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經(jīng)歷三年疫情洗禮，旅游業(yè)終于迎來“驚蟄”，遠期展望向好，以至“休眠”多年的景區(qū)都在琢磨重操舊業(yè)。“休眠”以及“僵化”景區(qū)能否借此良機“渡劫”成功？關鍵有兩點：

一好資源，是否因資源本身的限制，導致經(jīng)營難以為繼，資源是一家景區(qū)成長的上限，資源瓶頸可靠重投資填平提升，但區(qū)位因素造成的硬傷難以修復；

二缺杠桿性要素，如炮仗缺引線，只要搭以援手就能將景區(qū)救出泥潭，這樣的景區(qū)一般缺啟動資金、核心業(yè)態(tài)、運營能力、資源整合能力等等中的一項。委托管理模式因需發(fā)展，成為解決景區(qū)管理瓶頸、外部資源瓶頸、能力瓶頸的一種速效“救心丸”。成功的委托管理是業(yè)主方與委托管理方實力對等與利益平衡的結果，也源于公平與誠信。

委托管理從酒店到景區(qū)

景區(qū)需要引進稀缺經(jīng)營要素，委托管理應需而生。委托管理從酒店特許經(jīng)營、連鎖加盟的模式延伸而來。景區(qū)委托管理不成熟的管理模式，因景區(qū)非標導致供給與需要都是難以標準，且景區(qū)委托管理不能輸出品牌、身份、系統(tǒng)、協(xié)同等。

1、酒店委托管理

酒店管理合同指由酒店管理集團和酒店雙方所簽署的協(xié)議，酒店方的產(chǎn)權獨立授權給酒店管理集團依協(xié)議規(guī)定經(jīng)營管理。酒店委托管理是連鎖加盟的一種具體形態(tài)。美國國際連鎖加盟協(xié)會（IFA）對連鎖加盟的定義如下：一種存在于總公司和加盟者之間的持續(xù)關系?？偣举x予對方執(zhí)照和特權使其能經(jīng)營生意再加上對其組織、訓練、采購和管理的協(xié)助，相對地也要求加盟者付出相當?shù)拇鷥r作為報償。 

連鎖經(jīng)營在20世紀50年代初被酒店業(yè)廣泛采用，酒店業(yè)普遍采用經(jīng)營模式特許經(jīng)營，即酒店管理集團與酒店方之間存在著不斷發(fā)展的業(yè)務關系，這種關系不僅包括產(chǎn)品、服務和商標，還包括整體經(jīng)營概念并收取特許經(jīng)營權使用費和其他特許經(jīng)營費。 

全球主要酒店管理公司特許酒店客房數(shù)概覽 圖源：智選假日酒店加盟

通過這種模式酒店方除了可以得到酒店管理集團的名稱、身份、經(jīng)營系統(tǒng)、操作程序、營銷技術和（酒店）預訂系統(tǒng)還可以得到培訓、開業(yè)支持、促銷支持、規(guī)模經(jīng)濟效應和持續(xù)的支持等。 

2、酒店委托管理特殊之處 

酒店委托管理是經(jīng)營模式特許經(jīng)營的一種形態(tài)，在這種連鎖加盟關系中特許人對被特許人享有更多控制權，在某種程度上可以將其視為直營連鎖店。被特許人增加的成本將通過高價或者通過服務的減少或質量降低轉移到消費者身上。最終結果仍然要由消費者承擔知識產(chǎn)權，尤其是注冊商標和專有技術是特許經(jīng)營的核心。

由于酒店管理集團有服務品牌、常客計劃、預訂網(wǎng)絡和中央銷售機構等諸多優(yōu)勢，總的來講連鎖酒店的經(jīng)營績效比單體酒店高。

2017-2020年中國連鎖酒店客房數(shù)及連鎖化率 圖源：華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院

3、景區(qū)委托管理

景區(qū)托管是指旅游景區(qū)所有者將景區(qū)的部分或全部經(jīng)營管理權，通過契約形式委托給其他法人經(jīng)營，這些受托方要有較強經(jīng)營管理能力并能夠承擔相應景區(qū)經(jīng)營風險。景區(qū)托管作為一種有效的景區(qū)管理手段，可快速提升景區(qū)的綜合競爭力，扭轉旅游景區(qū)的不利局面，同時也有利于解決景區(qū)發(fā)展不均衡的問題。

景區(qū)委托管理是一種不成熟的管理實踐，是解決客觀需求的一種權宜之計。景區(qū)是非標產(chǎn)品與酒店標準化產(chǎn)品有著本質區(qū)別，客觀上沒有聯(lián)號、品牌效應，一家景區(qū)一個特色，難以形成協(xié)同優(yōu)勢和集約管理的成本降低；

2017-2022年中國景區(qū)托管行業(yè)市場規(guī)模 圖源：智研瞻產(chǎn)業(yè)研究院

景區(qū)委托管理的底層邏輯認為管理技能可以代替經(jīng)營技能即以訓練有素的管理者代替老板，事實上景區(qū)經(jīng)營成功靠的不是四平八穩(wěn)的管理秩序維護而是開疆拓土的經(jīng)營能力，這一點委托管理解決不了。因此，景區(qū)委托管理業(yè)務持續(xù)性不強，雙方合作的粘性不高，期望值也不太容易統(tǒng)一，觀國內景區(qū)委托管理業(yè)務的頭部企業(yè)，一般同時期有十家委托景區(qū)就已是極限。

四種委托管理形式

根據(jù)委托的范圍及時間的長短，可以將委托管理劃分為四種基本形式。委托雙方根據(jù)各自實際，尋得合作的契合點。

第一類：全部委托

代表業(yè)主執(zhí)行全面管理，有長期合同約束、有一定業(yè)績對賭或兜底。

第二類：長期委托

2年以上，雙方基于長期價值和信任，對景區(qū)全部或部分業(yè)務委托。

第三類：部分委托

景區(qū)部分業(yè)務的外包服務，如咨詢、營銷、物業(yè)等。

第四類：短期委托

2年以內，短期任務，以突擊和補短為主。

委托管理使用對象

1、體制障礙

從事業(yè)型管理向市場化管理轉變的景區(qū)，在沒有相應公司化承接主體時，可以考慮采取委托管理的方式，引進社會優(yōu)質合作方，快速實現(xiàn)管理模式的切換，并能近身學習。

2、效益低下

業(yè)主方經(jīng)營管理力不從心，硬件設施完善，苦于對市場的把握和理解有較大偏差，致使一直不能有效的發(fā)揮出景區(qū)的應有價值，在試遍各種方法后沒任何起色，抱著死馬當活馬醫(yī)的態(tài)度，試試看。

3、新建項目

投資大、跨界、政府投資，自主組建運營團隊風險大，沒有十足把握，責任大難承擔，這類新建項目尋求國內知名合作伙伴進行委托管理就成了首先策略。

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4、“僵尸”項目

因經(jīng)營乏力已經(jīng)停業(yè)一年以上，景區(qū)設施破舊、殘次不齊，業(yè)主方已經(jīng)沒有信心在經(jīng)營下去，苦等“接盤俠”。甚至都難以籌措到再次重啟的基礎運營經(jīng)費，只能靠招商、委托管理等方式尋求一線生機。

四類委托管理公司

景區(qū)根據(jù)項目實際情況，以實現(xiàn)補短板，引資源，學技術，最好實現(xiàn)強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補。景區(qū)選擇委托管理公司時需要一個判斷，其核心能力是否符合引進目標。以下四類是基本類型，但隨著業(yè)務沉淀如景域、祥源已經(jīng)成長成為綜合性大型旅游集團，其能力的短板可能比一些同類型企業(yè)的長板還長，也是需要注意的。

第一類：大型旅游集團

如華僑城、港中旅、以及各級國有旅游集團等，它們的委托管理更多基于資源的圈占，有帶資入組的實力。

中旅投資戰(zhàn)略入股開元森泊 圖源：飯店業(yè)

第二類：規(guī)劃型集團

如大地、綠維、巔峰、景域等，屬于業(yè)務延伸，也是業(yè)主方要求其將規(guī)劃的正確性在運營過程體現(xiàn)的內在需求。

第三類：渠道型公司

各類OTA平臺商、旅行社，利用自身送客能力，解決景區(qū)營銷瓶頸，能從營銷入手做景區(qū)運營的此類企業(yè)一般都是頭部的少數(shù)幾家。

第四類：景區(qū)型公司

如袁家村、寬窄巷子、烏鎮(zhèn)、大唐不夜城等，利用成功項目的影響力，做管理輸出。

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角力與平衡

1、目標

高昂的管理費與低下的投資回報已成為業(yè)主方與委托管理方關系緊張的導火索，甚至導致管理合同終止。業(yè)主談判能力的增強，業(yè)主將更多的介入項目運營，在管理合同期限長短、績效考核標準的制定及合同終止條款的設置等方面掌握更多的發(fā)言權。合理平衡雙方利益的管理合同，才是實現(xiàn)業(yè)主與委托管理方良性互動和項目長期經(jīng)營目標的重要保證。

 2、溝通

溝通協(xié)調和內部調解是雙方處理糾紛的主要方式。業(yè)主自身角色正確定位、項目硬件匹配、合同全面管理、業(yè)主準確選擇委托管理方和管理合同有效實施這五個維度會影響委托管理的成功。從委托管理方的選擇、報酬、控制、競爭和聲譽五方面，分析委托管理方激勵約束現(xiàn)狀，提出業(yè)主應由直接管理向間接管理轉變。

由于判定管理服務不到位的標準的模糊性，在業(yè)主不得已而為之的解除管理合同的爭議中，業(yè)主根據(jù)管理公司的糟糕表現(xiàn)主張其對管理合同的任意解除權作為對被委托管理方的紅線約束。

 3、景區(qū)業(yè)進入微利期

業(yè)主應從總體利益上審視委托管理。景區(qū)業(yè)投資回報率持續(xù)走低，典型的進入門檻低退出門檻高，景區(qū)性資產(chǎn)流動極差，沒有長期經(jīng)營和一生熱愛從事景區(qū)投資基本都會折戈斷戟，敗走麥城。

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 4、算賬

委托管理方要對人力成本占比營收比例的測算，以及營收、利潤等目標，甚至可以量化的成果清單。在成本劃分方面要明確“營運成本”和“業(yè)主成本”，合同中明確哪些成本有業(yè)主承擔，哪些對委托管理方考核或對賭。

 5、操作

年度預算和資源配置圍繞兩個主題：如何戰(zhàn)勝競爭對手，如何超過去年收入；雙方應從成本和收入上的討價還價轉向尋找更好的解決方案。在上位目標確定后，還需平衡被委托管理方的利益驅動與業(yè)主實現(xiàn)的投資目標的利益驅動。

運營賬戶監(jiān)管方面應建立雙簽制度，當然部分委托是不需要的，只干活不管賬，僅對戰(zhàn)術目標負責，如抖音閱讀量之類的非直接量化指標。

業(yè)主方應保有年度經(jīng)營計劃與年度計劃的審批權，以此保持對景區(qū)方向性的掌控和對協(xié)調彼此對最終結果的認可。

被委托管理方要試著建立業(yè)主方與被委托管理方之間企業(yè)文化融合機制，至少在功利目標上要達成一致，如合作期限較短、合作范圍較窄被委托管理方應理智的繞開雙方企業(yè)文化的差異，最大程度的求同存異。

6、經(jīng)營權爭奪 

合作雙方基于委托管理模式能否真正建立起信任，將對合作產(chǎn)生深遠的影響。基于相互的提防，對經(jīng)營權的拉鋸將存在于整個合作期內。在管理合同談判之初，管理方和業(yè)主在景區(qū)的經(jīng)營權上就會產(chǎn)生較大的分歧。管理方希望經(jīng)營權與所有權的完全分離，代表業(yè)主對景區(qū)擁有監(jiān)督、指導和管理的專營權。而業(yè)主方則想方設法的在景區(qū)的高層管理者中安插自己的人手，實行對景區(qū)經(jīng)營管理的干涉和控制。往往最終的妥協(xié)結果是，業(yè)主方能夠指派景區(qū)的副總和財務總監(jiān)，以滿足業(yè)主方的控制欲望，但這也為以后的溝通協(xié)調問題埋下隱患。

分歧的產(chǎn)生主要來源于雙方的權責不對等。店大欺客，客大欺店的力量原則一直存在，兼有信息不對等，景區(qū)委托管理的實際操作中景區(qū)往往是弱勢方，經(jīng)常見到“業(yè)主支付一切經(jīng)營費用和財務費用，承擔經(jīng)營風險及所有者風險，甚至管理公司管理項目行為的后果也需要業(yè)主承擔”。業(yè)主方在憧憬美好中讓渡出較多的權利，一旦管理方實際經(jīng)營不如意，雙方矛盾立馬爆發(fā)。

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