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對于從一個世紀前穿越而來的實業家來說，他所看到的軟件和互聯網必然是既奇怪又特別的，有些東西會很難解釋：

1、它非常強大，影響力之高前所未有。幾十或者幾百人就能創造出幾十億美元的實際企業價值。超過幾十億的普通人現在接觸到的東西影響力之大是幾十年前無法想象的。

2、它難以預測。今天許多偉大的技術公司都是從做別的事情起家的，或者經歷了一系列令人愉快的變故之后才一鳴驚人的。哪怕是業界最好的資產分配者也得承認，——不管你有多聰明，多有能力，很多的偉大技術公司隕落得很快。以至于數年之后，我們還在爭執“它是怎么死的”以及“為什么會死”這些問題。

3、“你所知道的一切都是錯的”綜合癥。如果不時刻保持警惕的話，我們有關事物運作機制的思維模式很快就會過時，快到令人瞠目結舌。先行指標、客戶獲取技巧、戰略路線圖這些都會迅速過時，快到我們必須不斷對新事物進行批判性思考。

為什么技術行業如此難以理解和預測？這里面有什么原因嗎？

我們創造的現代科技行業可以視為一種范式轉移機器（paradigm shift machine）。這個產業的核心過程就是“用新的資源來替代其他行業或自己的稀缺資源”，為此，它需要重新調整其商業模式和生態體系。

要想贏，就必須理解我們正在轉向的范式以及稀缺資源是什么，這是你可以做的唯一最重要的一件事。理解好了，你就可以快速失敗、快速學習，然后開發出自然就能找到需求的產品。理解錯了，那么其他一切都沒關系了：你學到的是錯誤的教訓，你會對信號做出錯誤的解釋，最終也會被拋在后面—不管你的產品功能有多強，戰略有多細。

首先，我們先來確定一些概念。

“技術”有很多定義方式：比如執行工作的工具，比如知識體，等等，有很多完美合用的定義。我的定義是：技術是增加對稀缺資源訪問的東西。

無論這種稀缺資源是至關重要的（灌溉、制冷或抗生素），還是令人愉悅的（有線電視、飛往海灘的機票或者Instagram），技術都是指能夠讓這些稀缺資源以一半的價格讓10倍的人能用上的東西。對于世界來說，技術幾乎總是個好東西：當我們擴大能訪問到稀缺資源的群體規模，并且讓他們分享到稀缺物的好處時，我們的經濟和生活品質都可以受益。

如果技術是增加了對稀缺資源訪問的東西，那稀缺資源又是什么呢？

識別出一個生態體系里面的稀缺資源是一項關鍵技能。思考一個行業，然后試著識別出當這個行業達到均衡時的妥協或者大談判是什么。妥協或者交易往往會在兩個或以上的引力元之間進行，每一個引力元都會定義自己的稀缺資源。

利潤最終是通過與稀缺資源相關的某個摩擦點擠出來的：什么是好的高管？好的高管是那些真正理解稀缺品的來龍去脈，并且讓自己的公司擁有某種價值的人。

比方說，我們來看看傳統的包裝消費品制造業。

歷史上有兩個稀缺資源奠定了批發商與零售商之間的主要談判基礎：貨架空間與品牌力。商店用自己的貨架空間（以及底層的房地產、供應鏈等）作為手段來進行批發價的談判，像沃爾瑪這樣的零售商對此理解得非常透徹。供應商反過來則利用自己的品牌（以及底層的研發、客戶共鳴等）作為談判獲得更好貨架空間的手段，這一點像寶潔就做得非常好。各有各的手段，于是這個行業形成了均勢。

再來考慮一個復雜的生態體系，看看汽車業的一些大談判。造車是很困難的—設計、制造、運送一輛能跑的車所需的能力和規模就是相當稀缺的。同樣地，車的價格昂貴—湊夠現金或者消費信貸去買一輛車的能力也是稀缺的。

此外其他一些重要的引力元：加油站這樣的基礎設施必須存在。道路和停車場必須鋪設好維護好。總的來說，在所有的重大參與者之間需要展開一場“多利益攸關者的大談判”：“如果司機保證繼續買車，加油站繼續運營、州政府維護好道路體系并且繼續通過對車友好的法律的話，我保證繼續投入和制造汽車。” 如果這場談判當中的任何組成部分出現瓦解的話，事情就會變得很怪異。但是有很強的力量維系住這場談判，因此，相互依賴是維持現狀的一個很強的激勵因素。

現在，考慮一下當“技術”，不管是什么樣的技術，增加了對那些稀缺資源的訪問后會發生什么。大多數時候，技術性研發都能成功地按照預期增加對稀缺資源的訪問，但盡管如此，稀缺資源的特性仍然是一樣的。我們的工作方式得到了漸進性改良，但不是根本性的顛覆。并沒有重大范式或商業模式受到重新安排，總的看來，對于所有人來說這似乎是個雙贏的局面。

但有時候會發生一些不一樣的事情。有些技術可以增加對稀缺資源的訪問，以至于到了某個點時那種資源變得不再稀缺。于是稀缺資源的特性變了：一種新的有價值的東西在其他地方出現了，而且往往在一段時間內這種東西是什么、在哪里都不是很清楚。這就是我們要談的“范式轉移”。軟件和互聯網的出現讓這些范式轉移，這些稀缺資源特性的變更要發生得頻繁很多。

為什么？

軟件+互聯網的確是核心關鍵。它們是指引和觸手，具備“三重零”品質：零生產邊際成本，分銷零摩擦，更新零延時。它們是重組商業范式的技術建構塊。我們稱這些建構塊為“技術產業”——是增加對稀缺資源訪問的指引和觸手的樹干，而這種增加不是漸進式的，而是激進式的。

這棵樹按照兩種方式生長：一是伸展到鄰近行業，隨著入侵而改變了稀缺資源的特性；二是反復遞歸地自我發展和改變，每一代技術都會演進出最新的稀缺資源。主干的生長會非常快—在過去幾十年里，大概每6年左右就會出現一種新的范式，以及千億美元級的統治性技術公司。而伸展到其他經濟板塊的樹枝的生長往往要慢一點，這主要是因為被變革的商業模式和范式往往有幾十年甚至幾百年的歷史。

每當邁出變革性的一步時，比如說當業務范式反轉時，其對市場的影響往往會與前一種范式產生相當程度的共鳴。這個東西有個名字：叫做 Gartner 炒作周期曲線，或者干脆叫做“技術炒作周期”。

這條曲線近年來被討論得很多，自然大家也會提出一個問題——為什么會這樣？經常提到的一個答案是“一開始，大家的期望都很高，但產品還沒成熟，技術還沒準備好。” 說實話我不喜歡這個答案，我覺得應該有別的原因。是，炒作部分是受到夸大的承諾的推動，而這些承諾顯然又是受到了物質激勵而做出的——初創企業、投資者以及媒體時不時要對此負責。但我認為你應該會注意到一些別的東西。在炒作曲線處在高峰時，我們遇到的商業模式總是有缺陷的。

我認為與稀缺資源特性變更相關的真正的答案在于：

一開始時，存在著一些人人都理解的稀缺資源，產業正是圍繞著這些稀缺資源而組織的。

到了某個時候，一種新型技術出現了，這種技術從根本上增加了對稀缺資源的訪問。大家于是對可能出現的新機會和產品感到非常興奮。你會聽到有關這種新的訪問“解決了某個痛點” 的大量討論；許多新的初創企業拿到了融資，其瀏覽量、GMV交易總額以及其他早期數據都出現了飆升。

然而，作為這種新技術的結果，實際上發生的事情是原來稀缺的資源變得不再稀缺了，在這些新的用例下導致利潤產生的摩擦點不復存在。舊的業務范式+新增加的訪問作為一種商業模式并沒有發揮作用。是，你可以做出吸引人的功能和產品，但是卻賺不了錢！

但是，把舊的稀缺資源和新型訪問融合起來的企業卻像野草一樣到處都是。為什么？

因為這種新的訪問冒出了一大批給人感覺匹配市場的產品，曲線也相應到達高峰，人人都想做這方面的東西，個個都愿意投資。當然，這個窗口不會一直打開。經過了足夠多的融資輪后，大家開始恢復理智，知道這些企業必須越來越努力才能一點點地賺取利潤——或者甚至維持盈虧平衡。軟件商業模式不應該是這樣的！

然后我們進入到炒作曲線的“幻滅期”。對“幻滅”的通常解釋是到了這個時候我們意識到技術還沒準備好。但正如你所見，真正發生的事情是我們大家都意識到舊的稀缺資源+新的訪問并沒有成為一個好的商業模式。這很丟臉，因為其中一些產品是真的很優雅的！但是就是出來得太早了。這時候，作為一切組織中心的新的稀缺資源還沒有被找到。

一段時間之后，不管是有意還是無意的，有人發現新的稀缺資源已經出現，并且想出了如何擁有這一資源。他們理解了這個新的范式，于是一下子就站在了風口上，他們的產品擠進了市場。

而這次商業模式開始有效了：短期內他們可能會燒錢，但很快他們的利潤就會呈“J曲線”式的爆發，再也不需要想方設法降低成本才能維持盈虧平衡，乃至于現金流為正。在今后幾年里這些公司將成為統治性力量。這里面的業務、交易、突破等往往錯綜復雜，容易受到誤解或者遺忘。但是事后回顧過去我們能發現什么東西是稀缺的，也能清楚地看出是誰掌握了它。

我沒提到炒作曲線的“Plateau of Productivity（實質生產的高原期）”階段，是因為我不認為存在著真正的高原期，因為最終我們會轉移到新的稀缺資源，所以高原期能否存留有待進一步討論。

下面來看幾個例子。

首先是媒體業——這是全球第一個徹底被現代技術產業變革的經濟領域。

通常媒體業存在著兩個產業摩擦：內容和分發。從報紙時代到廣播電視，盡管技術在演進，大談判的內容是一樣：創作內容的人跟分發內容的人協商，分發的人然后又跟廣告商談判。

然后我們有了web，一切都變了：在互聯網上，渠道的數量是無限的，而創作或者可發現的內容也是無限的！之前稀缺的資源，內容和分發，不再稀缺了。但在曲線的高峰期人人都非常興奮：最后事情的發展就是到1999年，AOL/時代華納高調合并，宣告“新舊媒體的聯合將統治全球”。然而，事情沒有按照這個軌跡發展。

這個大型的新舊媒體融合門戶基本上已經破產，AOL/時代華納就是一個典型案例：時代華納的媒體資產仍然是頂級的，但是他們舊世界的稀缺性跟AOL的新世界訪問融不到一起成為一門業務。我們花了幾年的時間才知道新的真正的稀缺資源是什么。

——是“推”和“拉”的能力，其中“拉”指進入互聯網世界尋找你想要的目標內容、進行搜索（Google是最大贏家），“推”指被動接受內容或信息流的推送（Facebook是最大贏家）。由此涌現出了許多新的擁有有趣的推拉組合的成功的媒體公司：比如 Netflix、YouTube、HBO、SoundCloud以及Buzzfeed等。最終他們都圍繞著正確的稀缺資源進行組織——他們搞對了范式，成功地站在了風口上。

再來看看第二個例子：零售。就像我前面提到過一樣，傳統上零售業有兩種主要的稀缺資源：貨架空間和品牌力。

無論你是小的街頭小店還是超市巨頭，這些稀缺資源仍然是主要的賺錢來源。然后互聯網出現了，大家自然對電商都非常興奮。當然，事后我們會發現，那些早期電商玩家的商業模式是很難賺錢的。即便是“萬貨商店” Amazon也會發現自己地位尷尬，雖然可以有效地推動價格下降，但是在不犧牲核心價值的情況下卻很難賺錢。新的訪問+舊的范式=糟糕的商業模式。正因為此，大批的互聯網公司在網絡泡沫時代走向了滅亡。

那什么才是正確的模式呢？就是今天Amazon的樣子：它的機制跟90年代已經非常不同。

結果表明，當貨架空間變成無限大時，真正重要的是引導性銷售（lead generation）和客戶忠誠度。Amazon通過Amazon Prime出色地領會了這一點，這種模式搭建在Marketplace?—?Basics?—?Fulfillment平衡的基礎上，Amazon 要么可以充當Marketplace中間商來獲利，要么可以通過Basics（或者Kindle、Amazon工作室等）銷售自有品牌。

這一點的重要性再怎么反復強調都不為過：Amazon可以不斷調整自己的業務，有能力不斷壓價的同時強化自己的抽傭率，因為它擁有這個稀缺資源：Prime。此外，由于Prime帶來的壓倒性的客戶忠誠度，Amazon對老品牌已經形成可觀的有影響力—比如說要收取 Dash Button 費就是眾多例子之一。的確，一些品牌已經以樹立自己新的渠道忠誠機器來作為回應，比如聯合利華收購了Dollar Shave Club。

Paul Graham 等人發現，“軟件公司學會做X，要比X公司學會做軟件容易得多。”我同意這種看法。除了人才以外，也許還有別的東西跟稀缺資源有關。

技術產業很習慣于跟變化的稀缺資源打交道，并且天然適應于這個事實：要捕捉的真正價值在于顛覆舊范式，創造新范式。其他行業呢？這個能力就差點了。技術產業的這個核心競爭力尤其強大，因為它不是某一個組成公司的特征，而是硅谷生態體系本身的特征。未來幾年，隨著技術進入到像教育、能源以及醫療保健等更具挑戰性的行業，我們可以看看這一觀察是不是還正確。

在我們開始剖析具體行業之前，可以概括出哪些經驗教訓呢？

在我看來，我們并沒有花足夠多的時間質疑自己是否正確理解了范式和稀缺資源，關鍵在于：如果你對范式理解正確的話，就可以犯很多錯，因為你會非常快地從中學到東西。但如果范式沒搞對，你就學不到正確的教訓！

“快速失敗，更快學習”只有在你理解了東西是如何安排的前提下，才會成為真正有用的信息——否則的話你會得出錯誤的結論。

為什么我們似乎總是在炒作曲線高峰期犯同樣的錯誤呢？為什么同類企業總是反復失敗——也就是把舊范式嫁接到新訪問，創建出貌似有吸引力但卻無效的商業模式呢？

這可能跟我們對“產品市場匹配”的癡迷有關。如果你處在炒作曲線這個點，也就是對上一種稀缺資源的訪問剛剛獲得解放，但還沒有識別出新的稀缺資源時，你可能也可以開發出對客戶極具吸引力的產品—大量的頁面瀏覽量，許多的GMV！但卻幾乎沒有持久的商業價值。

借用一句俗話來說：“如果你跟客戶、供應商和合作伙伴坐在一起，卻不知道稀缺資源是什么的話，那你就是個笨蛋。”

Peter Thiel 在《從0到1》中向我們提出了這個挑戰：“哪些有價值的公司還沒有人做？每一個正確的回答都必定是個秘密：有些事很重要卻沒人知道，有些事很難做卻可為。如果這個世界上還有很多秘密的話，也許就還有很多可改變世界的公司還沒成立。”

理解稀缺資源是如何改變的，在它變得明顯前意識到新的范式，也許就是識別Thiel所謂秘密的關鍵。

畢竟，新的稀缺資源和范式——下一個微軟、Google或者Uber就躲在那里，大隱隱于市。1978年本來可以有好些人注意到軟件業準備就要出現的，但他們卻沒有——而蓋茨和保羅·艾倫發現了。在所有推動改變和利潤的不對稱當中，那些發現下一個稀缺資源的人與努力為上一個稀缺資源而戰的人也許就是最大的不對稱之一。

雙方都掌握著一模一樣的信息，但只有一方，在一覽無余的畫面當中意識到了未來。

原文地址：

https://medium.com/social-capital/paradigm-shift-machine-part-1-technology-increases-access-to-what-is-scarce-1ed5cbc82537

*本文來源：36氪 ，翻譯：boxi，原標題：《解構科技行業的變革本質：失敗只因未找到新的“范式”和“稀缺資源”》

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