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若按接待人次的總量排名全球前十，一眾主題樂園公司里，迪士尼不意外地拿第一。

意外的是前十名里還有三家中國公司，分別是華僑城、華強方特、長隆集團，可謂收獲了人口規模優勢的β。而揚言要讓迪士尼二十年不盈利的萬達扮演了缺誰誰尷尬的角色，位列十名開外。

老王當年不退休都要截胡迪士尼，其實是想爭口氣，說自己一定要干幾件事，讓外國人覺得，這個事中國人說行就行了。但在萬達資產瘦身的進程里，老王首先放下的還是這口氣：2017年，王健林把旗下13個文化旅游城項目賣給了融創的孫宏斌，與主題樂園這門生意徹底割席。

王健林做客《魯豫大咖一日行》的采訪截圖

前期投資高、建設周期長、后期運營成本高，這讓主題樂園的投資回報期很長。

王健林在轉手樂園生意后的萬達年會上就說透了：“每個萬達城需要七八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。十幾個項目疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五六年內，13個每年凈增1000億元負債，壓力相當大。”

算得門清的王健林發現樂園生意難做，其實，全球領先的主題樂園集團主業也都不是開樂園，比如歡樂谷的隔壁就是華僑城的房。

細看營收結構，圖上的三家公司恰好代表了主題樂園集團的兩種商業模式：有的樂園是夢幻的海洋；有的樂園是裝了幾個游樂設施的售樓處。

老王看不懂的迪士尼，其商業秘密鐫刻在選址-建設-IP的每一環節，我們從選址開始聊。

選址是門技術活

主題樂園的選址是個技術活，簡單概括就是：首先看經濟，其次看人口，接著看交通，最后看氣候。

全球6家迪士尼、5家環球影城，其中9家都分布或毗鄰如洛杉磯、東京、巴黎、北京、上海等GDP排名全球前二十的城市。

從人口看，廣義的巴黎都會區的人口超過1300萬，是歐洲最大的都會區之一，而東京都市圈總人口達4200萬，是全球最大的都市區。再看環球影城落戶北京，其CEO就說主要因為北京有2000萬常住人口，并且每年還能吸引2.5億游客。

而這些城市，大多都是重要的交通樞紐：2019年，機場客流量全球前十的城市里，迪士尼和環球影城所在地就有一半，如北京首都國際機場第二，洛杉磯國際機場第三等。

人口僅31萬的美國奧蘭多是個例外，這有關主題樂園選址的另一要素：氣候。

從主題公園的植被造景、戶外項目的運營時間等方面考慮，樂園更適宜在氣候溫暖的南方修建。奧蘭多坐落于美國陽光之州佛羅里達，氣候溫暖宜人，盡管城市本身人少，但也因此每年吸引近7000萬游客觀光旅游。20家主題樂園都在這開門營業，奧蘭多還被稱為“主題樂園之城”。

如此說來，冬季氣溫低至零下十度的北京顯得格格不入，但前幾日“北京環球影城下雪”上了熱搜，網友直呼“雪后的霍格沃茨更有感覺”。相反的例子，同樣的氣候加成。

小紅書用戶拍攝的雪中環球影城

經濟、人口、交通、氣候等宏觀要素之外，國際主題樂園公司在選址上的考量比海底撈的服務員還貼心。

東京迪士尼的建設候選地最初有浦安市舞濱、清水市、御殿場市、我孫子市（不是錯別字）、橫濱市、川崎市等地。舞濱最后勝出，小丸子的故鄉清水則在最后一輪角逐中落敗。除了舞濱更靠近東京都，迪士尼還有一層考慮。

清水的地形從平原到山地占地廣泛，還是欣賞富士山的絕佳觀景點。但迪士尼恰恰覺得，如果樂園以富士山當背景，游客無法完全融入迪士尼的人造神奇中，體驗會大打折扣。清水就這么被富士山“扯了后腿”。

選址考究，國際主題樂園公司海外投資的擇時也頗有心思，往往選在當地經濟還處于上升期的階段進行建設開發。

迪士尼前總裁羅伯特·艾格第一次到訪上海考察主題樂園選址是1998年，時值改開十年，且浦東開發正當時。北京環球影城項目，中美雙方簽訂合作意向書是在2001年，中國加入世界貿易組織的年份。再看東京迪士尼項目，投資建設的背景是80年代日本經濟高速增長，美國學者傅高義1979年還寫了本《日本第一》。

但也有例外。1999年，迪士尼與香港開始談判興建樂園一事，彼時迪士尼也計劃在亞洲物色新選址，據說還曾與韓國接觸過。

從結果來看，香港為拿下迪士尼項目是做了“大犧牲”的。據公開資料，美國迪士尼集團只提供了10%的資金就獲得了香港迪士尼43%的股份，以及與之相配套的優惠政策和市政建設。開業后，門票50%的收益歸港府財政，但衍生品和餐飲收益全部歸迪士尼，要知道門票收入在迪士尼樂園總收入只占三成。

香港媒體就曾評論，整個談判香港政府是有意作了巨大讓步，甚至甘心一直吃大虧。原因不難理解，談判時是亞洲金融危機，香港經濟尚受沖擊，政府想借發展香港旅游業帶動相關行業重現增長，拉攏迪士尼的心情尤為迫切。

這也不失為迪士尼的另一種擇時。

開多少年，建多少年

再看建設和運營，迪士尼在這兩件事上非常舍得花錢。

王健林還在計劃主題樂園生意時，算過一筆賬，說迪士尼的建造成本是萬達的9倍-10倍，管理成本還至少是萬達的5倍。

此話不假，上海迪士尼一期工程投資的250億元，可以抵6個上海歡樂谷。而環球影城一期建設投資的500億元，若再加上相應市政配套工程投資的530億元，總投資額能修半截京滬高鐵。

投資追加起來，錢就只像個數字。2014年，上海迪士尼樂園就曾追加投資8億美元，巴黎迪士尼樂園的建造成本也從最初預計的10億美元，一路加到了50億美元。

國際主題樂園集團對建設的吹毛求疵，是以“白雪公主開心”為盡頭。

有媒體報道，在上海迪士尼項目建設中，注重效率的建設方蓋好樓后交由迪士尼驗收，迪士尼不滿意：白雪公主住進去會不舒服，“她不喜歡這樣的環境”。

好不容易熬到竣工開業，接下來又不停地擴建和更新。創始人華特·迪士尼說過，迪士尼永遠不可能建完。就連虧了十年的巴黎迪士尼也要繼續投錢，2018年，迪士尼就宣布要投資20億歐元來擴建。另外，迪士尼樂園的設施是“三三制”：每年淘汰三分之一的設備，再更新三分之一的設備。

以東京迪士尼為例，從1984年開業至今，營業37年就修了37年，每年都會更新游樂設施、商店和餐飲。結果就是，東京迪士尼樂園的重游率接近85%，客戶粘性極高。反觀國內，歡樂谷和東部華僑城的重游率卻不到35%。

說到這，不得不提一句東京迪士尼的授權方——東方樂園株式會社。疫情前，在上市的所有主題樂園集團中，迪士尼市值第一，第二就是東方樂園。而且在迪士尼六個樂園中，東京迪士尼盈利能力最強，除了疫情影響年，開業至今一直都盈利，原因就是它的“高客流量和高重游率”。

悔得迪士尼CEO腸子都青了，說讓獲利豐厚的東京迪士尼采用授權方式經營，是“史上最大的失敗”。

建設上揉不得沙子，管理運營上的人工成本同樣居高不下。126公頃的香港迪士尼，員工數量巔峰時高達7800人；上海迪士尼員工數還過萬，巴黎迪士尼更是擁有1.5萬名員工。

迪士尼這種對建造和管理近乎偏執的投入，在王健林眼里都是成本，是迪士尼賣票太貴的源頭。放話讓迪士尼二十年不盈利的那場采訪里，一旁的萬達高管強調的是，“我們設備比它多，我們設備是它的2倍”。

國際主題樂園集團強調沉浸體驗，國內主題樂園愛數設備數量，著力點不同的根本原因在于運營邏輯的不同。

迪士尼涉足下游的主題樂園生意，初衷是與線上影視作品和銷售周邊等協同構成迪士尼IP的變現產業鏈。萬達、恒大、華僑城修主題樂園，是以樂園拉動周圍配套建設，吸引人流來玩，順便把房價拉一拉。

主題樂園對房價的拉動作用相當了得。2009年11月4日，距迪士尼3km的一塊住宅用地A08-03因“迪士尼概念”，在經歷16輪報價之后，以高出起始價264%的溢價幅度完成出讓。一個半小時后，上海迪士尼才拿到國務院正式批復。

迪士尼不計成本的打造樂園，核心還是讓自家IP盡量多刷存在感，便于在全球范圍內開展IP授權。據不完全統計，迪士尼全球有3000多家授權商，2021年還以540億美元的授權商品銷售額領跑所有授權商。

國內主題樂園的商業模式則是“樂園+地產”，依托政策低價拿地，20%建樂園，80%建住宅，主題樂園建成后炒高住宅房價，攤平主題樂園的成本。

房子賣完了的國內主題樂園，白雪公主離家出走也無大礙，更何況樂園里住的還是熊大熊二。

先有IP，后有樂園

國內現有的主題樂園中，53%都是無主題的游樂場/器械類樂園。和IP沾邊的主題樂園品牌，要么使用“冒險、海洋、歷史文化”等通用IP，要么原創IP就不夠吸引人。

國際主題樂園集團構建IP護城河的方法有二：原創和收購。

根據WikiMili公布的一份數據，2021年，在全球最賺錢的50個IP中，前十一名中，迪士尼一家就奪走六席。誕生于1928年的米老鼠以總收入803億美元位列第四，時至今日仍然擁有難以匹敵的生命力和經濟價值。

除米老鼠、唐老鴨、達菲家族等原創IP之外，迪士尼還通過收購進一步增強IP競爭力。2006年以來，迪士尼先后收購了皮克斯、漫威、盧卡斯影業、21世紀福克斯等知名影視公司，拿下了包括復仇者聯盟、星球大戰、X戰警等在內的知名IP。

由于優質IP的培育具有較長的周期且需要高度內容賦能，如今IP數量和質量世界第一的迪士尼可以說是獨孤求敗。中國企業短期內難以復制迪士尼的超級IP，結果就是只能賺個數人頭的門票錢。

1）門票

都賣門票，但IP的高知名度才是樂園門票溢價的關鍵，比如一張淡季的迪士尼或環球影城門票也能賣400元上下，這價能去兩次歡樂谷。

2）二次消費

進園后愿不愿意二次消費，又由IP吸引力決定。

日本學者能登路雅子曾這樣形容迪士尼樂園：在迪士尼這座城市中，沒有貧民窟也沒有地主，沒有房東也沒有退休人員，這座城市中不斷進行著的只有消費。

迪士尼樂園的七成營收都來自二次消費，國內樂園卻只有三成。

游客去迪士尼狂撒千金，在“熊出沒”的華強方特就無欲無求，前者客單價是后者的近14倍。萬達城的商家還曾悄悄擺上米奇玩偶來賣，結果差點被迪士尼發律師函。

但迪士尼單賣出的“星黛露”玩偶疊起來就有119座珠穆朗瑪峰高。最近上海迪士尼首發的“玲娜貝兒”玩偶，人均排隊4小時能買到已屬幸運，黃牛更是按照愛馬仕配貨的架勢銷售：買四個其他玩偶，賣一個玲娜貝兒。

3）客流量

主題樂園的成熟IP等于游客的高粘性。按2018年接待人次排名，全球前25名特大型主題公園中，各地的迪士尼和環球影城加起來就占了15個。

有時候，一個強IP還能拉長一座樂園的生命周期。

日本環球影城入園人數在2001年開業后，一度勢頭不振，2009年還降至歷史最低點。2010年，剛從寶潔市場部跳槽到大阪環球影城的森岡毅臨危受命，提出一個點子：引入哈利波特魔法。四年后，大阪環球影城哈利波特魔法世界投入使用，此后連續7月刷新單月入場人數，那年大阪影城的入園人數直接刷新了此前的最高紀錄。

尾聲

沒有培育出世界級的主題樂園集團，但人口眾多的國內市場已成為海外主題樂園的掘金地。

上海迪士尼樂園開園首年，游客接待數超過1100萬人次，第一年就實現盈利。總投資超千億元的北京環球影城，中信證券預計成熟后每年營業額能到250億元至300億元，粗算四、五年就能回本。

但在王健林眼里，在上海開迪士尼、在北京開環球影城，都是一種“文化不自信”。老王也言出必行，萬達文旅城在合肥的大鼓、在南昌的青花瓷、在濟南的蓮花，都很有中國特色，美中不足的是沒什么游客去。

而作為消費者，我們與其抱怨國產的主題樂園不好玩，不如先從自己身上找找原因，捫心自問一句：為什么對一個售樓處要求那么高？

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