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問：同程的發展離不開地面部隊的強力支持，無論是早年B2B的銷售，還是轉型為B2C之后的地推。你對打造一支鐵軍有什么心得？你曾經在阿里巴巴中供工作過，你認為中供鐵軍成功的管理經驗有哪些？

吳志祥：2001年我在中供時還只是一名普通員工，當時作為一個被管理者其實對公司很多制度不理解，甚至是有埋怨的。比如考核為什么那么嚴格？淘汰率為什么那么高？后來屢次發現互聯網公司有中供人加入，成功率就會大大提高。我才理解，阿里巴巴的三板斧，阿里巴巴的「人是公司最終的產品」這句話的價值。

什么叫「人是公司最終的產品」？在中供殘酷的競爭下，通過優勝劣汰的方式沉淀一批有業績和價值觀的人，這是非常重要的。同程十四年的創業過程中，公司業務轉型了4-5次，每次做業務的時候沉淀下來有共同價值觀的人，這個是最核心的。

所以總結中供的成功經驗，最核心的就是借假修真。業務是假，人是真，通過業務沉淀有業績、有能力、有價值觀的人是最核心的。

問：同程在十四年的發展中，核心合伙人基本沒有發生變動，這在創業公司里是很難得的。你作為CEO，是如何凝聚核心團隊的？

吳志祥：這么多年沒發生變動一方面是個好事情，說明大家能夠共同成長，良好協作。但14年核心團隊沒發生變動也不一定好。比如攜程，十幾年時間里，他們幾個創始人每個人都又做了一塊，且做得很成功，這樣也很好。

同程在整個發展過程中有2次大規模的人才引進，一次是2014年騰訊攜程投資后，另一次是同程藝龍合并后。我認為這兩次大規模引進的關鍵是考慮清楚，為什么要引進他，他怎么融入進來。

總之，團隊凝聚的核心是每個人都能夠找到自己的人生使命，大家能有一個共同的目標，這是最重要的。

問：中國互聯網已經有過多起公司合并的案例。經歷過同程藝龍合并，兩個組織變成一個新組織之后，如何平穩過渡磨合期？如何避免合并之后人浮于事、溝通成本增加等問題？

吳志祥：合并比較復雜，包括同程老員工、藝龍老員工、攜程派過去的新員工、同程進入合并公司的員工，四股力量在一個新公司里。如何盡快把同程藝龍變成一家公司，我覺得確立一個CEO是最重要的，讓他在新公司擁有最大程度的授權，并且通過打仗而不是團建去磨合團隊。新CEO帶領大家，一年時間完成了小程序排名第一、港股上市，團隊士氣自然就非常高昂。

 

問：組織是服務于戰略的，而一個公司的戰略是不斷演進的，同程也經歷過戰略調整，在這方面有哪些經驗？

吳志祥：騰訊說「企業的成功=戰略×組織能力」，所謂戰略，我認為就是你準備做什么行業，能夠拿到什么樣的發展紅利，即準備做什么，怎么做。同程最早做B2B，后來又做了訂酒店、訂機票、訂景點門票、度假。這中間戰略也是有失誤的，比如放棄B2B后，做了訂酒店、機票，這是對的，否則支撐不到現在300億-400億元的市值。但是在酒店、機票、門票、度假四個品類里，我們沒有把酒店作為最核心的戰略，這是失誤之處。

那么用什么方法做？最早我們用百度投廣告，后來用APP，微信支付的入口流量，然后小程序。每一波流量紅利其實我們都抓住了，在這個層面，我認為我們可以打80分。

問：線上流量的價格越來越貴，紅利逐漸消失，但是發展過程中，同程抓住了每一波流量紅利，同程對于流量的嗅覺從何而來？

吳志祥：不管是PC端、移動端還是小程序，最核心的因素就是團隊能不能變化、能不能不斷創新、不斷擁有狼性，保持對市場的敏感度。

其實這是反人性的，很多團隊做不到。這也是同程上市以后面臨的新挑戰，就是要團隊保持這種持續的拼勁兒。

問：復盤創業14年的歷程，你覺得哪些做得好，哪些可以持續改善，哪些經驗可以分享給創業者？

吳志祥：這十幾年來我們一直能在蘇州踏踏實實的做，一直有奮斗精神，我覺得這是比較好的地方。但因為這是我們第一次創業，整個團隊的配合以及整體精力財力的分配還有待改善。

比如后進者美團為什么酒店間夜訂單量能夠出現這么大的逆襲呢？這個問題其實蠻值得思索的。我認為這是因為眼界不夠開闊，如果在2012年的時候，能看到2014年OTA會和美團在同一個賽道上競爭，也許我們就不會完全按照現有這條路走下去。畢竟那個時候，資本彈藥充足，團隊也比較拼。

所以，給當前創業者的建議是行業選擇很重要，用什么方法做很重要。除此之外，還要有一個開闊的行業視野。 

在今天的中國創業，如果光埋頭干活，我認為是減分的。一年365天，應該360天埋頭干活，然后有5天抬頭看路，我認為會是一個比較好的狀態。

*本文來源：微信公眾號“新經濟100人”（ID：qiyejiagc），作者：吳志祥，原標題：《同程吳志祥：磨合團隊最好的辦法是打勝仗｜大咖說》。

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