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如果你玩撲克，應該聽過Greg Raymer，他成長于美國中西部，明尼蘇達大學的生化碩士，1992年畢業(yè)于明尼蘇達大學法學院。接著他到瑞輝藥廠擔任專利律師。當Greg Raymer在芝加哥上班的某一天，下定決心要成為撲克高手，開始讀各種相關書籍，然后參加巡回賽磨練自己。2004年，他成了世界撲克錦標賽冠軍，獎金五百萬美元。拿到冠軍的第二年，他的表現讓人覺得幸運地不可思議：再度打進比賽最后階段并且贏了三百萬美金……然后他辭職了。

他說：“大多數人對運氣和技術的看法不正確。”我們覺得運氣和技術加起來就是一，就是全部，像是一條直線的兩端。這表示，如果你覺得牌局里運氣占四成，那技術就占六成；或者，九成是運氣，那只有一成和技術有關。但是運氣和技術，Raymer堅信：“根本不在同一個坐標軸上。”情況于是大不相同。

玩家手里拿到什么牌絕對是和運氣有關，但決定要怎么打這手牌、怎么下注、外在肢體表現，卻絕對和技術有關。以運氣來說，桌上每個人的運氣都是一樣的。

牌局上你拿到大爛牌，不管怎么做結果都差不多。但是最高明的玩家會隨著時間拉大自己獲勝的機會。既然大家拿到好牌壞牌的機率都一樣，技術好的玩家會順著牌做出較好的決策，漸漸拉高獲勝的機會。“不論做什么，你必須理智分析運氣到底占了多少部分，然后就拋諸腦后。再來你必須自問，我能做的最好決定是什么，別去想短期內的結果，因為長期來看那無所謂。”Raymer的穩(wěn)定佳績充分證明，即使在詭譎多變的撲克牌局里，成功也并非偶然。

做生意也是如此。

在商場上，每家公司成為品類之王的機率都一樣大。有的公司可能每個決策都是對的，但仍然因為一些不可控制的外部因素而慘敗。如果成為品類之王是企業(yè)最好的發(fā)展，能吃下大部分市場而且把對手送回老家，你為何不竭盡所能增加勝算呢？既然每家公司的機會都是一樣的，你就得下定決心，貫徹一套能戰(zhàn)勝或然率、戰(zhàn)勝對手的策略。的確會有那么幾家品類之王完全憑著運氣登上寶座，但絕大多數的王者都非偶然。很多公司碰巧有個好的開始，解決了看起來不大的問題，接著在對的時間點爆發(fā)出大量的需求。不過它們通常是因為高明的決策和高品質的執(zhí)行能力才能夠開發(fā)并且統(tǒng)治整個新品類。

如果成為品類之王是企業(yè)最好的發(fā)展，能吃下大部分市場而且把對手送回老家，你為何不竭盡所能增加勝算呢？

這是一門學問，稱之為品類設計。品類設計需要在同一時間創(chuàng)造好的產品（還有產品體驗）、好的公司，還有好的品類。這是一門既深且廣的學問。

Jawbone做的事情正好是反面的例子。

在公司成立的前16年，Jawbone令人驚艷地推出過三項足以創(chuàng)造全新品類的炫酷產品，這不是很多創(chuàng)業(yè)公司能辦到的。但是每一次Jawbone都沒辦法開發(fā)繼而統(tǒng)治自己創(chuàng)造出的品類，這也不是很多創(chuàng)業(yè)公司能辦到的。

早期的Jawbone 和一般硅谷創(chuàng)業(yè)公司沒兩樣：斯坦福大學的一名學生Alexander Asseily寫了一篇大四論文，討論能夠無線連接耳機的腕戴式手機。這篇論文后來變成AliphCom公司的創(chuàng)業(yè)計劃，日后公司改名為Jawbone。在研究腕戴式產品（這項產品從未順利開發(fā)成功）的時候，Jawbone 反倒開發(fā)出一款可以過濾雜音，但清楚接收用戶信號的耳機。于是他們拿到美國國防部的訂單，在幾次失敗的嘗試后，一個劃時代的產品誕生了：能隔絕環(huán)境噪音并且可連接手機的藍牙耳機。產品取名為Jawbone，推出時美國剛好通過法案規(guī)定汽車駕駛開車時不可使用手持耳機。

這個故事簡直是品類創(chuàng)造的范本。Jawbone 在對的時間提供了產品，解決一個非常明確的問題。

隨著Jawbone 銷售量一飛沖天，一流的投資機構排隊想投資這家公司，上市似乎也指日可待。但是公司完全沒有牢牢鞏固產品的地位，沒有有系統(tǒng)地開發(fā)高品質免提通話這個品類，沒有繼續(xù)開發(fā)市場對產品的需求，也沒有把握機會大量曝光，告訴大家他們是率先解決此問題的領導品牌。越來越多競爭對手推出類似的產品，消費者覺得Jawbone 也就是其中一種無線耳機。當某個消費者想買無線耳機，她可能不會想到自己需要的是Jawbone，比較可能的做法是去百思買比較各家無線耳機的性能跟價格再做決定。

一旦消費者這么想，表示品類缺失。現在來看，Jawbone有機會同時發(fā)展絕佳的產品、絕佳的企業(yè)、絕佳的品類，但它沒這么做，完全缺乏品類設計。Jawbone 的銷售量到了2009年開始下滑，原本的上市計劃也擱置。

這是該公司的第一個品類泡沫。到了2010年，Jawbone（這時已經改名了）做出了足以定義品類的藍牙音響，Jambox。財富雜志甚至介紹Jambox為“創(chuàng)造出全新的消費性品類”。但是又一次，Jawbone 完全沒做品類設計。于是包括Bose和羅技等公司紛紛快速推出和Jambox性能跟品質相當的產品，市場競爭激烈。到了2015年，Jambox在這個品類只有5％的市場占有率。

最后，Jawbone 看似胸有成竹的推出名叫UP3的腕帶式健身追蹤器，開發(fā)出健身手環(huán)品類。這一次，產品的推出時間有所耽擱，另一家公司Fitbit因此趁虛而入，拿走了這個品類。2015年Fitbit成了健身追蹤手環(huán)的品類王，在北美占有68％的市場。Fitbit變成該品類的代名詞； Jawbone 耳機、Jamebox音響、UP3健身手環(huán)則從未達到如此境界。一家創(chuàng)新能力如此高的公司，照理說應該可以像蘋果或亞馬遜一樣，但它的表現卻不如人意。

雖然Jawbone 很認真地推出創(chuàng)新產品，卻搞砸了品類設計。

蘋果旗下有數個品類王，但蘋果沒有發(fā)明其中任何一件；臉書不是世界上第一個社交網站；世界上第一臺電動車不是特斯拉做的。可是這些公司推出了和以前“不一樣”的產品，建立了能吸引消費者，引起消費者欲望的品類。發(fā)明產品的公司得到市場的感謝，定義并開發(fā)品類的公司則得到市場。

品類設計不僅僅是產品工程。很多創(chuàng)業(yè)者以為做出好產品就夠了，市場自然會看見并蜂擁而至。這個具傳染性的有毒思想連許多天才都無法幸免。事實上，最好的產品不一定會征服品類；不一樣的產品才會，一流的品類思維才會。最好的產品只會讓你在那些科技論壇上領個獎。

營銷經典《定位》里提到的理論現在其實依然成立。只不過，同樣的事現在是以加速度在發(fā)生。《定位》里對1970年代的描述頗令人莞爾，“市場上有太多產品，太多公司，太多信息”。那年代的電視多半只有三個頻道，轉盤式電話掛在墻上，而唯一能稱得上“搜索引擎”的則是地方圖書館。

一家公司在2000年如果需要100萬美金才能推出第一個可用的產品，到了2015年可能只需要1萬美金。所以，現在是有史以來開設公司和開發(fā)產品最便宜也最便利的時代。這也表示，任何一個大家所熟知的問題，市面上大概已經可以找到幾百個解決方案。這么多選擇令人根本無從下手。有需求的客戶，無論是企業(yè)或者個人，大多被迎面而來的宣傳搞得頭昏腦脹。于是，對人類而言，比較簡單明了的辦法是從自己想解決的問題出發(fā)。也因此，問題本身就成了一個商品品類。最能清楚掌握問題的公司通常就能定義并贏得該品類。換言之，成功的公司不只是賣答案，也要懂得賣問題。

對客戶來說，品類成為一種歸納的準則。社會大眾先是了解了公司定義出的問題，然后才出現對產品或服務的需求。Uber最早是用一個簡單明確的問題來定義品類：出租車服務通常很糟。隨著版圖擴張，它們也架構出一個更大的問題，擴大品類的涵蓋范圍：如何在不買車的情況下來去自如？ Uber必須讓人們了解這個問題現在已經可以用新科技解決了。很多時候，人們沒有意識到問題是可以被解決的。

當群眾了解了問題，大家會去找最受歡迎的解決方案。市面上琳瑯滿目的產品與服務，沒有人可以一樣一樣地研究比較，所以我們會選擇領導品牌。網絡讓每個人輕易找到最流行的方案，一擁而上。可以說只要問題（也就是品類）一被社會了解，群眾就會找到最受歡迎的方案。

關于品類和消費者如何做出購買判斷的理論，其實已經存在一段時間。甚至早在70年代的書籍就寫到，“將他人、物件、品牌排出優(yōu)劣順序，不僅是方便有效的組織辦法，也是避免自己被復雜生活壓得喘不過氣的必要手段。”然而，假如有個1960年代的人穿越到現在，恐怕光瀏覽一下蘋果商店，整個腦子都要燒壞了。70年代新產品或新品類出現的速度，比現在慢很多，因為進入障礙高。當時的新產品一定是實體產品，需要制造并且配銷。要打響品牌，就得花錢購買昂貴的電視或出版物廣告。而現在，開發(fā)一款小游戲，只需要幾個人一個月，發(fā)布出去即可。只要用戶喜歡，產品很快爆紅。

在如今這個選擇充斥的時代，人們反而想辦法減少自己的選擇。Daniel Kahneman在著作《Thinking, Fast and Slow》中提過，人類的大腦存在超過55個不同的認知偏差協助形成非邏輯性的決定，因為主要憑借的是直覺，所以和事實與邏輯經常有落差。這是因為人類大腦在走捷徑，讓做決定更快更容易，特別是在信息爆炸的情況下。

其中一種認知偏差稱為“錨定效應”，表示我們最早接收到的信息，通常會影響我們對后面信息的處理。例如，談判桌上的第一個提案，一般比后面其他的提案更有影響力。在品類的世界，最早解決問題的公司，會在消費者心中占有重要地位。其他后到的公司，都會被拿來和前者做比較。另外一個認知偏差是“支持選擇偏差”，人類傾向美化自己所做的選擇，只因為我們已經選了。這表示一旦你用了某項新品類產品或服務，即使后面出現稍好的產品，你還是覺得你手上的果然是最好的選擇。這也解釋了為何即使其他公司推出確實比較好的產品，品類王依然屹立不搖。一旦人們選擇了王者，就始終相信王者絕對比其他人好，不管是不是真的。所以擁有更好技術的公司，仍然可能輸掉品類之戰(zhàn)；品類王位置穩(wěn)固，消費者也認同后，其他都不重要了。

品類之王的概念也和人類的從眾心態(tài)有關。當我們的看法和團體中其他人不一樣時，大腦會發(fā)出錯誤警示，警告我們自己可能是錯的。這個效應加速了品類之王的誕生，消費者選擇品類王只因為這是其他許多人的選擇。對有些人來說，做出重大購買決定的壓力大到無法承受。

如果我們去看2000年到2015年間所有上市的美國科技公司，會發(fā)現一家公司最適合進行公開上市的時間，是創(chuàng)立后的6到10年間。甲骨文、思科、高通、Google、VMWare和小紅帽，都是在這個時間點首次公開上市的品類王之一。大部分在這段時期內上市的公司都是品類王。

一個新市場（也就是新品類）的演化階段是——在市場最早期階段，公司的數量扶搖直上，這個階段新的品類才剛定義完成，每個進入市場的玩家都搶著要解決問題。到了中間階段，公司數量下降，因為王者已經出現，漸漸淘汰競爭對手（品類王的市場占有率越來越高）。最后的階段里，公司數量來到最低點，因為品類王已經掌握整個市場。

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