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作為一家市值380億美金的大型航空公司，美聯(lián)航的84,000名員工每天要負(fù)責(zé)4,700多架航班的運(yùn)行。但美聯(lián)航的口碑卻一直都不怎么樣，4月9日發(fā)生的暴力逐客事件只是點(diǎn)燃了眾人積壓已久的怒火。

想必CEO奧斯卡·穆尼奧斯（Oscar Munoz）今年的客戶滿意度考核多半是達(dá)不了標(biāo)了，50萬(wàn)美元獎(jiǎng)金眼看著就要泡湯。再加上被打的陶醫(yī)生聘請(qǐng)了2位重量級(jí)律師，美聯(lián)航也將面臨巨額索賠。

Oscar Munoz是這樣說(shuō)的：這一事件讓美聯(lián)航的每個(gè)人都感到很苦惱。我對(duì)于必須重新安排這些乘客表示道歉。

可這些似乎都還不足以平息眾怒，在美國(guó)的請(qǐng)?jiān)妇W(wǎng)站Change.org上，有43,000人要求美聯(lián)航CEO下臺(tái)。炒掉Munoz或許是個(gè)大快人心的的決定，但絕對(duì)談不上明智，甚至可以說(shuō)是一個(gè)糟糕的決定。

首先，這會(huì)擾亂整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏，在此期間，美聯(lián)航的乘客很有可能面臨更糟心的服務(wù)；其次，像美聯(lián)航這樣的大公司幾乎每次都能順利渡過(guò)危機(jī)。大家可以回憶一下，豐田、通用、強(qiáng)生，富國(guó)銀行等都曾陷入丑聞，現(xiàn)在哪一家公司不是活得好好的？

問(wèn)題的關(guān)鍵在于開(kāi)除CEO并不能保證同類事件不再發(fā)生。如果說(shuō)美聯(lián)航還有那么一丁點(diǎn)兒希望成為一家以優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱的公司，那么Munoz或許是能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)零星希望的人。盡管他把此次的危機(jī)公關(guān)給活生生地演變成了一場(chǎng)災(zāi)難，著實(shí)對(duì)不住他一個(gè)月前拿的年度最佳公關(guān)人物大獎(jiǎng)，但就此全盤否定Munoz有點(diǎn)草率。

那Munoz究竟是怎樣的一個(gè)人呢？2015年，美聯(lián)航的前任CEO，Jeff Smisek為了縮減開(kāi)支，想讓紐約州和新澤西州港務(wù)局的局長(zhǎng)David Samson幫忙大幅降低美聯(lián)航在紐瓦克國(guó)際機(jī)場(chǎng)的停機(jī)費(fèi)。David Samson每個(gè)周末都會(huì)去南卡羅萊納度假，于是Jeff Smisek一直沒(méi)有取消往返于紐瓦克和南卡羅萊納之間的虧損航線，因?yàn)檫@樣可以給Samson的出行提供極大方便。

Jeff Smisek

不幸的是，租金沒(méi)降成，Jeff Smisek遭到聯(lián)邦政府調(diào)查，隨后宣布離職。臨危受命接替Smisek的就是Munoz。和Jeff Smisek不一樣，Munoz既不是普林斯頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)的，也不是哈佛法學(xué)院碩士，這位草根出生的墨西哥移民在南加大讀完商科以后，在佩珀代因（Pepperdine）大學(xué)又念了一個(gè)MBA。

在學(xué)歷背景一欄略遜一籌的Munoz，在職業(yè)生涯方面卻絲毫不遜色。Munoz早期在可口可樂(lè)、百事可樂(lè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)，后來(lái)在美國(guó)電話電報(bào)公司AT&T先后擔(dān)任過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)和客服部副總裁，離開(kāi)AT&T后，就一直在世界500強(qiáng)——美國(guó)一級(jí)鐵路公司CSX一路從財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，干到了執(zhí)行副總裁、總裁。而且，他從2004年起，就是美聯(lián)航董事會(huì)成員。

董事會(huì)任命Munoz為新的CEO，很大程度上正是看重了Munoz豐富的客服和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)，Munoz答應(yīng)赴任也證明他肯定不是一般人，因?yàn)榍叭蜸misek留下的可是個(gè)爛攤子。

急需升級(jí)的產(chǎn)品線，亟待提振的業(yè)績(jī)，還有自2010年收購(gòu)大陸航空至今也沒(méi)磨合好的團(tuán)隊(duì)，以及拖了3年仍然未果的勞資談判……沒(méi)有一件事情容易，就在Munoz上任前2個(gè)月，美聯(lián)航還因?yàn)殡娔X程序故障導(dǎo)致全球的美聯(lián)航航班停飛。難怪上任37天后，Munoz就突發(fā)心臟病住院了。

當(dāng)時(shí)外界猜測(cè)，美聯(lián)航又要換CEO了，誰(shuí)知道Munoz做完心臟移植手術(shù)沒(méi)幾天，就迅速回到了工作崗位，他說(shuō)，“我接手美聯(lián)航是為了讓它變得更好，任務(wù)還沒(méi)完成，所以我回來(lái)了”，這和他在“強(qiáng)行逐客門”發(fā)生后，明確表示不會(huì)辭職時(shí)的說(shuō)法如出一轍。

那Munoz上臺(tái)以來(lái)的1年零8個(gè)月里，美聯(lián)航有沒(méi)有變得好一點(diǎn)呢？從業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的角度，Munoz似乎做得還不錯(cuò)。美聯(lián)航的股票漲了24.4%，完勝美國(guó)航空（AA）和達(dá)美航空（Delta），同一時(shí)間段，美國(guó)航空只漲了3.7%，達(dá)美航空則跌了3.5%。

不僅如此，管理層長(zhǎng)期以來(lái)與工會(huì)的矛盾也被Munoz悉數(shù)擺平，并與4個(gè)主要工會(huì)（美聯(lián)航不止一個(gè)工會(huì)，其中包括飛行員工會(huì)、機(jī)械師工會(huì)等）達(dá)成了新協(xié)議。在就職的第一個(gè)月里，12個(gè)副總裁或調(diào)整職位或被勸退，Munoz所做的人事變動(dòng)可謂大刀闊斧，連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美航的2號(hào)人物、在民航收益管理上堪稱業(yè)內(nèi)最佳的Scott kirby也被Munoz挖到了美聯(lián)航出任總裁 。

也許你會(huì)以為Munoz這么做無(wú)非是在清除異己，但實(shí)際上Munoz只是根據(jù)自己走訪各分公司所了解到的信息、以及和一線員工交談的情況，做了他該做的事情而已，即把合適的人安排在合適的崗位上，那些在其位不謀其政的人自然應(yīng)該離開(kāi)。就像《人民的名義》里沙瑞金書(shū)記初到漢東要先做調(diào)研是一樣的。

在員工眼里，新任CEO是個(gè)不可思議的傳奇人物。他一直非常關(guān)注一線員工的需求和反饋。有些一線員工甚至可以參加高管會(huì)議，直接反饋訴求。而且Munoz不是說(shuō)說(shuō)而已，而是給員工真金白銀的獎(jiǎng)勵(lì)。美聯(lián)航財(cái)報(bào)顯示，2016年員工獲得了總額約3000萬(wàn)美元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)員工本季度運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，這使得全年員工獎(jiǎng)金支出達(dá)到了約1.2億美元。

2016年3月，當(dāng)Munoz遭遇投資方Altimeter Capital和Par Capital兩家對(duì)沖基金發(fā)起的董事會(huì)代理權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)時(shí)，得到64,000名工會(huì)成員的力挺也就順理成章了。

產(chǎn)品線方面，Munoz先后推出了基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)艙（Basic Economy Fare）、全面升級(jí)的北極星商務(wù)艙P(yáng)olaris，和帶淋浴的貴賓休息室。此外，考慮到不少機(jī)型已經(jīng)老舊，Munoz制定了龐大的機(jī)隊(duì)更新計(jì)劃，除了今年提前讓747飛機(jī)退役外，也將提前接收35架A350飛機(jī)。

種種變化背后都需要龐大的資金支持，對(duì)此Munoz認(rèn)為，“我們必須在消費(fèi)者需要的地方投資才能獲得更好的回報(bào)”。美聯(lián)航2016年斬獲最佳全年業(yè)績(jī)，凈收入23億美元，稅前利潤(rùn)率10.4%，似乎驗(yàn)證了Munoz的觀點(diǎn)。

當(dāng)然，消費(fèi)者最關(guān)心的肯定不是航空公司的營(yíng)收，而是航空公司的服務(wù)。2016年全年，美聯(lián)航“非自愿拒絕登機(jī)率”為43人/10000，高于達(dá)美航空（10人/10000）和夏威夷航空（5人/10000），但較之2015年77人／10000已經(jīng)有明顯下降。

我們可以先看看Munoz上任前，美聯(lián)航是一副什么模樣。2015年航空公司服務(wù)質(zhì)量排行顯示，美聯(lián)航2014年的綜合質(zhì)量指數(shù)從2013年的-1.43下降到了-1.62，準(zhǔn)點(diǎn)率從2013年的79.3%下降到了76%，托運(yùn)行李出錯(cuò)率從2013年的3.47/1000上升到了3.67／1000，顧客投訴率從2013年的2.14/100,000攀升至2.71/100,000（以上數(shù)據(jù)來(lái)自福布斯官網(wǎng)），有乘客直言，“不明白這家公司怎么還沒(méi)有倒閉”。英國(guó)的航空業(yè)權(quán)威評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)Skytrax給美聯(lián)航的評(píng)級(jí)為3星（滿分10顆星）。

再來(lái)看看2016年的航空公司服務(wù)質(zhì)量報(bào)告，也就是Munoz就任的這一年，美聯(lián)航在13家美國(guó)的航空公司中排名第8，和2015年的排名一樣，不過(guò)，在上述4項(xiàng)包括準(zhǔn)點(diǎn)率在內(nèi)的單個(gè)指標(biāo)方面，美聯(lián)航均有所提升，這使得美聯(lián)航的綜合評(píng)分從2015年的-1.43上升到了-1.05。

只是和同行相比，Munoz帶領(lǐng)美聯(lián)航所取得的進(jìn)步還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。美聯(lián)航收到的投訴數(shù)量依舊位居美國(guó)航空公司首列。數(shù)據(jù)顯示，僅今年1月，美聯(lián)航乘客向美國(guó)聯(lián)邦當(dāng)局就提起了174次投訴。

其實(shí)，成立于1926年的美聯(lián)航也是有過(guò)輝煌歷史的，比如，它是第一個(gè)在機(jī)艙內(nèi)設(shè)廚房、配備雷達(dá)、提供機(jī)上直播電視的航空公司；再比如，它是首個(gè)在全美境內(nèi)50個(gè)州均開(kāi)通航班的公司，也是首個(gè)擁有波音777飛機(jī)和波音787夢(mèng)幻客機(jī)的美國(guó)公司。

曾經(jīng)走在行業(yè)前沿的美聯(lián)航為什么會(huì)墮落到今天這種地步呢？不得不說(shuō)航空業(yè)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)所引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)致使航空公司運(yùn)營(yíng)收益低迷是原因之一。《好奇心日?qǐng)?bào)》的數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)2016年，全球民航業(yè)共計(jì)運(yùn)送38億人次。包括頭等艙、商務(wù)艙、改簽費(fèi)、賣積分等所有收入在內(nèi)，賣一張機(jī)票只有64元人民幣的收入，每運(yùn)一位經(jīng)濟(jì)艙乘客的利潤(rùn)還不夠買一杯咖啡。

票價(jià)直接和成本掛鉤，而每個(gè)機(jī)場(chǎng)留給熱門時(shí)段的航班也是有限的，需要競(jìng)拍。沒(méi)有規(guī)模，就很難拿到好時(shí)段。因此依靠低價(jià)獲取規(guī)模成了大型航空公司的慣用伎倆。但美聯(lián)航怎么就偏偏是最差的那一個(gè)呢？仔細(xì)想來(lái)，和美聯(lián)航的壟斷地位有關(guān)，在2010年與大陸航空合并后，美聯(lián)航曾一度成為全球最大的航空公司，它最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力就在于它所建立的航線網(wǎng)絡(luò)，比如很多洲際航班，其它航空公司都沒(méi)有直達(dá)的，可美聯(lián)航有，這就導(dǎo)致很多時(shí)候乘客沒(méi)得選，不想坐也得坐。久而久之，美聯(lián)航在服務(wù)方面開(kāi)始松懈，最后就一瀉千里。

值得一提的是，廉價(jià)機(jī)票并不一定就代表廉價(jià)服務(wù)。桃子航空是全日空（ANA）旗下的低成本航空公司，但桃子航空秉承了ANA 的“精致服務(wù)”。據(jù)鳳凰網(wǎng)報(bào)道，某中國(guó)乘客有次乘坐桃子航空從大阪飛往東京，由于他到達(dá)機(jī)場(chǎng)時(shí)間較晚，辦完值機(jī)手續(xù)后，時(shí)間有點(diǎn)緊張，當(dāng)天的值班經(jīng)理?yè)?dān)心他趕不上航班，一路陪他小跑過(guò)完安檢，才微笑著與他道別。

好在Munoz是有意愿扭轉(zhuǎn)美聯(lián)航口碑的，他上任后做的第一件事就是上線了“美聯(lián)航直播時(shí)間”（United Airtime）網(wǎng)站。他原本可以將其做成一個(gè)供員工提建議的內(nèi)部網(wǎng)站，但他選擇將其做成了一個(gè)公開(kāi)網(wǎng)站，以便除了獲得員工反饋，也可以直接和顧客溝通。顯然，Munoz需要做的遠(yuǎn)不止這些，他的管理方式也并非無(wú)懈可擊，否則4月9號(hào)的事件也不會(huì)發(fā)生。

在員工培訓(xùn)和授權(quán)方面，Munoz可以參考利茲卡爾頓酒店和英國(guó)航空的做法。凡是顧客評(píng)分低于9分的，利茲卡爾頓的相關(guān)人員就會(huì)接到總裁的電話，尋找原因并改進(jìn)。無(wú)論是酒店前臺(tái)還是酒店門童，人手一本服務(wù)手冊(cè)。所有人當(dāng)班前，都必須復(fù)述一遍24條服務(wù)要領(lǐng)，這讓利茲卡爾頓酒店在全球任意一個(gè)地方都能提供標(biāo)準(zhǔn)化的高品質(zhì)服務(wù)，哪怕它的員工來(lái)自多元化背景。

英國(guó)航空則鼓勵(lì)員工依照以人為本（Putting People First）的原則靈活處理突發(fā)事件。如果這次美聯(lián)航的機(jī)組人員有充分的權(quán)限，讓4名員工開(kāi)車去路易斯維爾也不是不可以，畢竟從芝加哥到路易斯維爾也就5個(gè)小時(shí)車程，算上事件發(fā)生后航班延誤的時(shí)間，比開(kāi)車也快不了多少。可惜美聯(lián)航?jīng)]有這么做，Munoz甚至在事后還稱贊員工按規(guī)則辦事是值得肯定的，考慮到此前工會(huì)和高層之間的不和，Munoz在好不容易緩和了局面后如此表態(tài)情有可原，此外，也沒(méi)有任何一個(gè)老板愿意看到員工可以憑一己之見(jiàn)來(lái)判斷規(guī)則正確與否。

但Munoz完全可以告訴員工，“雖然我們支持大家遵照程序辦事，但很明顯這次我們的規(guī)則錯(cuò)了。我們需要反思和修改我們的制度，為此，我將負(fù)全部責(zé)任”。一個(gè)只鼓勵(lì)員工什么都照辦的公司是提供不了什么像樣的服務(wù)的。在一定范圍內(nèi)，給予員工更多的決策權(quán)才能有效地提升服務(wù)質(zhì)量。

對(duì)于美聯(lián)航來(lái)說(shuō)，這不是一朝一夕的事，相比拍拍屁股走人，或許決定留下來(lái)承擔(dān)責(zé)任并把“使美聯(lián)航成為全球最佳航空公司”作為目標(biāo)的Munoz至少應(yīng)該配得上再擁有一次機(jī)會(huì)。其實(shí)，凡事一邊倒這件事本身，也值得警惕。

「 本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn) 」

*本文來(lái)源：秦朔朋友圈，作者：Taro，原標(biāo)題：《讓美聯(lián)航CEO辭職是最糟糕的決定？》

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