中收集到的數據，有助于他們對用戶需求做出快速反饋，對用戶的畫像描述更加清晰，從而為不同的消費群體打造適合他們的旅游產品。

這些都是為提供更有特色的個性化服務做準備。

“以前我們自己都是背包自由行，覺得跟團游特別 low，但現在看來，是因為國內的旅行社把這個服務給做爛了，好的跟團游體驗不應該是這樣的。比如現在很多時候我們雖然是自由行，但是如果去的是小眾的、冷門的目的地，在當地肯定還是跟團的。好比說你去亞馬遜做叢林漂流，得跟著當地的生態機構，或者是去南極，必須乘坐郵輪一樣，好的地接服務，肯定也是旅游團的形式。所以說，City Walk 其實是想回到旅游服務的本質上，做的是碎片化的跟團游。”林毅表示。

但這也意味著更重的運營成本、以及事無巨細的服務準備。即使是曾經能讓酒店業方寸大亂的 Airbnb，在進入這一領域時，也應該考慮到類似的問題。在剛剛過去的洛杉磯房東大會上，Airbnb 宣布將把本地游“Experiences”和攻略“Places”這兩個新業務，列作與公司起家的短租服務同等重要的效果。我們在這篇文章中已經有過詳細的分析。

從當地吃喝玩樂的商業化戰略來考慮，做地接是一個比較艱難的事情。因為更多強調線下體驗，它比任何旅行產品都更倚重于人，而人是最難以把控的環節。

而因為這些年輕自由行用戶，更多追求的是休閑，而非冒險。所以在王振華看來，“比起新奇特，專業性和品質保障的服務是更重要的”。

當然，服務也要講求分寸感。“你知道什么時候該出現，什么時候不出現。”

有必要再次強調的是，差異化的目的地旅行產品意味著更高難度的可復制性和規模化，其商業回報可能也不是那么立竿見影。

*本文轉載自好奇心日報。

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