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在依稀的印象中，廣東南海有一塊石頭，上面刻著字：莊希泉帶某某華僑旅行團，導游于此，一九一九年。這是中國近代第一個導游概念的產生，老莊先生是華僑世家，后來當過全國僑聯主席；其子就是大名鼎鼎的莊炎林，當過國家旅游局副局長，國務院僑辦主任。1923年，上海商業儲蓄銀行旅行部成立，這是近代第一家專門的旅行服務機構。這兩件事情，都是百年上下了。

二十世紀八十年代，是少數旅行社為少數人服務，區分一二三類社，簽證通知權是壟斷性權力。九十年代，是放開的時代，各個省都建立了海外旅行社，后來索性取消了三個類別，形成國際國內兩類。那個時期，是旅行社在行業地位最高的時期，被稱為串起了整個行業。運營模式也形成了比較規范的外聯、計調、導游三大塊，甚至被調侃為“外聯買菜，計調做菜，導游吃菜，經理洗碗筷”。當時還有一個業務，委托代辦，在旅行社是邊緣化的部門。之后，有一個現代運通公司，摳住邊緣，形成主業，做出一個平臺性的委托代辦公司。再后，攜程看到了商機，合并了現代運通，做成一個大平臺，由此形成了旅行社行業的第一次轉型。這是一次行業的革命，然而大家對此缺乏相應的認識，傳統的旅行社，還在積極擴張門市，以傳統的方式發揚傳統。

進入新世紀，OTA橫掃市場，形成了行業的主流。一開始，大家還不承認他們是旅行社，甚至因此產生法律訴訟。大勢不可擋，現在傳統的旅行社已經式微，標志性的事件就是中旅集團和國旅集團消融，都歸入中旅旅行的品牌之內。這兩年的疫情，外力強壓，形成行業的全面垮塌。2019年，全國旅行社機構數38943個，從業人員42萬人，平均一個旅行社10人；國內旅游營業收人275億元，入境旅游營業收人269億元，出境旅游營業收人216億元，總收入760億元，平均一個旅行社收入195萬元；利潤總額43億元，平均11萬元；固定資產原價總計225億元，平均57萬元。這還是行業處于頂峰時期的狀況，2020年，垮掉幾近一半，導游大面積轉行。現在能夠湊合活著的，一是靠紅色旅游，趕上了好時候，基本靠公費。二是研學旅行，靠關系，加上政策補貼。三是忽悠老人，免費團，出問題的基本都是這個路數。如果疫情持續，這個行業大體要消亡了。即使沒有疫情，也必須轉型，否則也是死路。套句老話，此誠生死存亡之秋也，說句新話，行業的危機全面降臨。

行文至此，心中十分沉重，幾十年和行業打交道，有許多老朋友，都是中國旅游拓荒者，大家說起來，也都是長吁短嘆。一個基本判斷，凡是數字化能夠覆蓋，乃至可以替代的崗位，肯定消亡。但是，旅行服務的需求還在，旅行社的核心模式還在，就是面對面的服務，全過程的服務。只有一個崗位長青，就是導游。因此，旅行社應當以導游為中心，全面調整企業架構，創新企業制度，謀求生存，進而謀求發展。

企業的本質就是有效率的經濟組織，為什么會有旅行社？實際上旅行社這類企業，在世界上是伴隨著工業化的起步才形成，伴隨著工業化的發展達到頂峰，中國這些年以來，恰恰是一個完整工業化過程，所以在這個過程之中，旅行社的數量突飛猛進，各種花樣百出。可是現在的中國已經總體進入工業化發展的中后期，下一步叫后工業化時期，所以很簡單，我們如果還死守著工業化的模式，來對應后工業化時期的需求，這是很難適應的。在新時代，旅行社的根本有兩條，一是把原子化的需求組織化，把碎片化的供給條理化，降低交易費用，從降低的費用中盈利。二是過程服務，人對人的服務，對應移動特點，形成移動文化。所以作為旅行社來說，首先是服務性企業，這是根本，第二是中介性的企業，因為我們是對需求和目的地形成中介，這就意味著中介性的收入和中介性的利潤是合理合法的，說傭金是對的，傭金是第三方，回扣是買賣的雙方。這樣就有中介性企業的中介性收入如何進一步認定，如何進一步明確，如何進一步規范的問題。第三是整合性的企業。這是旅行社的三個業務重心，八十年代旅行社主要是服務性，到了九十年代乃至這些年，主要變成中介性，這就是所謂的回扣變成大頭，這是本質性的原因。現在開始進入整合性的階段，這是一個歷史發展過程，同樣也是三個業務重心發展的變化。作為旅行社來說，是依托和整合各類旅游吸引物和旅游供應設施，進行市場銷售，并對旅游者提供導游及其他各類服務的經濟組織。依托性、綜合性、生產性、中介性、服務性，這是基本性質。為什么加一個生產性呢，我們不僅是產品的整合，有生產功能在內，有設計，有組織，有各個方面的協調，只不過這種生產，不是物理性的產品，是一種組織性產品。由此旅游服務業也是三大類，第一類叫做過程服務，第二叫做目的地服務，比如說酒店、景區，這都是一種目的地服務，也是一種目的地產品，第三類是交叉服務，旅行社以第一類為主，兼具第三類，這是我們的起點，一個過程服務，把過程服務守住了，根就守住了，把全產品服務抓住了，方向就抓住了。

旅行社企業存在和發展的根本原因在于創造了一種新的信息傳遞方式和資源組合方式。這兩種方式的結合形成了在這一領域的有效率的經濟組織，以企業的規模性替代了個體旅游服務的游擊性，以企業的整體形象降低了銷售變化的沖擊，以集團的網絡化創造了更好的信息傳遞機制，從而在市場競爭中生存和發展。然而現實中的表現很不理想，一是開辦門檻低，二是活著容易活好難，三是倒閉不轉人，四是基本工資低，五是消費者的慣性，這種慣性就是越便宜越好。

行業現狀，是一個大市場，不僅是旅行社市場，而是一個旅行業務市場。正系，就是正式注冊的旅行社，還有旁系，網站、俱樂部、商旅公司、出境中介、包機公司、票務公司、會展公司、老干辦或外事局，老干辦就是一個不掛牌的國內旅旅行社，外事局就是一個不掛牌的國際旅行社，都在做這些業務。還有地下，掛靠發展掛靠，門市擴張門市，包括私人旅行服務。所以這個大市場是正系、旁系、地下這三支共同溝通的市場，就形成了相互替代和地上地下轉換。總體而言，規模形成，網絡興起；生活服務，便利需求；邊界模糊，市場亂局；完全競爭，微利運作；疫情加身，全面洗牌。

轉型怎么轉，近期和一些業內人士討論，形成一個基本思路，企業平臺化，運營小型化，導游為中心。一是企業沒有運營功能，只是一個平臺，保障員工的勞動關系，法律關系，財務關系，稅務關系，企業信用體系，全面質量體系，這是個體解決不了的。二是運營小型化，員工組建三人小組，所有運營功能都具備，對應市場的細分化，形成產品和服務的細致化。三人，是四野打仗的三三制，是海爾集團的“人單合一”模式。張瑞敏先生說，在萬物互聯的時代，產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。做旅行社的都是人精，三個人，自己養活自己總可以吧？三是以導游為中心，信息性工作互聯網都可以解決，關系性的事情各有各的優勢，真正的競爭力在于導游，三個導游的組合，勝過原來的一個部門。街面上的門市，可以取消，轉向社區，超市，鄉村，形成柜臺方式，從等客上門到找客服務。這些年，我出國旅行，基本都是參團，常常是一個領隊，包打天下。計調、地陪、導游，都不需要，只是一些國家，當地有要求，才接受地陪。自然小費也是大把，但是好的領隊，只是客人問起來才推薦購物，不扎店。這是服務成熟和行業進步的表現，在國外可以，在國內也逐步成熟。這樣的總體轉型，人人是導游，兼及其他，42萬員工，如果形成三人小組，大體上一個小組的服務人口超過萬人，市場容量夠了。員工的利益在于服務，服務越好，客人越多，就形成了內在的激勵機制。從企業來說，平臺成本低，運營效率高，市場開拓深，服務到人，情感暖心。而且可以按照市場需求，擴張規模，化大為小，聚小成精。

對應未來的社會需求，從服務供應商到綜合運營商，情感服務，體驗服務，個性服務，這是核心的三點，這些東西小企業都可以做到，情感服務更細，因為很簡單，可能我就服務我的街坊鄰居，就服務我的親戚朋友，這就夠了，只要能活下來就行了。但是對應大的市場，光靠這個方式就不行了，所以下一步是生產商、服務商、渠道商、運營商、品牌商，五位一體，這是必然的。這里面，過程服務是基礎，這是旅行社的核心競爭力，也是旅行社之所以成為旅行社的根本，但這是傳統方式。全程服務是創新方式，情感服務是升華，任何技術都無法替代情感，個性服務是追求，服務創造個性，個性引領潮流，說到底，趾高氣揚無服務，和風細雨潤萬家。

（本文作者：魏小安 世界旅游城市聯合會首席專家、中國旅游協會休閑度假分會會長）

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