午夜免费电影-中文字幕丰满乱孑伦无码专区-久久久久久亚洲精品无码-国产精品天天狠天天看

“阿里巴巴一路走來大將無數，這與馬云強大的愿景的能力，商業遠見還有其對于人性的深刻洞察分不開。”滴滴聯合創始人王剛向鳳凰財經記者表示，“文化和組織的強大才是真正的強大，也只有文化和組織的強大公司才可以打贏不同的戰場。而這背后的內核就是商業領袖的領導力。”

在2016鳳凰財經峰會期間，王剛接受了鳳凰財經的獨家專訪，分享了自己對于商業本質、企業發展的深入看法。

王剛自2001年加入阿里巴巴，歷任B2B事業部北京區域總經理、支付寶商業事業部總經理以及總裁助理等高管職位，參與并見證了阿里巴巴的成長和壯大。滴滴出行是王剛在2012年離開阿里巴巴后投資、孵化的第一個項目。

投資最怕賭對賽道賭錯了人

王剛認為，不能盲目為賽道而興奮，要為選手而興奮，因為賽道當中隱藏著陷阱。而大的趨勢很多人都能看見，無非是前后腳而已。比如，人工智能時代的來臨，新能源車會替代燃油車，生命科學的巨大突破，包括AR 、VR領域等新的機會的出現。但是最終能夠大贏的還是鳳毛麟角的公司，絕大部分會歸于失敗。如果賭對了賽道，沒有賭對人，結果會慘敗。“就像打德州撲克牌，最可怕的是你拿了第二大的牌，只有這種牌你才愿意把最多的籌碼推上去，結果反而會輸的更慘，還不如拿一把爛牌，你就直接棄牌了，連籌碼都不放。所以我們不想因為事而投，只想因為人而投，時間越長，這個道理越容易被驗證。”

投資創業者的特質而不是他的光環

“孫正義說在馬云的眼神當中看到了光芒，看到了激情。在全世界都認為馬云是騙子的那個年代，這是我們普通的投資人看不見的地方。大家都知道投資看人比看事重要，怎么看人呢？我個人的看法是最重要的是看人的特質。”王剛補充道，“經驗相對容易看，比如他在這個領域干了五年，這是很顯性的部分；人格特質的部分，往往是冰山下面的部分，這部分很難判斷。需要仔細聆聽他的思考模式、分析他的價值觀和原動力，感受他的能量和氣場，用直覺去嗅他身上的味道（品行）。即使如此，一百個人看同一個人還是會有一百種看法，這需要投資人大量的經驗、教訓和天賦，更重要的是對創業者的盡職調查和長期的相處來驗證你的判斷并及時修正你的看法。”

王剛表示，盲目地投資給有光環的創業者，往往在為他的光環買單。最終決定創業者能跑多高和多遠的是他的特質，因為特質構成了領導力的最核心、最持久的部分，而不是他光鮮的背景和幾次創業的經歷。背景往往意味著高的購買價格，即你為背景支付了更高的溢價。但這不能跟創業成功劃等號。“創業者永遠需要如履薄冰的心態，對于外部世界的敬畏。想當然的認為自己可以贏的人，他們往往都付出了不菲的代價。我只希望為潛力買單，不想為光環買單。”

商業領袖是可以跨跑道的

王剛表示，任何領域都可以產生百億美金的公司，任何行業的領導者都可以有百億美金的身家。最終創業者的瓶頸不是創業的賽道，而是其領導力。百億美金CEO的思維方式基本上都是能觸類旁通的，他們有很強的方法論，看問題能舉一反三，融會貫通。“我最近接觸的這幾個人給了我很強的感觸，如張一鳴，王興等等。在與程維近距離接觸的過程中，程維的成長和成功超過了我們的想象。”

王剛認為商業領袖是可以跨跑道的，阿里巴巴從當年的B2B業務到今天，跨了很多個跑道，無論是淘寶、螞蟻金服、阿里云、菜鳥網絡等等，基本上在每個領域都能成為領導者，這是領導力的成功，“阿里巴巴一路走來大將無數，這與馬云強大的愿景的能力，商業遠見還有其對于人性的深刻洞察分不開，所有的商業領袖都是把這一切通過組織演繹出來。所以文化和組織的強大才是真正的強大，也只有文化和組織的強大公司才可以打贏不同的戰場。而這背后的內核就是商業領袖的領導力。”

創業者不要把風口的紅利期當成你的核心能力

無論是前幾年的電子商務的興起，還是這幾年移動互聯網的火熱，很多公司像流星一樣閃耀，也像流星一樣消逝，王剛將他們失敗的一個原因歸于享受了風口紅利期，但是沒有長出核心能力。

“如果創業公司處在風口且又在一個大的跑道，會給它的成長速度帶來疊加效應，公司的發展會飛快，但是值得注意是公司的核心能力建設未必有這么快。外力推你起來，不能盲目的把在風口紅利期的成功當成你核心能力的成功。”王剛提醒創業者，“也許你壓根不具備高空飛行的能力，只是被大風刮了起來。所以如何在風刮起來的過程中，把自己的引擎修好，讓翅膀強壯，能靠自身力量獨立起飛是才是關鍵。”

“當然對于投資人也是一樣，靠運氣可以投對一個好項目。如果想持續投出好項目，也需要構建自己的核心能力。但是往往我們在天上的時候，是我們自我感覺最良好的時候，想的不是我是什么飛起來的，想的是下一個更大的風口在哪里。”

創業公司成長的關鍵是：把你的下屬培養成你

王剛總結道，當創業公司發展到不同的階段，CEO所需要的能力也會發生變化：10個人時相當于一個小組式的管理方式，CEO在行使一個主管的職責，這時所需的核心能力是知人善用的能力，以激發每一個人工作熱情；百人的公司時，CEO容易陷入管理瓶頸，主管式的領導已經不夠了，他需要進行制度化管理，而定制度中很重要的一條是，要少而精，定了必須執行，“很多管理人員面臨很大的錯誤是制定了近乎完美的制度，但很難實施，因為任何一個制度都有很多節點，只要有一個人沒有執行，這個制度就毀掉了。而在制度面前的破例既傷害了員工的公平性，又毀掉了老板的權威性”；

當公司發展到幾百人時，會對CEO在組織和文化上的建設提出了很高的要求，此時是公司建立價值觀和企業文化的最好時機，這關乎公司未來的長期利益；當公司發展到上千人時，對CEO關于商業本質的深刻理解，以及敏銳的捕捉新的商業機會的要求越來越高，公司也許會面對跨跑道的挑戰；當公司有上萬人的時候，這種公司行使社會職能、擔負社會責任和配合國家戰略變得至關重要。“我們的挑戰來自環境的加速變化，對于我們自我學習和蛻變的速度要求越來越高，顛覆我們的對手往往是我們今天看不見的，往往是來自隔壁跑道的人。”

王剛強調，雖然每個層級都會有不同的領導力要求，但是縱觀整個領導力模型當中有一個不變的法則是把你的下屬培養成你。讓你的下屬去承擔你的職責，這樣你才能去負責更重要的事情，“如果你還是一個主管的水平你是永遠不可能去帶領總裁的。所以你一定要把你的總監培養成總裁，你自己才能成為董事長，否則你還是一個寫著董事長名頭的主管。”

“培養下屬是非常耗精力的一件事情，但這是企業成長唯一的辦法。你這樣去做了，你的整個組織和干部就會去做，你不培養他們，他們也不會去培養他們的下屬，這樣整個組織的成長就停滯了”。

不能本末倒置的商業本質

王剛認為，創業公司失敗的原因除了CEO的領導力有限給公司帶來的瓶頸之外，就是有些公司把商業本質本末倒置，“不同公司有不同的商業本質，每一種類型的公司，首先要把那種類型公司最本質地方的做到極致，才能立于不敗之地。例如，電商的本質是商品的豐富性和性價比，當商品豐富性不夠的時候，用快遞來彌補只是一個窗口期，目的是繼續贏得商品的豐富性，這條沒有發生根本性改變就是沒有價值的，社會化物流會把其優勢消耗殆盡，如果為了維護這個優勢，付出巨大的成本，最終會被拖垮。再例如，餐飲公司的核心是味道，太多的形式并不能帶來很多價值，所以我不看好互聯網餐飲公司，如果味道做不好，其他都沒用，這就是典型的形式大于內容。”

王剛繼續舉例：“有的品牌公司輕易就改變自己的用戶的定位，這是致命的。更致命的是他們在品牌公司的定位和零售商的定位中搖擺，這是公司性質的改變，會付出慘痛的代價。”

平臺型公司的第二名的壯大絕對是因為第一名的失誤產生的

王剛表示，平臺型公司是一場馬拉松式的比賽。平臺公司的本質是一家獨大，特點是十年不賺錢，一年賺十年的錢。當平臺型公司的第一名產生了，第二名的壯大往往是因為第一名的失誤產生的。“因為第一名有更多的資金，團隊和資源，以及先發優勢。不要拘泥于你是C2C，還是B2C，只要是用戶需要的，就是你要去做的，無論是豐富性，還是高品質。神州專車對滴滴的意義在于提醒滴滴更重視B2C市場。因為規模效應，神州專車要想維持今天的交易量需要付出不小的代價。”

“如果你想在平臺型公司的競爭中笑到最后，就需要永不停止的奔跑，即使第二名已經落后的快看不見了，還要繼續奔跑。誰想過早的結束比賽，就意味著誰第一個出局。看看亞馬遜的野心你就明白了。”

無論是創業還是投資，投機都是一條不歸路

對于目前創投市場持續了將近一年的資本寒冬，王剛認為這是很正常的，“四季有更替的規律，資本上也一樣有更替的規律。冬天到了對于很多好的公司無疑是機會，因為對手已經沒力氣來騷擾你了，他們被冬天凍死了。你只需要練好內功，讓自身變得更強大。同時，由于更多資產和人才變得便宜，這是好的公司，擴大組織、凝聚力量、購買資源的絕佳機會。”

王剛講到，每個創業公司融資以后都曾經富有過，但是后來錢都被揮霍掉了。很多公司的錢都沒用在刀刃上。融資到賬后，頭腦就會發熱，盲目地燒錢。“夏天，CEO們把棉襖都扔了，而不是儲藏起來，冬天來時，就窮的就只剩下短褲了，凍的瑟瑟發抖，甚至被凍死。對此，其實很多CEO都追悔莫及。”

王剛表示，創業是一個勇敢人的游戲，創業成功的概率比你想象的要低的多，更是一場持久戰。如果你沒有做好真正的心理準備，最終拿冠軍的人一定不是你。

“創業是一場持續的修行，通過創建公司去訓練你的學習能力和為人相處的能力，提高你對于客戶和員工的洞察力，提升你的管理和領導力水平。”王剛稱，“要善于運用人的杠桿、錢的杠桿和資源的杠桿，才能做出一番貢獻。所以說入場要謹慎，更不可以投機，但是入了場就不要放棄，最大的失敗是放棄。”

*本文轉載自微信公眾號“鳳凰財經”（ID：finance_ifeng），作者：鳳凰財經記者魯婧涵。