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導讀

二十大后，國際國內形勢瞬息萬變，“二十條”“新十條”等政策的先后出臺，使得受縛已久的文旅行業得以松綁，肆虐三年有余的新冠肺炎疫情終于迎來最終章，文旅行業也終于在泥濘和荊棘中迎來了復蘇的曙光。黎明前夕，文旅行業仍需面對市場疲軟、游客出行信心有待恢復、現金流周轉、人才短缺等現實問題。

至今，“龍雀獎”已成功頒布六屆。其基于強烈的使命感和敬畏感，長期堅持立產業之標，以打造最專業、最權威、最具影響力的文旅行業盛典為己任，既篩選出了危與機下行業內勇于變革且成效明顯的企業、持續迭代向上的標桿企業/項目、文旅新勢力和百舸爭流中的“風流人物”，也聚合了政、企、研等不同類別、多層次、高層級大咖同場分享洞見，見證了文旅業波瀾壯闊的起伏發展……

值此文旅業千鈞一發之際，執惠特推出年度專題策劃——2023龍雀訪談錄，攜手歷屆龍雀獎獲獎企業回顧和展望，圍繞發展過程中存在的現實問題，一同探討新形勢下文旅新趨勢。

此為第一篇（上），我們邀請到了湖北文旅集團黨委委員、副總經理 周永彪，與我們一同聚焦新形勢下的新變化，探討省級文旅集團發展的新動能。

經過幾十年的發展，中國文旅產業發展已經逐漸步入了重在產品創新和業態升級的新階段。在此過程中，省級文旅集團也幾經轉型，成為國民經濟發展和文旅市場投資、運維的中堅力量。省級文旅集團的發展很大程度上能反映中國文旅市場的現狀。

一是投資需要新的投資模式。傳統大建設都需要重資產投資模式的加持，但基于文旅項目回報周期長這個特點，很多地方政府沒錢建，很多投資人不敢投。地產投資模式終結后，文旅市場亟需新的投資模式。

二是存量資產的優化升級需要產品創新。“二老資源”的再開發、再運營需要匹配市場需求的創新產品加持，正視新消費人群的重新激活和旅游生活方式的變化，如何策劃真正貼合年輕消費群體需求的產品成為關鍵。

三是構建全產業鏈多元化參與格局。省級文旅集團要發揮平臺作用，輕資產模式委托專業機構補齊前端策劃和后端運營短板，促進產品效益最大化。

為此，我們與湖北文旅集團就當下文旅市場發展的痛難點展開了全面而深入的訪談，并把訪談內容整理成文，供文旅同仁們學習參考。

本次訪談實錄分上下篇，此為上篇。

不同于一般文旅集團，省級文旅集團一般承擔著特殊的責任和使命。探究省級文旅集團成立的時代背景和擔負的使命分別是什么，將幫助我們了解其發展模式，借鑒其存量資產優化提升和輕重資產平衡路徑，推進文旅產業整體發展進程。

詳細內容請看下方訪談實錄。

以下為訪談實錄上篇

劉照慧|執惠：最近，疫情相關政策的系列調整，文旅人都感受到了，大家都有了一個更值得的、可預期的期待。我們希望通過這樣的創新形式，發起對承擔舉起文旅發展大旗重要責任使命的省級文旅集團進行第一波的關注。這不僅是一個一對一交流的線上直播，更是思想的深度交流和碰撞；不僅會聚焦文旅行業近期熱點話題，也會結合具體業務來和大家一起探討文旅市場發展的大勢。

今天，我們將與湖北文旅集團一起，聚焦省級文旅集團的成長路徑和產業項目布局，以湖北文旅集團為例辨析省級文旅集團項目投融資的機遇和挑戰，探討省級文旅集團當下的“危”與“機”，共同展望未來文旅產業布局。

首先，請周總以湖北文旅集團為例，與我們聊聊省級文旅集團成立的時代背景和擔負的使命。

周永彪-湖北文旅：湖北文旅集團成立的時代背景是黨中央和國務院關于“國企改革三年行動”的決策部署，是于2021年12月6日正式掛牌成立的，也是湖北省國企改革過后首批組建的五家掛牌企業之一。根據省委省政府的決策部署，改革后的湖北文旅集團，以文化旅游、體育康養、商業貿易為主業，致力于打造湖北旅游的龍頭企業，為湖北經濟高質量發展,加快"建成支點、走在前列、譜寫新篇"做貢獻。

成立一年多來，湖北文旅集團通過加強資源整合，放大國有資本功能，推進混合所有制改革，加快上市步伐，積極布局新領域，加快打造新模式，努力成為區域發展的主力軍、動能轉換的排頭兵、資源整合的操盤手、資本市場的生力軍、高質量發展的領軍者！這是我們要努力的方向，也是國有文旅集團成立的背景。

湖北文旅集團是在原有的湖北省文化旅游投資集團有限公司基礎上更名而來的，湖北省文化旅游投資集團有限公司是由湖北省鄂西生態文化旅游圈投資有限公司于2018年7月更名而來。2008年省委、省政府出臺了加快建設鄂西生態文化旅游圈的決定，于2009年5月成立湖北省鄂西生態文化旅游圈投資有限公司，這是湖北省為推動鄂西生態文化旅游圈發展成立的一個省級投資平臺。

湖北文旅集團以湖北省文化旅游投資集團有限公司為基礎，整合了省體育集團、省外服中心、省宏泰貿易、神農架神旅集團、省直脫鉤經營性賓館、培療機構資產。

湖北神農架林區神農壇

無論是早期成立鄂西生態文化旅游圈投資公司和后來改名的湖北文化旅游投資集團有限公司，還是重組后的湖北文旅集團，都是落實省委省政府的決策部署，都有擔當“建設美麗湖北、服務美好生活”的使命，都有建設全國一流文旅企業的奮斗目標，都有發揮龍頭引領的使命任務。

通過十多年的發展，湖北文旅集團綜合實力躋身中國旅游集團第一方陣。

2021年被黨中央、國務院授予了“全國脫貧攻堅先進集體”，這是我們得到的最高榮譽；2022年入選了中國服務企業500強；主體信用評級是AAA；連續五年獲得了中國旅游集團20強；連續三年獲得了龍雀獎“最佳文旅集團”獎項。

2021年黨中央、國務院授予湖北文旅集團“全國脫貧攻堅先進集體”

剛剛過去的2022年，盡管市場表現不佳，我們還是取得了一個比較好的成績。集團的資產總額達到了823億，2022年的營業收入達到了263億。收入來講，同比增長147%，利稅總額達8億元。

結合省里面給我們的定位，同時在我們的努力下，形成了“一業為主、多元協同、相互支撐”的發展模式。通過改革創新，湖北文旅集團已經踏入了轉型發展的一個新的階段。

劉照慧|執惠：通過周總的介紹，我們已經大致了解了湖北文旅集團最近幾年的兩次轉型，同時，也了解了湖北文旅集團獲得的成績，尤其是在未來產業布局上有了一個更清晰的指向和思路。

1989年，我們進入現代化發展階段，省級旅游集團的探索發展也有了20多年的歷史。這二十幾年的時間，中國文旅產業發展大致分為以下幾個關鍵階段。

第一階段，旅游景區、景點以“二老資源”為核心的產業開發，重投資重建設，行業視角主要集中在門票經濟和風景點打造上，也是文化資源的初級開發階段。市場對這個階段給我們留下的很多東西褒貶不一，但不可否認的是，現在大家經常去觀光游覽的景區，很多都是當初的投資開發建設沉淀下來的。第二階段，逐漸步入文旅產業發展的新階段，重點在產品創新和業態升級。

您覺得，在產業開發上，過去給我們留下了哪些比較好的東西？現在我們在面對這些留下的好的資產的時候，還有哪些困難或不足？

周永彪-湖北文旅：湖北文旅集團2009年開始成立，通過十幾年的發展，在文化旅游產業中，形成了一個比較完整的產業體系，涵蓋景區、酒店、旅行社、旅游交通、文化創意、演藝、規劃、設計等多個領域。在這個過程中留下的，既有地方招商引資，也有自己選擇、開發形成的一些新景區，還有些景區是原來各個地方政府認為比較好、需要省級平臺幫助發展的景區，有些是劃轉的，有些是合作開發的。

恩施大峽谷風景區

多年運行經驗來看，主要存在產品和需求之間不匹配的問題。

2019年前，整體的接待人數和接待收入都是增長的；2020年年初疫情爆發，長時間的出行限制導致原本形成重資產、非主流景區和非目的地景區運行起來更困難。

從投入比重來看，我們投入最重的是景區和酒店板塊。

目前，湖北文旅集團是全國最有特點的省級文旅集團之一，資源掌控上還是比較多的。擁有40家景區（其中5A級5家）、40家賓館（其中五星級2家）。

洪山賓館

從景區來講，能夠形成目的地景區的，投資收益回報相對好一些。

如果把整體運營比作是一桌菜，那么，目的地景區就是一個主菜，其他的配菜相對來講差一些。

三年疫情迫使我們要重新思考產品和需求之間的關系，現有的僅提供休閑娛樂場所的平臺型景區內，應該要填充怎樣的產品來滿足現有游客的新需求？這是我們當下要思考的問題。

劉照慧|執惠：根據湖北文旅集團多年的發展歷程，您總結了過去資源依賴型景區的幾個層次，擁有多層次產品供給能力、多維度服務體系、多種需求滿足能力的目的地較單一觀光、服務、資源型景區生存能力更強。

時間推移到疫情發生之前，2019年，多家5A級景區被摘牌，幾乎所有以山岳風光資源為核心的資源依賴型景區都面臨盈利模式單一的問題，不同程度出現了接待人數和營業收入的“雙下滑”。疫情給了我們很好的借口來回避這些問題，但是疫情過后，我們不可避免的要重新面對這些尚未解決的問題。

過去幾十年開發中，傳統大建設都需要重資產投資模式的加持，比如景區配套交通、酒店或其他業態。交通包括了游覽車、索道、水道、滑道等，從景區模式上來看，里面的交通項目大部分是賺錢的，這些交通項目起到的是線性游覽觀光作用，幫助游客看見資源；但酒店方面，黃山做的還多一點，很多地方的酒店供給是不夠的。

黃山白云賓館 圖源：攜程

同時，過去20多年，“地產+文旅”模式在中國大行其道。

資源型開發除了需要重投資大建設外，還需要考慮緩慢的培育周期，忍受長期的投資建設運營壓力，找到合適的投資平衡點。據我們測算，全國知名景區成熟文旅項目的成長大致需要8-15年的時間，很多景區前幾年都比較慘。

您怎么看待投資層面上重資產建設？資源依賴型景區還有沒有一些空間？我們應該怎么去創新？

周永彪-湖北文旅：從景區或行業的角度來講，沒有重投入，行業很難有產出和發展。對資源型景區的投資，重頭在游步道、停車場、光纖等配套基礎設施，都是重資產。所有景區開發的第一階段都必然是修路，把通道打通，提高景區可進入性。交通打通之后，游客就可以進去看自然山水。但事實上，游客的需求不止自然山水。經過三年的疫情，原有景區如何提檔升級、完善產品、優化供給，如何持續推進供給側結構性改革，是我們正在關注的問題。

連云港連島景區濱海公路

資源型景區是整個產業的核心吸引物，缺少重資產投資，文旅產業就有可能缺乏核心吸引物，就不能帶動其他產業的發展。在這個過程中，對投資者來說，8年、15年、20年，甚至更長時間的投資回報期是投資前必須要考慮的問題。對于經濟條件比較落后的地方政府來說，在新一輪旅游轉型或復蘇過程中，還是需要靠旅游投資者來助力。

地產平衡模式失效后，新的平衡模式可以是怎樣的，這是旅游從業者必須要思考的問題。建議從兩個角度去思考，第一，旅游投資某種程度上屬于對地方政府財政的貢獻，在地方政府可達范圍內是否有同等資源可以彌補因長回報期給旅游投資帶來的不確定因素；第二，地方政府是否可以提供其他回報周期短的產業，以彌補長時間投入產出不匹配造成的現金流停滯問題。

這也是湖北文旅集團為何一直要推進“一業為主、多元協同”的原因。2022年，文旅板塊是最難的一年，但我們的商業貿易和體育板塊能補充我們在文旅板塊的盈利缺失。

劉照慧|執惠：我走訪了很多地方政府、文旅集團得出的結論和觀點與此大致相同。

第一，文旅場景營造和置景建設十分重要，大家需要線下感受和體驗。缺乏重資產投入，場景營造和置景建設就會出現欠缺，失去身臨其境的感覺，很難提供參與性強的線下體驗。

第二，同質化競爭格局之下，主題化核心吸引物構建成為各家關注重點。從目的地角度思考，核心吸引物決定流量進而決定營收，進而決定后續產品供給、持續開發和現金流的平衡。

第三，土地資源日漸稀缺，長回報期導致地方領導和旅游投資者都難以下定決心。文旅產業打造需要龐大的資金，甚至縣域投資千億起，缺乏立竿見影的產出效果，各地招商都面臨一定的困境。

2012-2021年中國文旅地產總建筑面積變化趨勢

圖源：旅游地產觀察

地產平衡模式終結后，文旅與體育、康養、文娛甚至鄉村振興或其他產業的融合，將是未來常態化的發展格局。

在這里我提出一個問題，您覺得湖北文旅集團擁有的眾多稀缺資源是否即將進入存量資產的運營提升時代？針對現有存量資產如何做增量提升成為文旅行業未來面臨的一個重要課題。這塊湖北文旅集團做了哪些準備？設計了怎樣的路徑？

周永彪-湖北文旅：湖北文旅集團已然進入存量資產的運營提升時代，這也是目前階段我們需要解決的痛點。三年疫情，如果沒有“一業為主、多業協同”的支撐，我們也很難走到今天。我們始終認為，員工是集團不可再生的資源，盡管過去三年文旅板塊盈利很難，但該板塊的員工我們沒有主動裁員一個，保證了產業體系的穩定。

人員流動障礙移除后，文旅產業迎來了復蘇的機會。在現階段，如何使原有場景、資源發揮更大的作用，也就是針對現有存量資產的增量提升，是我們目前正在思考的問題。

國務院辦公廳印發《關于進一步盤活存量資產擴大有效投資的意見》

第一，從原有資源來講，部分景區產品與游客需求脫節，亟需完善產品供給。針對不同地域、景區、客源市場做好景區定位，并根據定位和目標群體需求進行產品完善。

第二，從投資邏輯來講，實現良性運轉需要多元化主體的參與，這就需要投資者、建設者和經營者相分離。作為一個省級平臺，投資和融資是我們的強項，到了建設階段和經營階段，我們會委托更專業的公司來做，從而實現多元化主體經營，充分發揮各個市場主體的作用。

第三，從文旅行業全周期各環節來講，我們計劃發揮省級國有平臺的優勢，注重長期回報，發揮帶動作用。策劃設計環節是產品完善最核心的階段，營銷運營環節也是產品發揮作用的重要環節之一，這些環節我們可以用輕資產來解決，委托給專業機構來合作推進，進而促進產品效益最大化。

劉照慧|執惠：景區產品和游客需求的脫節，根源在于新一代消費群體的崛起直接推動體驗化、個性化、沉浸式消費方式的提前到來。在這種消費方式下，原本的景區運營模式受到極大的挑戰。

黃石東昌閣沉浸式演出 圖源：東昌閣沉浸式演藝

投資邏輯上，投建營運分離在產業平臺、產業生態構建中存在重要作用，省級文旅集團擁有私營平臺公司不具備的資源把控優勢、地方政府談判能力、資金優勢和綜合資產長期持有能力等。

策劃規劃上，唯有跳出集團思維做策規，才能做出好的策規，因而市場化的、有活力的機構會做得更好。這些機構一般都有大量的創意人才，而這些創意人才正是策規機制所需要的。

作為中部地區最具發展動力的省份之一，湖北文旅產業的格局是怎樣的？構建全產業鏈多元化參與格局，湖北文旅集團是怎么做的？需要怎樣的產業資源協同？在資本市場上有哪些創新表現？

訪談實錄下篇將對上述內容做詳盡分析，敬請期待。

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